我國國有企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀和對策

#我國國有企業(yè)員工激勵機制研究綜述陳楚20920230202摘要:現(xiàn)代企業(yè)管理提倡人本管理，人力資源則是一個具有非常大的潛力挖掘空間的資源寶庫，。激發(fā)員工工作熱情，充分調(diào)動員工工作積極性，激勵機制發(fā)揮著不可替代的作用。對員工進行適當和有效的激勵已成為提高我國國有企業(yè)競爭力、綜合能力的必要選擇，也是國企改革所要研究的部分。本文通過分析當前國有企業(yè)激勵機制存在的主要問題，最后有針對性地論述了國有企業(yè)應當建立怎樣的完善科學的激勵機制。關鍵詞：關鍵詞：國有企業(yè)；員工；激勵機制人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。在國有企業(yè)管理中引人激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，國有企業(yè)更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。因此，如何構(gòu)建并運用好激勵機制已成為國有企業(yè)面臨的一個十分嚴峻的問題。1激勵機制的內(nèi)涵費雷德里克?赫茲伯格的雙因素理論提出，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。在工作中有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，然而具備這些因素，并不能使員工受到巨大的激勵。赫茲伯格稱這些因素為保健因素。在工作中有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感，然而不具備這些因素，也不會構(gòu)成很大的不滿足，赫茲伯格稱這樣的因素為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調(diào)動員工的積極性應從激勵因素入手，使他們對工作產(chǎn)生熱情，從中體驗到責任感，獲得成就感的滿足，這樣才會產(chǎn)生持久的激勵作用。袁冬梅（2009）認為激勵機制就是通過誘導因素、產(chǎn)權和約、組織設計以及各種報酬與補償?shù)纫惶桌硇曰闹贫劝迅鞣N激勵方法和各種措施相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)、快速發(fā)展的激勵體系。以業(yè)績?yōu)閷?，科學、合理的確定對企業(yè)整體和不同員工的激勵機制，以提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效應。激勵機制是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，不僅涉及企業(yè)的方方面面，而且與員工切身利益相關。合理有效的激勵機制不但能有效激勵員工工作的積極性與主動性，增強團體、組織的向心力，提高工作效率，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下，吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊伍。2我國國企員工激勵機制存在的問題目前我國國有企業(yè)基本都建立了員工激勵機制，但是都存在不同程度的問題。其被大部分專家學者所接受的問題主要有以下方面。薪酬機制不合理經(jīng)王磊（2010）的考察，就我國大多數(shù)企業(yè)的情況來看，導致員工流失的內(nèi)部因素中，對薪酬的不滿意已經(jīng)成為許多員工選擇離職的最重要因素之一。員工對薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競爭性，薪酬的內(nèi)部不公平，福利計劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵措施無差別化。陸愛秋（2009）同時也認為，現(xiàn)在的國有企業(yè)，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，還沒有完全擺脫經(jīng)濟時代的薪酬模式，薪酬與職級不符合。李強（2010）調(diào)查表明，國有企業(yè)經(jīng)營者對自身薪酬的不甚滿意。缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水，缺乏公平性在物質(zhì)激勵中，績效考核是衡量物質(zhì)激勵的重要標尺。劉龍龍（2010）研究表明在一些國有企業(yè)中實施激勵制度后，員工不但沒有收到激勵，努力反而下降了。樊訊（2010）提出，許多國有企業(yè)實施激勵措施時，一貫采用“一刀切”的激勵方式。某企業(yè)推出“年終獎”計劃，本意希望調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但是因為管理制度不健全，沒有系統(tǒng)科學的評價標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。