深圳科技工業(yè)園總公司戰(zhàn)略實施方案(節(jié)選)

議題階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門將來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素養(yǎng)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃附錄二：新設(shè)計的引資、投資、預(yù)算簡略流程圖附錄三：涉及部門的部門職能描述附錄四：涉及部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)附錄五：涉及部門的關(guān)鍵崗位職能描述附錄六：能力素養(yǎng)模型的設(shè)計1議題階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門將來的績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素養(yǎng)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃2本階段目標(biāo)基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進行組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績效評估及能力進展模型的設(shè)計通過雙方在本階段的親密合作，充分傳授安達信在相關(guān)領(lǐng)域的閱歷和方法論，以使客戶在項目結(jié)束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略3議題階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門將來的績效評估指標(biāo)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素養(yǎng)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃4科技園總公司組織架構(gòu)的重組概要公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)最佳業(yè)務(wù)實踐和相關(guān)行業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)體系科技園組織架構(gòu)的重組5I.概要公司治理的目標(biāo)是在公司管理層、股東和董事會三方面參加者之間建立起有效的負(fù)責(zé)關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督，而達到其最終目標(biāo)是“保護股東利益”。一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等簡略問題。只有落實到這些層面才具備可操作性。全球最佳業(yè)務(wù)實踐企業(yè)的股東通過董事會、監(jiān)事會、各種專業(yè)委員會、派駐高級管理層或?qū)I(yè)線的內(nèi)部政策并協(xié)作適當(dāng)?shù)目冃Э荚u和激勵手段來監(jiān)督掌握公司經(jīng)營管理層和子公司的簡略行為。我們對科技園總公司的章程進行了討論，對比公司法及先進企業(yè)相關(guān)的要求進行了差異分析，結(jié)合我們多年的企業(yè)內(nèi)部掌握管理閱歷，對總公司監(jiān)控事項進行了歸類、明晰和補充。在此基礎(chǔ)上與科技園高級管理層簡略商量確定了適合總公司監(jiān)控要求的權(quán)限設(shè)置。6II.公司治理的目標(biāo)科技園總公司的公司治理目標(biāo)是在其總公司高級管理層、股東和董事會三方面參加者之間建立起有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督和制約，而達到其最終目標(biāo)是“保護股東權(quán)益”。董事會作為股東代表積極行使其被賦予的權(quán)力監(jiān)控子公司管理層行為保護股東權(quán)益影響

重大經(jīng)營活動子公司管理層通過規(guī)范公司運作，

保證公司科學(xué)決策、有效運行和發(fā)展、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)清楚了解

重大經(jīng)營活動制衡董事會通過專門委員會、規(guī)范總公司的管理機制從而實現(xiàn)實際效用的控制制衡7II.良好公司治理的特征衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)：如何使公司最有效地運行如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和進展如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護和滿意一個能夠保護股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特征：董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力股東、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和權(quán)限有清楚的界定符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進行相應(yīng)管理能夠準(zhǔn)時、充分地進行重要信息的報告8II.公司治理模式設(shè)計的要點一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等簡略問題。只有落實到這些層面才具備可操作性。公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗位職責(zé)獎懲影響確定崗位及職責(zé)規(guī)范制定框架制定和決策限制細化落實限制9III.最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系董事會管理最佳實踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐最佳實踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示10董事會管理最佳實踐

－與《公司法》之間的對應(yīng)關(guān)系建立獨立于管理層的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)確保董事會成員的最佳組成對行業(yè)及公司的基本情況進行了解隨時了解在經(jīng)營上取得的重大進展確認(rèn)戰(zhàn)略設(shè)想、組織架構(gòu)，監(jiān)控工作業(yè)績、執(zhí)行股東決議組織支配股東大會等各種會議，向股東匯報提高董事會的工作成效評價董事會的工作成效，在必要時作適當(dāng)調(diào)整制訂特定的方法評價公司的管理人員確保關(guān)鍵的管理資源能夠到位并評價高層管理人員的工作業(yè)績依據(jù)業(yè)績決定薪酬經(jīng)營計劃和

投資方案年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案利潤安排方案和彌補虧損方案增加或者削減注冊資本的方案以合并、設(shè)立、解散的方案發(fā)行公司債券方案《公司法》規(guī)定公司基本管理制度聘任或者解聘公司經(jīng)理，依據(jù)經(jīng)理的提名決定酬勞事項聘任、解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人《公司法》規(guī)定與利益相關(guān)者進行充分溝通公司組織架構(gòu)11董事會管理最佳實踐

－董事會組成的考慮因素（續(xù)）我國公司治理構(gòu)架在董事會的組成上，由于管理層與董事會剝離的雙層治理結(jié)構(gòu)，而且又設(shè)立了獨立的監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)事會，所以主要考慮的因素是董事會在專門職能上的執(zhí)行能力。董事會構(gòu)成單一，監(jiān)控困難董事會能力有限，執(zhí)行不利設(shè)立具有專家或顧問的專業(yè)技能委員會支持董事會的工作大比例引進多種專業(yè)技能的外部董事聘任具有專業(yè)背景的董事，對董事會進行培訓(xùn)設(shè)立專門委員會如審計委員會、薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會等12III.最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系董事會管理最佳實踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐最佳實踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示13監(jiān)事會最佳實踐

－監(jiān)事會應(yīng)有職能監(jiān)事會應(yīng)對公司內(nèi)的財務(wù)領(lǐng)域進行財務(wù)監(jiān)察和財務(wù)掌握，其應(yīng)履行的監(jiān)督職能包括：對董事會和高層管理者執(zhí)行股東會和董事會決議情況的監(jiān)督對執(zhí)行公司規(guī)章制度情況的監(jiān)督對是否有違法現(xiàn)象的監(jiān)督其他危害小股東利益以及公司利益行為的監(jiān)督監(jiān)事會應(yīng)被給予與董事會平行的地位，使其工作職能得到保障，便于其充分發(fā)揮對董事會的監(jiān)管，制衡作用。制衡的要素監(jiān)事會的監(jiān)督機制應(yīng)能夠直接地作用于決策過程之中，而不是只是一種事后監(jiān)督。建立獨立監(jiān)事制度。監(jiān)事會成員大多不應(yīng)兼任公司的其他內(nèi)部職務(wù)。監(jiān)事會工作不應(yīng)受到公司內(nèi)部各種利益的制約和局限，監(jiān)督具有獨立性和客觀性。14監(jiān)事會最佳實踐

－人員要求

監(jiān)事會由3--5人組成。同時應(yīng)引進獨立監(jiān)事制度，由獨立董事?lián)?dāng)監(jiān)事會主席。此外，應(yīng)設(shè)非執(zhí)行監(jiān)事1--2人。執(zhí)行監(jiān)事也應(yīng)有1--2人，便于隨時了解公司經(jīng)營管理情況。監(jiān)事會的監(jiān)督功能應(yīng)由具備合格素養(yǎng)的人員出任相應(yīng)的監(jiān)督職能。監(jiān)事會人員要求具有法律、財務(wù)等方面的專業(yè)技能熟識現(xiàn)行財務(wù)會計制度以及規(guī)章能對財務(wù)報告進行深化的分析擁有勝任財務(wù)監(jiān)督職能人員的道德素養(yǎng)監(jiān)事會主席（獨立董事）非執(zhí)行監(jiān)事執(zhí)行監(jiān)事監(jiān)事會人員組成15內(nèi)審部最佳實踐內(nèi)審部門一般都隸屬于審計委員會，對經(jīng)營管理部門實施有效的監(jiān)督和掌握。設(shè)置審計委員會領(lǐng)導(dǎo)之下或董事會直接領(lǐng)導(dǎo)之下的內(nèi)部審計部門，能夠較好地解決信息不對稱問題，進而較好地解決代理問題，實現(xiàn)有效的公司治理。從審計本身來看，這種組織設(shè)置使得內(nèi)部審計部門獨立于經(jīng)營管理部門之外，最利于內(nèi)部審計作用的充分發(fā)揮。

對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行審計常常和持續(xù)地供應(yīng)有關(guān)公司經(jīng)營情況的各種信息較好地解決信息不對稱問題較好地解決代理問題利于保持審計獨立性對經(jīng)營管理部門實施有效的監(jiān)督和掌握利于保證審計結(jié)論的客觀性實現(xiàn)有效的公司治理審計委員會或董事會領(lǐng)導(dǎo)16III.最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系董事會管理最佳實踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示17最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系