一套科學有效的激勵機制不是鼓勵的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性的進行激勵，提高激勵效果。韓燕、王瑞永也提出，要建立科學的績效管理體系，以提高績效為目的，建立切實可行的KPI評價體系。激勵方式比較單一，忽視精神激勵大多數(shù)專家都表示，我國國企現(xiàn)行的激勵方式和手段比較單一。郭延棟（2010）提出現(xiàn)行的激勵方式主要依賴于以下三種：一是物質(zhì)報酬，指工資、獎金、各種福利等，一些上市企業(yè)還包括股票和期權兩種報酬；而是職位的升遷；三是精神激勵，包括授予各種榮譽，獎勵工作先進者。而忽略對員工的精神激勵，則是國有企業(yè)的通病。孟艷（2009）表示，與其他所有制企業(yè)相比，，普遍國有企業(yè)員工收入較低，這是制約國企員工積極性的重要因素。除了獎金的激勵方式，很少有其他物質(zhì)與精神的激勵，激勵方式單一，喪失了多元化激勵帶來的好的效果，也挫傷了勞動者的積極性。激勵時機不當劉龍龍認為，激勵時機的選擇是非常重要的，超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵可能會使工作人員覺得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵的作用，應當選擇恰當?shù)募顣r機?；驹瓌t是及時性，應該在需要激勵的事情結(jié)束后馬上進行，才能達到激勵的效果。盲目激勵張力（2010）提出許多企業(yè)的激勵措施大同小異，合理的借鑒是必須的，但同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。特別是要注重對知識型員工的激勵。在企業(yè)中，知識型人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。盧友樂和周秋萍表示缺乏有效的個體激勵機制，白如彬（2005）認為，激勵則應該分清個體和整體激勵，既要激勵員工，也要激勵群體。他認為，個體員工的激勵可以從他的需求變化與時間和環(huán)境變化進行探討,如圖2。腔任環(huán)境A|穩(wěn)定[Ent1■（圖2）2.6用人機制劉麗和李森（2010）在國企人力資源開發(fā)的激勵問題探討中，表明國有企業(yè)用人機制不合理，人才選拔任用常常取決于個人資歷或領導意見，沒有規(guī)范的評選標準或競爭制度，帶有一定的主觀性，難以做到機會平等，任人唯賢，一定程度上制約了年輕有人的員工發(fā)展空間，造成青年人才工作心態(tài)的不平衡，影響其工作效率。2.7不重視對員工的培訓和開發(fā)在人力資本投入上，有的企業(yè)似乎還沒有意識到員工培訓的重要性，人力資本投入不足；有的企業(yè)則急功近利，希望招到的員工一進公司就能發(fā)揮作用，重學歷和己有的經(jīng)驗，忽視對員工進行持續(xù)的開發(fā)和培訓。有些公司甚至從未給員工任何培訓或接受繼續(xù)教育的機會，使員工感覺公司在搜刮自己的智慧，員工在企業(yè)沒有發(fā)展前途。企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠目標的實現(xiàn)，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才的知識進行更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能，以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此，人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是由于人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大時差，且其效果不好量化等，目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在短視癥。這些企業(yè)沒有相應的人才教育、培訓機制，當需要時就出去“挖墻腳”，還美其名曰“引進人才”，這樣不僅阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展，而且也嚴重打擊了他們的工作積極性。2.8企業(yè)文化的影響不足企業(yè)文化是一個企業(yè)的“精神之魂”，企業(yè)文化被員工視為行為的準則，其影響力是巨大的。企業(yè)文化對人才流失的影響是滲透性的、復雜性的，又是不可忽略的。一個企業(yè)是否具有良好的企業(yè)文化，在一定程度上反應了該企業(yè)的影響力和凝聚力。在世界知名企業(yè)如通用、微軟等，每一家企業(yè)都有其獨特的企業(yè)文化，國內(nèi)很多優(yōu)秀企業(yè)也同意如此，如萬科文化、聯(lián)想文化等，它們成為了吸引大量求職者前往的品牌文化。