－專業(yè)管理委員會從董事會的兩項主要功能來看，一項功能是檢查和監(jiān)督公司的長期投資戰(zhàn)略。為了解決決策問題，公司董事會傾向于專門成立財務(wù)委員會(FinanceCommittee)和長期戰(zhàn)略委員會(Long-termInIIIestmentCommittee)，或稱戰(zhàn)略進展委員會(StrategicDeIIIelopmentCommittee)。另一項功能就是減輕和緩和股東和最高管理層之間的代理沖突(Fama&Jensen，1983)。一般而言，公司傾向于在董事會下設(shè)立審計委員會(AuditCommittee)和薪酬委員會(RemunerationCommittee)這樣兩個委員會來扮演獨立監(jiān)督者的角色。由于獨立董事所具有的客觀獨立性，我們有理由信任獨立董事比內(nèi)部董事更能成為一名良好的監(jiān)督者，這樣公司就傾向于在審計委員會和酬勞委員會中增加獨立董事的比例，以至于委員會成員全部或多數(shù)(超過50%)都由獨立董事所組成，如美國法律討論所(AmericanLawInstitute)有關(guān)公司治理原則第三部分(PrinciplesofCorporateGoIIIernancePart)(1984)和商業(yè)圓桌會議(BusinessRoundtable)有關(guān)公司治理與美國競爭力部分(CorporateGoIIIernanceandAmericanCompetitiIIIeness)(1990)都主張審計委員會和酬勞委員會完全由獨立董事所組成。18III.最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系董事會管理最佳實踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示19最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示公司治理建議手段啟示目標(biāo)保護股東權(quán)益完善公司章程中與公司治理相關(guān)的條款明晰股東大會、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)設(shè)立董事會專門委員會，并明確職能建立董事、監(jiān)事、高級管理層績效評價與激勵體系強化董事會管理強化監(jiān)事會管理強化專業(yè)委員會管理強化審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)管理完善總公司職能部室功能設(shè)立審計委員會、內(nèi)部審計部門并明確職能設(shè)計具體控制流程優(yōu)化股東會、董事會、監(jiān)事會、專門委員會成員素質(zhì)及組成從最佳業(yè)務(wù)實踐和同行業(yè)公司的借鑒，我們可以得出一些對科技園總公司如何完善其公司治理、組織結(jié)構(gòu)的啟示和建議手段。20IV.科技園組織架構(gòu)的重組組織架構(gòu)設(shè)計的主要原則結(jié)合客戶戰(zhàn)略針對客戶組織架構(gòu)的問題結(jié)合全球最佳實踐結(jié)合法律法規(guī)結(jié)合流程設(shè)計原則21主要戰(zhàn)略建議及對組織設(shè)計的主要啟示集中精力，保證有足夠的資源經(jīng)營和開發(fā)深圳科技工業(yè)園調(diào)整與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的其它業(yè)務(wù)加強企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)，堅決貫徹新的戰(zhàn)略實施；應(yīng)有專門的業(yè)務(wù)部門各自負(fù)責(zé)園區(qū)經(jīng)營和投資業(yè)務(wù)；應(yīng)加強人力資源管理的功能和財務(wù)管理功能，這兩個部門應(yīng)樂觀加入到公司的管理決策中，促使企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型；22現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題股東董事會董事長、黨委書記監(jiān)事會總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理天鼎公司產(chǎn)權(quán)部進展部信息部貿(mào)易部房產(chǎn)部人力資源部法律事務(wù)部辦公室西甫公司財務(wù)部審計部董辦開發(fā)公司物業(yè)公司高新城貿(mào)易公司黨委紀(jì)委書記黨群辦保衛(wèi)科秘書科行政科外事科車隊意杰公司科意公司派瑞科特羅克斯金科公司韻科進展部僅負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)投資機會，專業(yè)職能分工不夠清楚和完整，投資業(yè)務(wù)職能較為分散產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)控股公司的營運管理、退出的建議并上報總經(jīng)理辦公會，同時協(xié)調(diào)總公司預(yù)算的啟動和匯總工作。部門專業(yè)職能不清楚，部門的績效評估可操作性不強董事會缺乏專業(yè)管理委員會協(xié)助其執(zhí)行檢查‘監(jiān)督的職能23現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題（續(xù)）股東董事會董事長、黨委書記監(jiān)事會總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理天鼎公司產(chǎn)權(quán)部進展部信息部貿(mào)易部房產(chǎn)部人力資源部法律事務(wù)部辦公室西甫公司財務(wù)部審計部董辦開發(fā)公司物業(yè)公司高新城貿(mào)易公司黨委紀(jì)委書記黨群辦保衛(wèi)科秘書科行政科外事科車隊意杰公司科意公司派瑞科特羅克斯金科公司韻科僅負(fù)責(zé)開發(fā)工作，相關(guān)流程的不同職能過于分散，不利于整體效率的提高房產(chǎn)部負(fù)責(zé)房產(chǎn)的前期規(guī)劃、立項和后期銷售，與開發(fā)工作連接不夠親密工作職能比較單薄，并未參加全面的人力資源管理較多的精力放在訴訟案件的處理上，專業(yè)職能不完整僅負(fù)責(zé)財務(wù)核算、簡潔的融資工作，專業(yè)職能得不到全面的發(fā)揮24將來組織架構(gòu)建議組織架構(gòu)方案和部室職責(zé)是適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核方面的要求而產(chǎn)生的結(jié)果，因此將隨著這些因素的變化而轉(zhuǎn)變。在確定組織架構(gòu)方案時，初期的功能和人員配置可能比較簡潔，在適當(dāng)時期需要考慮科技園總公司的實際需要和將來總公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)的變化進行相應(yīng)的調(diào)整。鑒于公司目前的管理狀況比較薄弱，我們建議總公司在明年進行完整的簡略流程設(shè)計和優(yōu)化，并在流程設(shè)計過程中對組織架構(gòu)方案進行更為周到的考慮。25將來的組織架構(gòu)圖—董事會層面各業(yè)務(wù)及職能部門總經(jīng)理薪酬與考核委員會董事會董事會辦公室戰(zhàn)略決策委員會審計委員會審計部26董事會辦公室

主要職能董事會辦公室董事會日常行政事物處理戰(zhàn)略調(diào)研、政策性討論協(xié)助預(yù)算管理工作參加控股企業(yè)高層委派人員的管理協(xié)調(diào)、監(jiān)督董事會決議的執(zhí)行情況列席董事會和股東會議組織預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和期末考評工作27科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議

設(shè)立并強化總公司審計委員會、內(nèi)部審計部審計監(jiān)察職能審計委員會對董事會負(fù)責(zé)，向董事會匯報審計委員會是公司內(nèi)部審計稽查工作的格外設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，代理董事會的委托指導(dǎo)內(nèi)部審計部或外聘專業(yè)顧問公司對管理層的經(jīng)營活動履行檢查。審計委員會不參加企業(yè)經(jīng)營活動的決策，但審計委員會與內(nèi)部審計之間關(guān)系親密，通過內(nèi)部審計和外部審計開展的一系列活動促使經(jīng)營者供應(yīng)真實會計信息、有效地履行其管理職責(zé)。審計委員會由外聘專業(yè)詢問顧問（若不外聘顧問，則要求委員會成員熟識會計、審計業(yè)務(wù)，具備審計能力）、公司董事長、不兼任管理職務(wù)的董事、黨委書記、審計監(jiān)察部門經(jīng)理共同組成，董事長任委員會主任。28科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議

設(shè)立并強化總公司審計委員會、內(nèi)部審計部審計監(jiān)察職能（續(xù)）財務(wù)報告復(fù)核年度已審財務(wù)報表復(fù)核中期未審財務(wù)報表復(fù)核其他財務(wù)報告復(fù)核公布前的盈利數(shù)復(fù)核公司會計原則內(nèi)部掌握評價內(nèi)部掌握的充分性與有效性公司內(nèi)部掌握、對公司重大的關(guān)聯(lián)交易進行審查審定內(nèi)部審計制度及程序評價內(nèi)審人員工作表現(xiàn)審定內(nèi)審工作報告依據(jù)內(nèi)審意見作出相應(yīng)懲罰或敦促改進的決定檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險審計委員會審計委員會主要職責(zé)29審計部

主要職能審計部內(nèi)部規(guī)劃公司內(nèi)部管理批閱總公司審計專項批閱參加公司內(nèi)部管理手冊的修訂內(nèi)審規(guī)章制度編制及修訂合法合規(guī)性審計投資開發(fā)項目審計協(xié)助投資企業(yè)投資收益審計處理違規(guī)行為的建議工程決算審計協(xié)作盡職調(diào)查離任審計30科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議