與之相反的是，一些企業(yè)正是因為企業(yè)文化不具備應有的影響力和凝聚力而導致了員工的大量流失，那些優(yōu)秀的員工在臨走之時也非常誠懇地表明之所以選擇離開企業(yè)，既不是嫌薪酬水平低，也不是與管理者意見不合，而是不適應根深蒂固的企業(yè)文化。當離職員工表明他們離職的原因是與企業(yè)文化不適應的時候，企業(yè)管理者會覺得無奈而又不安，因為企業(yè)文化的確無法像管理規(guī)章制度那樣想改就改的，任何一種企業(yè)文化的形成都要經(jīng)歷長期的建設和積累，而且一旦形成將很難被改變。因此，如果企業(yè)不能從根本上創(chuàng)立一種吸引人才、信任人才和重視人才的企業(yè)文化，如果企業(yè)在招募新員工時，只考慮人才的能力結(jié)構(gòu)而可忽視其個性與企業(yè)文化的差異，那么企業(yè)就很難留住眾多優(yōu)秀的人才。3針對我國國企員工激勵機制的對策研究制定科學、公平的薪酬激勵制度薪酬制度要想有效發(fā)揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平的基礎上。根據(jù)亞當斯的公平理論可知，公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿足，激發(fā)動機。因此,薪酬與績效掛鉤是富有競爭性薪酬制度的一條基本原則，因此，要做到薪酬公平、合理，達到對內(nèi)公平，企業(yè)薪酬設計必須反映崗位責任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理。而職位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關鍵所在。所以,從職位的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態(tài)度等方面來對職位的價值進行量化評估，并做好國營企業(yè)內(nèi)部的職位評價和職位分析，這對建立公平、合理的薪酬體系至關重要。知識型員工和普通員工區(qū)別對待中國學者張望軍和彭劍鋒（2001）對知識型員工和非知識型員工激勵因素進行對比研究得出的結(jié)論是物質(zhì)薪酬待遇通常是員工所普遍看重的，不同之處在于知識型員工更注重個人的成長與發(fā)展等內(nèi)在激勵因素，而非知識型員工偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作等外在的激勵因素。因此，對知識型員工的激勵重點應放在“內(nèi)在薪酬”的激勵上，當然也不應忽視“外在薪酬”的激勵作用?！巴庠谛匠辍笔侵R型員工激勵的起點，能夠滿足知識型員工的基本需求。實施全面薪酬戰(zhàn)略，才能給知識型員工以充分的激勵。王雨歌和仲娟娟（2010）表示，知識型員工有自主性與創(chuàng)造性、強烈的成就動機和尊重需要、工作過程難以監(jiān)督、工作成果難以量化、高流動性的特點。多種激勵機制綜合運用,物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合許俊剛、劉書東（2010）表示主要表現(xiàn)形式有正激勵。如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等：負激勵，如罰款等。精神激勵是員工激勵機制的重要內(nèi)容，精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號。也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞。職務晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。利用競爭手段，激活企業(yè)用人機制為了調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應始終保持一定的競爭力，使員工有一種緊迫感、危機感。徐俊剛和劉書東（2010）研究表示，要在企業(yè)中建立競爭擇優(yōu)、有效激勵、充滿活力的用人機制，能者上、庸者下、平者讓，陸愛秋提出也可以引入末位淘汰制，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退，從不斷改變員工安于現(xiàn)狀的心理，給員工以工作壓力，從而達到增強員工的危機感和急迫感，激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情，提升職工產(chǎn)生強烈的成就感和責任感，使其他職工樹立更遠大的進取目標，從而激發(fā)全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性。3.5深入調(diào)査研究，充分了解員工需求，實施個性化激勵馬斯洛需要層次理論（圖1）是激勵理論中最基本、最重要的理論。員工是帶著自己的需要走進企業(yè)的，激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。黃斌安2010）提出，按照需要層次理論，不同層次的人具有不同的需要。