設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能戰(zhàn)略決策委員會對董事會負(fù)責(zé)，向董事會匯報戰(zhàn)略決策委員會是公司長期進展戰(zhàn)略，重大投資和預(yù)算管理的格外設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是總公司董事會的專業(yè)參謀機構(gòu)，其目的是為了提高上述領(lǐng)域的專業(yè)化決策質(zhì)量，并推動在全集團建立起自上而下的預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略決策委員會由外聘的若干專業(yè)戰(zhàn)略、投資、財務(wù)顧問、以及總公司董事長、監(jiān)事代表、總經(jīng)理、職能部室主要負(fù)責(zé)人共同組成，并由董事長擔(dān)當(dāng)委員會主任，由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集戰(zhàn)略決策委員會臨時會議。31戰(zhàn)略決策委員會主要職責(zé)科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議

設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）批閱預(yù)算滾動調(diào)整方案召集年度預(yù)算會議預(yù)算方案的批閱與考核戰(zhàn)略決策委員會制定公司長期進展戰(zhàn)略監(jiān)督核實公司重大投資開發(fā)決策32科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議

設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）薪酬與考核委員會主要職責(zé)對董事會負(fù)責(zé)，向董事會匯報薪酬與考核委員會是公司薪酬與績效管理的格外設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是總公司董事會在人力資源方面的專業(yè)參謀機構(gòu)，其目的在于加強董、監(jiān)事、子公司高級管理人員的考核與激勵管理。薪酬與考核委員會由外聘若干專業(yè)人力資源詢問顧問、董事長、黨委書記以及人力資源部經(jīng)理共同組成，并由董事會兼任委員會主任，由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集薪酬與考核委員會管理委員會臨時會議。33科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議

設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）制定董、監(jiān)事與高級管理人員考核的標(biāo)準(zhǔn)核定董、監(jiān)事、高級管理人員的薪酬政策方案對董、監(jiān)事與高級管理人員進行考核薪酬與考核委員會薪酬與考核委員會主要職責(zé)34將來的組織架構(gòu)圖–公司管理層面董事長、黨委書記經(jīng)營班子投資部開發(fā)公司物業(yè)公司貿(mào)易公司紀(jì)委書記意杰公司科意公司派瑞科金科公司韻科園區(qū)經(jīng)營部高新城天鼎公司西甫公司人力資源部法律事務(wù)部辦公室財務(wù)部園區(qū)開發(fā)部黨群辦35將來總公司組織架構(gòu)的特點通過組織扁平化提高公司內(nèi)部管理效率，各部門經(jīng)理對各自經(jīng)營、管理業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)，并直接向總經(jīng)理匯報加強專業(yè)職能部門的管理力度，如人力資源管理部、財務(wù)管理部和法律事物部三大核心業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)端到端的業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)的整體績效負(fù)責(zé)36投資部

主要職能投資部投資規(guī)劃年度投資預(yù)算的編制投資項目管理投資項目過程時間、成本、質(zhì)量及風(fēng)險監(jiān)控投資回報評估及定期總結(jié)子公司日常經(jīng)營活動監(jiān)控投資概預(yù)算管理投資項目立項報告編制投資項目日常監(jiān)管子公司董事、監(jiān)事派出人員任命子公司高級管理人員評價投資企業(yè)管理中期投資規(guī)劃擬定制定及執(zhí)行退出方案參股企業(yè)投資管理市場調(diào)研37園區(qū)開發(fā)部

主要職能園區(qū)開發(fā)部設(shè)計、施工單位選擇簡略施工計劃工程管理園區(qū)開發(fā)產(chǎn)權(quán)登記、房產(chǎn)證辦理挖掘目標(biāo)客戶引資戰(zhàn)略的擬定市場調(diào)研融資渠道的建議落實土地資源園區(qū)建設(shè)項目規(guī)劃負(fù)責(zé)總公司出租、待售房產(chǎn)的維修38園區(qū)經(jīng)營部

主要職能園區(qū)經(jīng)營部房屋管理和維護物業(yè)管理園林綠化水電及公用設(shè)施管理物業(yè)管理詢問房產(chǎn)定價房地產(chǎn)銷售租賃策略售后服務(wù)高新城房地產(chǎn)銷售、租賃39法律事務(wù)部

主要職能法律事務(wù)部出席庭審合同及對外法律性文件參加重大合同的擬定和談判總公司規(guī)章制度內(nèi)部法律詢問訴訟性法律事務(wù)非訴訟性法律事務(wù)收集證據(jù)40財務(wù)部

主要職能納稅申報管理財務(wù)管理資金管理財務(wù)部會計核算投資業(yè)務(wù)核算圓區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù)核算財務(wù)分析總帳核算預(yù)算管理對外會計報表內(nèi)部管理會計報表帳務(wù)核算合并報表報表管理財務(wù)風(fēng)險管理滾動預(yù)算調(diào)整匯總整理預(yù)算預(yù)算執(zhí)行分析制定財務(wù)管理規(guī)章制度制定會計核算規(guī)章制度籌資管理工程預(yù)算和決算核定41人力資源部

主要職能績效

管理員工

培訓(xùn)人員

聘請人力資源部人力資源規(guī)劃職務(wù)說明和人員編制內(nèi)部聘請一般社會聘請、新畢業(yè)生、緊缺人才聘請出國培訓(xùn)績效管理體系的建立部門和員工績效管理績效考核結(jié)果申訴員工職業(yè)生涯職業(yè)生涯設(shè)計員工晉升專業(yè)技術(shù)職稱評定工資、獎金發(fā)放薪資報表編制考勤管理結(jié)構(gòu)性人員調(diào)整員工待崗、辭職、解聘員工信息檔案管理薪資福利結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整薪酬

管理其他

人事管理人力資源規(guī)劃制定人力資源政策新進員工培訓(xùn)在職培訓(xùn)42辦公室

主要職能領(lǐng)導(dǎo)日程支配領(lǐng)導(dǎo)行政事務(wù)處理領(lǐng)導(dǎo)電話接聽、報告起草領(lǐng)導(dǎo)文件檔案整理辦公室娛樂和公益活動組織會議紀(jì)要整理領(lǐng)導(dǎo)視察及外事接待檔案管理公文管理報刊征訂印章管理秘書會議會務(wù)支配公關(guān)接待文檔印章管理本地政府關(guān)系車輛年檢上稅車輛管理車輛維護保養(yǎng)司機管理調(diào)度辦公用品及固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)的收貨、安裝、轉(zhuǎn)移、報廢、銷售辦公用固定資產(chǎn)維修盤點、臺帳和卡片管理辦公用品、辦公設(shè)備選購及供應(yīng)商管理43黨群辦

主要職能黨群辦工會管理平安保衛(wèi)員工政治思想教育計劃生育工作團組織工作黨務(wù)管理44議題階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門將來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素養(yǎng)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃45引資管理流程優(yōu)化引資管理流程的概念性設(shè)計制定并批復(fù)園區(qū)開發(fā)戰(zhàn)略制定行動計劃、挖掘潛在客戶理解目標(biāo)客戶的投資行為特點完成并批復(fù)項目概況書落有用地指標(biāo)47引資管理流程優(yōu)化流程現(xiàn)狀的主要描述缺乏長遠的與公司戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的引資策略市場前期調(diào)研工作（簡略指可行性報告）缺乏實際的、客觀的市場數(shù)據(jù)決策流程不夠科學(xué)通過訪談，科技園的引資決策的籌備工作由房產(chǎn)部和開發(fā)公司共同完成，可行性報告提交給總經(jīng)理辦公會商量決定，沒有完整的項目論證步驟和決策依據(jù)；對園區(qū)經(jīng)營項目缺乏跟蹤管理，沒有適時的績效考核潛在影響引資過于分散，不利于科技園建立自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢增加園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險，不利于公司的長遠進展48改造的總體原則制定與公司進展戰(zhàn)略相配套的引資戰(zhàn)略組建專家論證組加強園區(qū)開發(fā)決策的科學(xué)性新流程的收益合理掌握園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險通過持續(xù)不斷的評估總結(jié)，提高園區(qū)開發(fā)經(jīng)營的投資回報率引資管理流程優(yōu)化49預(yù)算管理流程優(yōu)化預(yù)算管理流程優(yōu)化預(yù)算管理流程1.2 預(yù)算的編制1.1 預(yù)算的啟動1.3 預(yù)算的審批和下達1.4 預(yù)算的調(diào)整1.5 預(yù)算的執(zhí)行1.6 預(yù)算的考核激勵51預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則流程現(xiàn)狀的主要描述公司預(yù)算管理現(xiàn)狀主要是為了滿意股東深圳市投資管理公司要求下屬子公司編制和實現(xiàn)經(jīng)營計劃的要求并向本公司的下屬子公司進一步分派計劃的過程。潛在影響編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標(biāo)，而以管理者是否能完成經(jīng)營計劃為目標(biāo)。在此種目標(biāo)趨勢下，往往通過保守估量計劃值或調(diào)節(jié)最終實現(xiàn)結(jié)果的方式來向上應(yīng)付計劃；通過不理性的投資管理行為向下分派計劃。企業(yè)經(jīng)營者的短期經(jīng)營行為嚴(yán)重，影響企業(yè)長足進展。52改造的總體原則將預(yù)算管理作為一個自主經(jīng)營的企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而制定并監(jiān)控在將來一段時期內(nèi)的量化的行動計劃的管理工具來使用。新流程的收益合理安排資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。準(zhǔn)時監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)的進度。有效掌握費用和支出。猜測現(xiàn)金流和利潤。預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則53預(yù)算的啟動流程預(yù)算管理流程1.2 預(yù)算的編制1.1 預(yù)算的啟動1.3 預(yù)算的審批和下達1.4 預(yù)算的調(diào)整1.5 預(yù)算的執(zhí)行和評估1.6 預(yù)算的考核激勵54預(yù)算的啟動流程流程現(xiàn)狀的主要描述公司預(yù)算的啟動以產(chǎn)權(quán)部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營計劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點。只傳達上級機構(gòu)的簡潔的預(yù)算依據(jù)（以本年計劃數(shù)增長一合理幅度），沒有本企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況擬定的預(yù)算依據(jù)。潛在影響預(yù)算沒有從公司的管理需要動身，考慮到公司實際預(yù)算編制的流程和時間，主動支配下一年度的預(yù)算。如果股東通知發(fā)放滯后，就將沒有足夠的時間編制合理的預(yù)算。而且產(chǎn)權(quán)部對下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。下級機構(gòu)無法了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望，無法確定自身的行動計劃是否和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，從而進行的人、財、物和利潤等的預(yù)算具有盲目性，有些短期預(yù)算行為可能和公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，如園區(qū)的建設(shè)和長期規(guī)劃不相適應(yīng)。55改造的原則將預(yù)算管理和公司的戰(zhàn)略緊密相連。 -公司應(yīng)設(shè)立格外設(shè)預(yù)算管理機構(gòu)戰(zhàn)略決策委員會領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督預(yù)算工作全面開展，設(shè)立預(yù)算管理的常設(shè)機構(gòu)董事會辦公室簡略組織預(yù)算工作。

-董事會辦公室應(yīng)組織各部門人員在正式預(yù)算啟動之前進行初步猜測摸底并草擬預(yù)算總綱。

-戰(zhàn)略決策委員會應(yīng)召開預(yù)算啟動會議，傳達公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、盼望達到的關(guān)鍵指標(biāo)值、預(yù)算依據(jù)和時間進度。新流程的收益使各個責(zé)任中心清楚了解公司的戰(zhàn)略，有據(jù)可依地制定行動計劃和簡略預(yù)算，全都向公司的戰(zhàn)略方向努力。將公司的戰(zhàn)略分解到簡略的行動計劃，并通過預(yù)算將其量化并落實到責(zé)任中心，使得戰(zhàn)略的實現(xiàn)更加有保障。公司清楚的遠景規(guī)劃和目標(biāo)藍圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵作用更明顯地表現(xiàn)出來。預(yù)算的啟動流程56預(yù)算啟動流程的概念性設(shè)計進行初步猜測摸底召開預(yù)算啟動會議下發(fā)年度預(yù)算總綱草擬年度預(yù)算總綱正式進行預(yù)算編制57預(yù)算的編制預(yù)算管理流程1.2 預(yù)算的編制1.1 預(yù)算的啟動1.3 預(yù)算的審批和下達1.4 預(yù)算的調(diào)整1.5 預(yù)算的執(zhí)行和評估1.6 預(yù)算的考核激勵58預(yù)算的編制流程-編制的責(zé)任中心流程現(xiàn)狀的主要描述預(yù)算編制的責(zé)任中心不明確?？偣靖鱾€部門和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規(guī)定。潛在影響預(yù)算的編制落實不到部門，公司只有1/3的利潤（子公司投資收益產(chǎn)生的利潤）是通過簽訂責(zé)任書的形式進行落實。如產(chǎn)權(quán)部和進展部都是公司的業(yè)務(wù)部門，卻作為成本中心只制作管理費用的預(yù)算，沒有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤小，而且患病投資企業(yè)最終倒閉帶來的巨大損失。如公司的房產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有作為利潤中心來制定預(yù)算，而只將本部房產(chǎn)部作為收入中心來制作房產(chǎn)經(jīng)營銷售計劃；又由于房產(chǎn)部和開發(fā)公司分別進行房產(chǎn)開發(fā)流程中的規(guī)劃和操作步驟，所以房產(chǎn)經(jīng)營的銷售成本沒有簡略的部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部只能粗略地進行成本結(jié)轉(zhuǎn)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤沒有保障。59改造的原則明確預(yù)算的責(zé)任中心：-利潤中心（對收入、成本、費用和利潤負(fù)責(zé)）：園區(qū)經(jīng)營部、投資部（投資部再負(fù)責(zé)下屬子公司的預(yù)算編制并作為投資部的利潤來源）-成本中心（對成本或費用負(fù)責(zé)）：辦公室、人力資源部、財務(wù)部、法律事務(wù)部、黨群辦、董事會辦公室新流程的收益使公司的預(yù)算制作能落實到各個責(zé)任中心，各個責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)得到保障。預(yù)算的編制流程-編制的責(zé)任中心60改造的原則各個責(zé)任中心依據(jù)預(yù)算總綱和本部門的實際情況制定相應(yīng)的行動計劃，并用年度工作計劃的方式書面紀(jì)錄。依據(jù)工作計劃合理地估計所需要的人、財、物，每個責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)選購預(yù)算、費用預(yù)算，兩個利潤中心還需要簡略編制簡略的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤預(yù)算。新流程的收益真正通過預(yù)算制作貫徹公司戰(zhàn)略，使之成為可實施的簡略行動方案。更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個利益實體對資源的需求，將資源用于對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)最有利的地方。更加注意實際人力資本和財務(wù)資本的投資成本，提高資本的使用效率。預(yù)算的編制流程-編制的種類61改造的原則將園區(qū)經(jīng)營部和投資部作為利潤中心來編制預(yù)算，要求兩個部有獨立的收入、成本、費用和利潤預(yù)算。加強對房產(chǎn)開發(fā)項目和投資項目的分項目核算，精準(zhǔn)核算每個房產(chǎn)項目的存貨成本和計算單位面積成本；精準(zhǔn)記錄長期投資的投資成本并準(zhǔn)時評估長期投資的減值籌備。在預(yù)算中依據(jù)精準(zhǔn)核算得到的單位面積成本信息和預(yù)算銷售面積來預(yù)算銷售成本。在投資業(yè)務(wù)的成本預(yù)算中要考慮到將要出售項目的投資成本和尚持有項目的投資減值籌備。新流程的收益將預(yù)算作為一個成本管理的手段，將成本管理落實到責(zé)任中心。預(yù)算的成本信息更加真實地猜測實際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正緣由。預(yù)算的編制流程-編制的方法（成本）62改造的原則改造費用預(yù)算科目，預(yù)算科目應(yīng)該區(qū)分于會計科目，依據(jù)費用發(fā)生的動因和性質(zhì)明確規(guī)定預(yù)算方法。擴大落實到每個部門的費用范圍，將人事費用、出國費用等都列入可控范圍。若屬于公共費用，也應(yīng)由指定部門進行預(yù)算和掌握并依據(jù)合理的比例分?jǐn)偟礁鱾€受益部門。每一科目的費用預(yù)算都必須寫明預(yù)算的依據(jù)。如園區(qū)經(jīng)營部銷售費用的預(yù)算應(yīng)該和銷售收入預(yù)算有規(guī)律對應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營部的業(yè)務(wù)招待費預(yù)算應(yīng)和籌備進行的投資和銷售活動有對應(yīng)關(guān)系；各部門的會務(wù)費應(yīng)有相應(yīng)的會議名稱、目的來支持。新流程的收益將費用管控真正落實到每個部門。通過預(yù)算過程來端詳不增值的活動和不需要發(fā)生的費用，真正掌握費用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。預(yù)算管理委員會審查預(yù)算更加有據(jù)可尋，各部門為了經(jīng)營擴大需要增加費用預(yù)算也有理可述。預(yù)算的編制流程-編制的方法（費用）63預(yù)算編制流程的概念性設(shè)計工作計劃的編制各成本中心費用預(yù)算的編制園區(qū)經(jīng)營部利潤預(yù)算的編制現(xiàn)金收支預(yù)算的編制固定資產(chǎn)預(yù)算的編制公司全面預(yù)算的匯總投資部利潤預(yù)算的編制人力資源預(yù)算的編制64預(yù)算的審批和下達流程預(yù)算管理流程1.2 預(yù)算的編制1.1 預(yù)算的啟動1.3 預(yù)算的審批和下達1.4 預(yù)算的調(diào)整1.5 預(yù)算的執(zhí)行和評估1.6 預(yù)算的考核激勵65流程現(xiàn)狀的主要描述由于預(yù)算的制作對預(yù)算的依據(jù)沒有簡略的列明，預(yù)算的審核也沒有標(biāo)準(zhǔn)，只能參照歷史數(shù)據(jù)進行批復(fù)。潛在影響各部門由于關(guān)注本年節(jié)省費用，下年核準(zhǔn)的可用費用就會相應(yīng)的削減，所以就在年終發(fā)生突擊花費的現(xiàn)象。各下屬子公司關(guān)注本年利潤增幅過快，對下年利潤造成較大的壓力，就發(fā)生有意隱藏利潤的現(xiàn)象。

預(yù)算的審批和下達流程66改造的原則對每兩到三年對費用采納一次零基預(yù)算的審核方式，既假設(shè)沒有費用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評估費用預(yù)算的合理性和必要性。要求下屬子公司也需供應(yīng)全套預(yù)算資料審核利潤預(yù)算的合理性。新流程的收益擺脫歷史的束縛，合理地審核預(yù)算以制訂恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值激發(fā)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的優(yōu)秀績效并有效掌握成本費用。預(yù)算的審批和下達流程67預(yù)算審批和下達流程的概念性設(shè)計財務(wù)總監(jiān)審批預(yù)算召開董事會審批預(yù)算確定公司總預(yù)算戰(zhàn)略決策委員會召開預(yù)算審批會議下達公司總預(yù)算68預(yù)算的調(diào)整流程預(yù)算管理流程1.2 預(yù)算的編制1.1 預(yù)算的啟動1.3 預(yù)算的審批和下達1.4 預(yù)算的調(diào)整1.5 預(yù)算的執(zhí)行和評估1.6 預(yù)算的考核激勵69流程現(xiàn)狀的主要描述公司現(xiàn)行沒有預(yù)算的調(diào)整流程。預(yù)算在年初下達后，在年中或者季度末并沒有調(diào)整的機會。潛在影響當(dāng)年中發(fā)生了當(dāng)時制訂預(yù)算時候所無法估計的外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境較大變化時，已經(jīng)制定的預(yù)算無法適應(yīng)新的變化。如果還依據(jù)舊的預(yù)算執(zhí)行，將會對業(yè)績的進展有副作用。而且由于沒有調(diào)整的機會，所以預(yù)算的追加流程就格外頻繁，追加的審批人也無法區(qū)分追加是由于環(huán)境因素導(dǎo)致的客觀行為還是盼望突破預(yù)算限制的主觀行為，對合理審批造成難度。預(yù)算由于無原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當(dāng)時盼望通過預(yù)算來進行費用成本掌握的目的。

預(yù)算的調(diào)整流程70改造的原則給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整機會，如半年一次，并相應(yīng)列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預(yù)算調(diào)整準(zhǔn)則，既做到能適應(yīng)變化的環(huán)境，又能保證預(yù)算的嚴(yán)格性。新流程的收益對變化準(zhǔn)時做出反應(yīng)。使預(yù)算成為有效的管理工具。預(yù)算的調(diào)整流程71制訂預(yù)算調(diào)整原則召開董事會審批調(diào)整預(yù)算召開滾動預(yù)算審批會議各部門進行滾動調(diào)整預(yù)算下達公司滾動調(diào)整預(yù)算預(yù)算調(diào)整流程的概念性設(shè)計72預(yù)算的執(zhí)行和評估流程預(yù)算管理流程1.2 預(yù)算的編制1.1 預(yù)算的啟動1.3 預(yù)算的審批和下達1.4 預(yù)算的調(diào)整1.5 預(yù)算的執(zhí)行和評估1.6 預(yù)算的考核激勵73流程現(xiàn)狀的主要描述預(yù)算執(zhí)行的分析報告的頻率過低，應(yīng)從季度提高到月度。在分析了預(yù)算差異的緣由后，沒有落實到何部門、何人、何時、何事的簡略行動方案來訂正差異，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。潛在影響預(yù)算的執(zhí)行沒有準(zhǔn)時的監(jiān)控。預(yù)算執(zhí)行過程中消滅的問題沒有準(zhǔn)時落實解決。

預(yù)算的執(zhí)行和評估流程74改造的原則將季度預(yù)算執(zhí)行分析報告的頻率提高到月度，并在月中層干部會議上公布和商量。分析了預(yù)算差異的緣由后，制定落實到何部門、何人、何時、何事的簡略行動方案來訂正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。新流程的收益使預(yù)算真正成為管理績效、監(jiān)督工作執(zhí)行進度的工具。預(yù)算的執(zhí)行和評估流程75預(yù)算執(zhí)行和評估流程的概念性設(shè)計核算預(yù)算完成情況各部門針對預(yù)算執(zhí)行制定相應(yīng)行動計劃召開月度執(zhí)行情況會編制預(yù)算執(zhí)行情況分析檢查行動計劃的實施76預(yù)算的考核激勵流程預(yù)算管理流程1.2 預(yù)算的編制1.1 預(yù)算的啟動1.3 預(yù)算的審批和下達1.4 預(yù)算的調(diào)整1.5 預(yù)算的執(zhí)行和評估1.6 預(yù)算的考核激勵77改造的原則將績效評估和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定和預(yù)算管理緊密地聯(lián)系起來。預(yù)算的制定過程就應(yīng)該是某些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值設(shè)定的過程，通過將實際的結(jié)果值和預(yù)算的設(shè)定值進行比較來考核業(yè)績，并通過績效評估體制和肯定的薪酬等級等激勵措施相聯(lián)系，來真正通過預(yù)算管理促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（此流程即連接績效評估程序）新流程的收益預(yù)算的制定由于要關(guān)注是否能實現(xiàn)，就更加客觀實際，而非主觀上一相情愿。更加有效的績效評估和薪酬激勵制度，真正做到獎優(yōu)懲劣。預(yù)算的考核激勵流程78投資管理流程優(yōu)化投資管理流程優(yōu)化投資業(yè)務(wù)的績效考核制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算投資參股公司收取股利制訂和執(zhí)行退出決策是否控股是否投資的立項和決策投資控股公司單項投資項目運作80投資管理流程優(yōu)化的總體原則流程現(xiàn)狀的主要描述公司現(xiàn)存的投資流程中前期的投資設(shè)立新的企業(yè)和后期的投資管理、退出分別由進展部和產(chǎn)權(quán)部來分別獨立進行，而有價證券的投資又由財務(wù)部來簡略負(fù)責(zé)。潛在影響完整的投資循環(huán)被切斷，無論是單個的投資項目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無法進行落實到責(zé)任主體的評估考核，也無法進行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。81改造的總體原則設(shè)立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對投資收益負(fù)責(zé)。新流程的收益投資行為和投資收益能落實到責(zé)任實體，保證投資的價值鏈、資金鏈的完整和良性循環(huán)。投資管理流程優(yōu)化的總體原則82投資管理流程1.2 單項投資項目運作1.1 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算1.3 投資業(yè)務(wù)的績效考核制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程83制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程流程現(xiàn)狀的主要描述公司現(xiàn)在沒有依據(jù)公司進展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略制訂中期（如3-5年）的中期投資計劃和年度投資預(yù)算。潛在影響由于沒有依據(jù)公司的進展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算，投資行為在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下盲目進行，很可能和公司的戰(zhàn)略相違反。而投資行為涉及的資金投入量大、風(fēng)險高，盲目的投資行為給公司帶來巨大的損失。84改造的原則在公司的進展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定中期投資計劃和年度投資預(yù)算。進行中期投資計劃和年度投資預(yù)算時，應(yīng)將投資部作為一個利潤中心進行部門利潤和部門現(xiàn)金預(yù)算，對預(yù)算出的現(xiàn)金缺口和盈余部分再由財務(wù)部進行部門間的平衡或考慮外部融資方式，并評估估計的融資成本和投資收益，制定投資決策。

新流程的收益理性地、有策略有部署地在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行投資行為。投資行為的現(xiàn)金流能良性循環(huán)。而且，投資行為能充分考慮到投資的財務(wù)成本、機會成本和投資的風(fēng)險。制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程85制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計依據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計劃董事會審批并下達制訂年度投資預(yù)算財務(wù)部匯總并評估財務(wù)資源董事會批準(zhǔn)并下達投資預(yù)算86投資管理流程改造分解投資管理流程1.2 單項投資項目運作1.1 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算1.3 投資業(yè)務(wù)的績效考核87投資參股公司收取股利制訂和執(zhí)行退出決策是否控股是否投資的立項和決策投資控股公司單項投資項目運作-投資的立項和決策流程88單項投資項目運作-投資的立項和決策流程流程現(xiàn)狀的主要描述沒有在公司戰(zhàn)略、中期投資計劃和年度投資預(yù)算的指導(dǎo)下來進行單項投資項目的立項和決策。投資的立項注意于項目的技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)、項目本身的前景分析，而沒有從公司的角度分析是否有充分的財務(wù)資本和人力資源等關(guān)鍵成功要素來運作投資項目，并分析項目所隱含的機會成本和風(fēng)險。投資項目的資金籌措只專門由財務(wù)部門進行。潛在影響單個投資項目的實施有可能和公司的戰(zhàn)略相違反。未對項目成功所需要的全部關(guān)鍵成功因素進行考慮，有可能當(dāng)一個成功要素不具備時，項目導(dǎo)致失敗。公司投資的項目中雖然有些從會計核算上取得較好的投資收益，但是沒有現(xiàn)金分紅而且需要較大的后續(xù)資金投入，若在投資的初期投資部門沒有對整個項目的財務(wù)資本以及籌措進行通盤考慮而到需要使用時要求財務(wù)部籌措，往往會遇到較大的融資困難并增大公司的財務(wù)風(fēng)險。89單項投資項目運作-投資的立項和決策流程流程現(xiàn)狀的主要描述沒有針對每個投資項目的性質(zhì)成立項目小組并指定項目負(fù)責(zé)人或項目經(jīng)理，對整個投資項目進行跟蹤負(fù)責(zé)。投資行為的起點分散于進展部、產(chǎn)權(quán)部、財務(wù)部和一些其它部門。并不是全部投資行為都經(jīng)過嚴(yán)格的投資立項的程序。在董事會授權(quán)范圍內(nèi)的投資決策權(quán)力分散于總經(jīng)理辦公會和黨政聯(lián)席會議，決策過程欠缺科學(xué)性。沒有設(shè)定公司內(nèi)部的投資原則。潛在影響投資項目沒有指定項目責(zé)任負(fù)責(zé)人，使投資責(zé)任制度無法落實。投資風(fēng)險無法集中掌握并超出公司的風(fēng)險承受能力。投資行為沒有紀(jì)錄備案，導(dǎo)致公司資源的流失。無法更好地回避投資風(fēng)險。超過公司可以承受的風(fēng)險進行投資。90改造的原則在項目的立項、審核和決策過程中，都要考慮項目是否和公司的戰(zhàn)略以及中期投資計劃、年度投資預(yù)算不違反。在可行性討論報告之外，應(yīng)該由投資部門撰寫投資項目實施計劃，列明項目成功的關(guān)鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應(yīng)從何種方式進行籌備，如對項目的資金籌措應(yīng)先由投資部提出簡略方案，并比較資金成本和投資收益，在投資決策通過后，若需要外部融資，再由財務(wù)部門實施。新流程的收益使公司的預(yù)算制作能落實到各個責(zé)任中心，各個責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)得到保障。在做出投資決策并進行投資行為前充分論證公司有能力成功運作投資項目并為之進行充分籌備，不作沒有把握的重大投資舉動。單項投資項目運作-投資的立項和決策流程91改造的原則應(yīng)成立項目小組并指定項目經(jīng)理，由投資部負(fù)責(zé)人在項目的每一階段以任務(wù)書的方式明確項目經(jīng)理的任務(wù)，并在這個階段結(jié)束后對項目經(jīng)理完成任務(wù)情況進行考核。項目小組可以針對項目的性質(zhì)引入其他部門有相關(guān)能力的人員參加。全部投資行為包括設(shè)立新企業(yè)、投資控股企業(yè)和非控股企業(yè)、下屬企業(yè)增資擴股、投資購買有價證券等都必須有項目立項審批表，由投資部門操作并備案。在董事會的授權(quán)下，給予唯一的機構(gòu)投資決策權(quán)。依據(jù)公司的風(fēng)險承受能力，設(shè)立公司內(nèi)部的投資原則：例如限定總投資額度不超過公司總資產(chǎn)的20%，單個投資項目不超過公司凈資產(chǎn)的10%、不能投資的項目（如種子項目）和行業(yè)。新流程的收益投資項目能落實到簡略負(fù)責(zé)人。全部投資項目都能統(tǒng)一管理。有專門的機構(gòu)對投資決策負(fù)責(zé)。將投資風(fēng)險掌握在公司能夠承受的范圍內(nèi)。單項投資項目運作-投資的立項和決策流程92改造的原則組織閱歷豐富的投資項目負(fù)責(zé)人和質(zhì)量掌握部成員組成討論小組制定標(biāo)準(zhǔn)投資項目操作程序指引和標(biāo)準(zhǔn)歸檔形式，建立完整的索引體系，將所要求搜集的原始資料和按挨次裝訂成冊。新流程的收益投資項目檔案規(guī)范化，便于事后的項目追蹤和公司知識數(shù)據(jù)庫的建立。單項投資項目運作-投資的立項和決策流程93制作項目建議書批準(zhǔn)立項進行項目可行性分析制訂投資方案批準(zhǔn)投資項目實施單項投資項目運作-投資的立項和決策流程的概念性設(shè)計94單項投資項目運作-投資控股公司流程投資參股公司收取股利制訂和執(zhí)行退出決策是否控股是否投資的立項和決策投資控股公司95流程現(xiàn)狀的主要描述公司現(xiàn)行沒有規(guī)范化的流程和制度規(guī)范子公司的設(shè)立和管理?，F(xiàn)在產(chǎn)權(quán)部設(shè)立了參股企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標(biāo)體系，但是考核體系是依據(jù)國家統(tǒng)計局等在1997年10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個企業(yè)的真實經(jīng)濟效益和營業(yè)狀況的好壞。

潛在影響總公司對子公司的掌握能力弱，部分子公司經(jīng)營管理混亂、經(jīng)營業(yè)績差。不能及早發(fā)現(xiàn)控股子公司經(jīng)營中的問題并幫助其解決或考慮退出。單項投資項目運作-投資控股公司流程96改造的原則通過子公司設(shè)立、子公司董事監(jiān)事等派出人員任命、子公司日常管理、子公司重大事項決策、派出子公司高級管理人員評價等流程來規(guī)范對子公司的設(shè)立和管理。在對子公司的日常管理流程中，應(yīng)對子公司設(shè)立包括預(yù)算指標(biāo)在內(nèi)的一系列反映財務(wù)、市場、質(zhì)量的平衡指標(biāo)進行監(jiān)控，如增加項目投資內(nèi)部回報率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流、子公司市場份額、銷售增長率、銷售毛利潤率、客戶投訴量、保修費用占銷售額百分比等指標(biāo)。新流程的收益以流程和制度規(guī)范子公司的管理，提高子公司的經(jīng)營效益，提高總公司的投資收益。準(zhǔn)時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理上的問題并協(xié)助子公司解決，提高投資效益并做出更明智的投資決策。單項投資項目運作-投資控股公司流程97子公司設(shè)立子公司董事和監(jiān)事的派出子公司日常管理子公司重大事項決策派出子公司高級人員評價單項投資項目運作-投資控股公司流程的概念性設(shè)計98單項投資項目運作-投資參股公司流程投資參股公司收取股利制訂和執(zhí)行退出決策是否控股是否投資的立項和決策投資控股公司99流程現(xiàn)狀的主要描述公司現(xiàn)在沒有對參股項目的投資管理流程。潛在影響對參股項目沒有有效的管理流程，導(dǎo)致在沒有掌握權(quán)的情況下，發(fā)生投資損失。單項投資項目運作-投資參股公司流程100改造的原則由于對參股公司沒有掌握權(quán)，投資部應(yīng)有項目經(jīng)理準(zhǔn)時跟蹤參股企業(yè)的業(yè)績。對參股項目設(shè)立止損點制度，如果估計可能發(fā)生的損失超過止損點，應(yīng)該由項目經(jīng)理準(zhǔn)時報告投資部經(jīng)理和總經(jīng)理，準(zhǔn)時做出處理。財務(wù)部應(yīng)在期末對取得參股企業(yè)的財務(wù)報表進行分析，并詢問企業(yè)的經(jīng)營狀況，如果有發(fā)生減值的可能，需準(zhǔn)時計提投資減值籌備。新流程的收益通過樂觀有效的監(jiān)管制度，將對參股公司的投資回報最大化。單項投資項目運作-投資參股公司流程101簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同投入股本批閱參股公司財務(wù)信息評價參股公司業(yè)績作出增資、持有或退出的決定單項投資項目運作-投資參股公司流程的概念性設(shè)計102單項投資項目運作-收取股利流程投資參股公司收取股利制訂和執(zhí)行退出決策是否控股是否投資的立項和決策投資控股公司103改造的原則制訂合理的股利政策（如剩余股利政策、固定或持續(xù)增長的股利政策、低正常股利加額外股利政策），評估子公司的資本結(jié)構(gòu)，當(dāng)子公司沒有較好的投資項目而財務(wù)杠桿比率又較低時，就應(yīng)該將子公司的資金以分回股利的形式調(diào)回。財務(wù)部應(yīng)正確合理地以權(quán)益法或成本法核算每個項目的投資收益。新流程的收益提高總公司和子公司的資金的使用效率。正確反映每個投資項目的投資收益單項投資項目運作-收取股利流程104確定股利政策提出子公司分派股利方案批準(zhǔn)股利方案紀(jì)錄并收取股利單項投資項目運作-收取股利流程的概念性設(shè)計105單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程投資參股公司收取股利制訂和執(zhí)行退出決策是否控股是否投資的立項和決策投資控股公司106流程現(xiàn)狀的主要描述現(xiàn)在的投資退出一般發(fā)生在由于控股方和市場的因素被迫出售股份（如海曼和長園）、或由于子公司經(jīng)營狀態(tài)不好而被迫關(guān)停并轉(zhuǎn)（如科意等）。潛在影響被動的投資退出決策導(dǎo)致本應(yīng)該獲得的轉(zhuǎn)讓股權(quán)的超額投資收益沒有獲得，反而患病子公司經(jīng)營狀況不好被迫“放小”而帶來的投資損失。單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程107改造的原則制訂退出機制時要考慮公司對資金需求的迫切程度、預(yù)期出售企業(yè)的市場價格和項目的投資收益率?？煽紤]以下的方法進行退出通過產(chǎn)權(quán)交易所賣出賣給員工和經(jīng)營者賣給其他企業(yè)（如：企業(yè)合作者及風(fēng)險投資機構(gòu)等，可通過股權(quán)出讓或先引入新股東以稀釋股權(quán)而逐步退出的方式）賣給深圳市投資管理公司屬下的創(chuàng)新投主板或二板上市新流程的收益主動的制定和執(zhí)行退出決策將能樂觀賺取股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益。單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程108評價投資項目考慮是否要退出考慮退出時機考慮退出方式執(zhí)行退出策略單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程的概念性設(shè)計109投資管理流程改造分解投資管理流程1.2 單項投資項目運作1.1 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算1.3 投資業(yè)務(wù)的績效考核110流程現(xiàn)狀的主要描述在公司的《投資管理暫行方法》中規(guī)定投資項目的效益評價，進展部、產(chǎn)權(quán)部或財務(wù)部會同有關(guān)評估機構(gòu)依據(jù)項目可行性討論報告的指標(biāo)進行評價。但是在實際操作中，并沒有對每個投資項目都進行評價的流程存在。公司現(xiàn)存只有通過《經(jīng)濟運行分析和企業(yè)工作總結(jié)》的方式對控股企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價。但是缺乏對公司整體投資業(yè)務(wù)的考核和評價以及對缺乏對投資項目的負(fù)責(zé)人的考核和評價程序。潛在影響投資項目和投資業(yè)務(wù)都沒有事后考核，導(dǎo)致投資責(zé)任負(fù)責(zé)制不能實現(xiàn)，投資行為的效益低。投資業(yè)務(wù)的績效考核流程111改造的原則完善投資業(yè)務(wù)的績效考核體系，從項目、項目經(jīng)理和整體的投資業(yè)務(wù)三方面綜合考慮。新流程的收益項目的投資收益率、整個投資業(yè)務(wù)的利潤率以及資金的使用效率提高。投資業(yè)務(wù)的績效考核流程112議題科技園總公司組織架構(gòu)的重組科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門將來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素養(yǎng)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃113成為成功高科技企業(yè)最抱負(fù)的合作伙伴愿景價值觀使命公正公正開拓創(chuàng)新推動中國高科技產(chǎn)業(yè)進展，

為國內(nèi)外的高科技企業(yè)服務(wù)核心競爭因素科學(xué)的投資決策能力高附加值的園區(qū)物業(yè)服務(wù)團結(jié)合作的隊伍3.敬業(yè)盡職開放進取持續(xù)的園區(qū)業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力強大的市場開發(fā)實力規(guī)范、先進、高效的管理機制務(wù)實高效團結(jié)協(xié)作科技園的戰(zhàn)略明晰圖

114持續(xù)的園區(qū)業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力強大的市場開發(fā)實力規(guī)范、先進、高效的管理機制成為成功高科技企業(yè)最抱負(fù)的合作伙伴愿景價值觀使命公正公正開拓創(chuàng)新推動中國高科技產(chǎn)業(yè)進展，

為國內(nèi)外的高科技企業(yè)服務(wù)核心競爭因素科學(xué)的投資決策能力高附加值的園區(qū)物業(yè)服務(wù)團結(jié)合作的隊伍3.敬業(yè)盡職開放進取務(wù)實高效團結(jié)協(xié)作科技園的戰(zhàn)略明晰圖

能力要求：以客戶為導(dǎo)向的工作能力、實際工作中解決問題的能力、團隊精神、對核心業(yè)務(wù)流程的掌握及運用、自身與他人的職業(yè)進展職業(yè)素養(yǎng)要求：誠實自律的品格、開拓創(chuàng)新的才干、積極進取的精神知識要求：對科技園區(qū)經(jīng)營行業(yè)的了解對高科技投資行業(yè)的了解對高科技投資整體運作的了解對所處崗位業(yè)務(wù)的了解1153.能力素養(yǎng)模型以客戶為導(dǎo)向的工作能力團隊精神實際工作中解決問題的能力注意自身與他人進展的能力對核心業(yè)務(wù)流程的掌握及運用誠懇自律開拓創(chuàng)新行業(yè)知識科技園行業(yè)高科技行業(yè)專業(yè)知識高科技投資園區(qū)開發(fā)物業(yè)管理投資項目的監(jiān)管……核心能力素養(yǎng)專業(yè)能力素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)能力知識職業(yè)素養(yǎng)要求：誠實自律的品格、開拓創(chuàng)新的才干、積極進取的精神能力要求：以客戶為導(dǎo)向的工作能力、實際工作中解決問題的能力、團隊精神、對核心業(yè)務(wù)流程的掌握及運用、自身與他人的職業(yè)發(fā)展知識要求：對科技園區(qū)經(jīng)營行業(yè)的了解對高科技投資行業(yè)的了解對高科技投資整體運作的了解對所處崗位業(yè)務(wù)的了解116議題科技園總公司組織架構(gòu)的重組科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)及部門的績效評估指標(biāo)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素養(yǎng)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃117訪談中得到的關(guān)鍵信息管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力管理制度不夠規(guī)范，存在”人制“的現(xiàn)象過往管理制度的改革缺乏前后全都性，個別領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用不強企業(yè)的內(nèi)部溝通非正式溝通渠道普遍存在年中推出OA網(wǎng)絡(luò)，但信息量需進一步豐富公司內(nèi)部信息流通不順暢，新的戰(zhàn)略實施要加強溝通公司員工個人能力及進展缺乏必要的業(yè)務(wù)技能和公司文化的培訓(xùn)公司績效考核科技園過去十多年并無嚴(yán)格的績效評估系統(tǒng)，工作環(huán)境比較平穩(wěn)，干多干少差別不大118訪談中得到的關(guān)鍵信息（續(xù)）轉(zhuǎn)變籌備度的評估公司上下都盼望公司越來越好，情愿協(xié)作公司樂觀努力估量員工會比較理性地接受新的戰(zhàn)略實施公司文化無格外的公司文化公司的組織設(shè)計和業(yè)務(wù)流程重大投資、開發(fā)決策缺乏透明度和科學(xué)性轉(zhuǎn)變遠景公司上下要團結(jié)全都，支持董事會的決定119LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR統(tǒng)一福記（青島）食品有限公司上海分公司統(tǒng)一福記香鐵蛋上海灘攻略市場分析行業(yè)分析競爭分析產(chǎn)品力分析SWOT分析消費者分析目標(biāo)市場通路策略價格策略產(chǎn)品策略定位營銷策略促銷策略攻略構(gòu)架營銷目標(biāo)執(zhí)行方案行業(yè)分析上海蛋品市場主要有鹵蛋、皮蛋、咸蛋、生雞蛋等幾大類產(chǎn)品，皮蛋、咸蛋、生雞蛋主要用于做菜，而鹵蛋為休閑食品。目前上海市場還沒有鐵蛋產(chǎn)品，但從鐵蛋產(chǎn)品的特點、包裝、口味、及功用來看，其主要競爭對手應(yīng)是鹵蛋，與皮蛋、咸蛋、生雞蛋不會形成太大的競爭關(guān)系。行業(yè)分析目前鹵蛋市場行業(yè)集中度不高，鹵蛋生產(chǎn)企業(yè)普遍不具備核心競爭能力，行業(yè)進入壁壘較低，單位產(chǎn)品毛利率低；上海地區(qū)市場鹵蛋市場容量約為5000萬——1億顆/年（估算）。競爭分析上海市場上的鹵蛋產(chǎn)品基本上以鄉(xiāng)吧佬做為產(chǎn)品的通用名；各品牌產(chǎn)品定位為居家,旅游,酬賓宴客,贈饋親友的休閑食品或禮品。競爭分析各品牌產(chǎn)品以以鹵雞蛋為主，鵪鶉蛋極少，且沒有去殼；雞蛋以1粒裝、3粒裝為主，少數(shù)品牌產(chǎn)品有5粒裝，6粒裝的產(chǎn)品；各品牌產(chǎn)品口味、包裝、廣告語等多方面模仿現(xiàn)像嚴(yán)重，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有特色，處于較低層次的競爭；競爭分析鹵蛋產(chǎn)品均處于較低的產(chǎn)品價位，產(chǎn)品附加價值低，一批市場批發(fā)價普遍是每粒4毛不到，二批市場批發(fā)價亦僅為5毛左右，各品牌走的是全面成本領(lǐng)先的營銷策略，采取溥利多銷的方式進行銷售。競爭分析市場上的鹵蛋產(chǎn)品基本上走的是傳統(tǒng)通路，以代理或經(jīng)銷的方式進行運作，通路運作成本低，對通路控制能力弱；在各品牌中，只有鄉(xiāng)闊佬、鮮八里進入了量販店、便利店等現(xiàn)代通路。競爭分析鹵蛋各品牌在上海地區(qū)無媒體廣告，很少有促銷活動，且促銷手段主要是降價促銷。廣告宣傳主要體現(xiàn)在產(chǎn)品包裝上，廣告訴求點集中在產(chǎn)品淵源，口味,營養(yǎng)價值高,方便,原料為優(yōu)質(zhì)新鮮的雞蛋,衛(wèi)生等方面。鄉(xiāng)闊佬，千里香等品牌擁有自己的網(wǎng)站，在網(wǎng)站上有企業(yè)和產(chǎn)品的詳細介紹和宣傳。競爭分析鄉(xiāng)闊佬在各競爭品牌中，在通路、產(chǎn)品等方面都較其它品牌有較大差異，香鐵蛋在市場上主要的競爭對手將是鄉(xiāng)闊佬。消費者分析上海菜屬江浙菜系，因此，上海地區(qū)消費者比較喜歡吃口味比較清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。從消費者行為特征和消費習(xí)慣分析，年青消費群或高收入消費群對新產(chǎn)品的接受能力能力更高，試用新產(chǎn)品的意愿更強。消費者分析20歲以下的消費群對產(chǎn)品甜度的接受程度高于其它年齡階層的對產(chǎn)品甜度的接受度.消費者分析各年齡層的消費者對鐵蛋口感的評價都較高,但低年齡層的消費群對鐵蛋口感的評價明顯高于高年年齡層的消費者,這表明產(chǎn)品是老少皆宜,但更適年青人.消費者分析年齡小的消費群對產(chǎn)品硬度的接受度較高,而年齡大消費群由于生理等原因,有著年齡越大,對產(chǎn)品軟度要求越高的趨勢.消費者分析便利店是各年齡層的消費群購買鐵蛋最主要的場所,25歲以下年齡層消費者在雜貨店購物比例相對較高,25歲以上年齡層在量販店購買產(chǎn)品的比例相對較高。產(chǎn)品力分析消費者對鐵蛋的口感反映很不錯，認(rèn)為很好的達77.97%,很好加一般高達99.53%。產(chǎn)品力分析消費者對鐵蛋甜度接受程度較高,產(chǎn)品甜度是比較適宜的。產(chǎn)品力分析

認(rèn)為產(chǎn)品咸度適中的被調(diào)者高達92.49%,表明產(chǎn)品的咸度也是比較適宜的.產(chǎn)品力分析消費者對產(chǎn)品的香度認(rèn)同率較高,認(rèn)為很香和差不多的被調(diào)查者高達98.59%。產(chǎn)品力分析鐵蛋硬度能迎合87.32%的消費者的口味。產(chǎn)品力分析從統(tǒng)一福記香鐵蛋口感，甜度，咸度，香味，軟硬度等產(chǎn)品特性進行的消費者測試得到的結(jié)果來看，統(tǒng)一福記香鐵蛋是一個有強大產(chǎn)品競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)品。SWOT分析1、產(chǎn)品比較優(yōu)勢：香味：國內(nèi)其它品牌產(chǎn)品不僅沒有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差異性明顯；口感：口感特殊，區(qū)別于鹵蛋品牌；包裝：色澤明亮,能明顯區(qū)別于其它品牌；保質(zhì)期：保質(zhì)期為12月，是鹵蛋產(chǎn)品的兩倍；衛(wèi)生：鐵蛋比鹵蛋品更衛(wèi)生，食用更方便；產(chǎn)品品類：產(chǎn)品品目豐富，不僅有雞蛋類，還有鵪鶉蛋類產(chǎn)品；優(yōu)勢：SWOT分析2、技術(shù)優(yōu)勢鐵蛋在上海市場是個新的產(chǎn)品，有獨特的制造工藝，競爭者不易模仿；3、生產(chǎn)制造優(yōu)勢：統(tǒng)一福記香鐵蛋擁有先進的生產(chǎn)設(shè)備和制作工藝；4、管理優(yōu)勢：統(tǒng)一福記擁有比國內(nèi)企業(yè)先進的管理思想和經(jīng)營運作經(jīng)驗；優(yōu)勢：SWOT分析5、資金優(yōu)勢：6、國際品牌優(yōu)勢：福記香鐵蛋在臺港澳及國外市場擁有較大的市場，進入大陸可充分利用其國際品牌的背景。7、協(xié)同優(yōu)勢：統(tǒng)一福記可充分利用統(tǒng)一公司成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)資源，信息資源，行銷資源，并可利用統(tǒng)一公司豐富的產(chǎn)品線進行捆綁營銷組合，達到利用統(tǒng)一公司資源形成協(xié)同優(yōu)勢的目的。優(yōu)勢：SWOT分析8、推廣優(yōu)勢統(tǒng)一福記產(chǎn)品在上市時將根據(jù)不同通路特點運用不同的產(chǎn)品展示陳列器具，并開展形式多樣的推廣活動。優(yōu)勢：SWOT分析1、產(chǎn)品比較劣勢；包裝規(guī)格：沒有一粒裝產(chǎn)品，目前市場上1粒裝產(chǎn)品為主銷產(chǎn)品；品牌劣勢：鄉(xiāng)吧佬已有很高的知名度，產(chǎn)品在消費者心目中已有一定的美譽度和忠誠度，而福記香鐵蛋在上海市場的知名度、美譽度、消費者忠誠度都幾乎為零；產(chǎn)品線劣勢：很多鹵蛋產(chǎn)品產(chǎn)品線已延伸到雞腿、雞翅等肉類產(chǎn)品，而統(tǒng)一福記只有蛋類產(chǎn)品。劣勢：SWOT分析2、價格劣勢：目前產(chǎn)品價格定位大大高于競爭產(chǎn)品，競爭產(chǎn)品的低價策略會使消費者對同類產(chǎn)品形成一個較低心理價格預(yù)期，從而影響鐵蛋的銷售。3、通路劣勢：鐵蛋產(chǎn)品目前擁有的營銷網(wǎng)絡(luò)資源為0，缺少有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員。劣勢：SWOT分析1、鐵蛋開創(chuàng)了上海蛋品市場一個新的蛋品品類，從一開始，我們就是行業(yè)第一，且具有核心技術(shù)，競爭對手不易模仿；2、上海僅鹵蛋一年市場容量就接近1億粒，市場容量大，市場吸引力大；3、目前鹵蛋市場處于低水平的同質(zhì)化競爭，存在以差異化占領(lǐng)中高端蛋品市場較大的市場空間；4、蛋品市場無領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場集中度低