一般的,管理人員需要得到的是上級更多的賞識和晉升;員工需要得到的可能是更多的物質(zhì)利益;知識分子更注重自我價值的實現(xiàn)、精神方面的追求等。李全勝，蔡玉潔（2010）認為設法了解員工們的需要，是做好激勵的前提條件。一要把握需要的類型。心理學家按照不同的方式劃分出了不同的需要。民營企業(yè)管理者應運用這些理論去掌握、分析職工的需要,做到心中有數(shù)，有的放矢。二要認識主導的需要。不同的員工，其需要是不同的，管理者要善于抓住主要矛盾,抓住職工的主要需要，否則，激勵就是無的放矢。三要區(qū)分不同的需要。馬斯洛需要層次理論（圖1）3.6重視企業(yè)員工的個體成長和職業(yè)生涯設計激勵機制理論認為。把不斷滿足企業(yè)和個人的二元發(fā)展需要相結(jié)合，這是激勵機制的關鍵。只有同時滿足企業(yè)和個人的雙重發(fā)展的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。企業(yè)發(fā)展的需要為個人的發(fā)展提供了舞臺和機會，個人的發(fā)展需要又促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應在個人事業(yè)追求的作用下，為員工提供縱向的、橫向的和向核心方向的發(fā)展機會，并且要加強人力資源規(guī)劃，積極為員工提供職業(yè)咨詢。這與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標有密切關系。同時，要積極提倡內(nèi)部適度競爭。根據(jù)人們的競爭心理，在組織中設計和執(zhí)行某些制度、措施，激勵企業(yè)員工進行公開、公平的競爭，最大限度發(fā)揮競爭的積極心理效應。這樣在與他人進行相互交流合作、相互適當競爭的過程中實現(xiàn)了對工作成就和工作挑戰(zhàn)的滿足。3.7完善員工培訓體系，建立培訓和效果評估制度劉龍龍?zhí)岢?，只有適合員工需要的培訓才是有價值的，而只有建立完善的員工培訓體系才能使培訓適合需要。因此，必須彌補企業(yè)在員工培訓上的調(diào)查和評估缺陷。企業(yè)的發(fā)展離不開人的創(chuàng)造力和積極性，沒有建立和運行良好激勵機制的企業(yè)，是不可能在激烈的市場競爭中立于不敗之地的。因此，企業(yè)一定要根據(jù)時代特點和市場需要，從員工的潛力、潛能和工作熱情出發(fā)，準確定位，把握其心理動態(tài)，建立科學的激勵機制，增強員工的自主創(chuàng)新能力，激發(fā)員工的工作熱情和潛能，調(diào)動企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性，只有這樣，企業(yè)才能發(fā)展與前進，在激烈的競爭中立于不敗之地。3.8加強企業(yè)文化建設，培養(yǎng)學習型創(chuàng)新文化企業(yè)要有凝聚力和精神動力，就必須創(chuàng)立自己獨特的企業(yè)文化因為企業(yè)文化是員工在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、產(chǎn)品服務等。其中蘊涵的價值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。因此，一定要加強企業(yè)文化建設。國有企業(yè)文化要在繼承中創(chuàng)新，要體現(xiàn)市場經(jīng)濟意識和全球化、現(xiàn)代化觀念。劉琴（2010）提出，第一，要大力倡導終身學習。第二，培育勇于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的精神，鼓勵員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，摒棄不合時宜的經(jīng)驗和做法。組織要鼓勵員工通過創(chuàng)新進行學習，并通過這種創(chuàng)新和學習不斷提高組織的應變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環(huán)境。創(chuàng)新是有風險的，不可能每一次創(chuàng)新都能成功。組織應該采取一些措施來營造寬容失敗的文化氛圍，允許員工有不超出寬容規(guī)定范圍的失敗，鼓勵他們從適度的冒險和失敗中總結(jié)教訓，學習新的知識。4結(jié)束語對于員工的激勵從總的方面來說涉及三個方面的問題,一方面來自于激勵者本身,比如激勵者對激勵的認識情況以及激勵的成本考慮等等。另外兩個因素就是激勵對象和激勵的環(huán)境。雖然我國的員工激勵機制已有了進步，但是在發(fā)達國家面前還尋在較大的差異。我國國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟中的中流砥柱，是抗衡跨國公司的主力軍，是我國支柱產(chǎn)業(yè)的重要支撐，也是出口創(chuàng)匯的主要力量，國有企業(yè)深深地影響著我國的經(jīng)濟發(fā)展，本文正是基于這種背景，綜述了我國國有企業(yè)員工激勵機制的問題以及研究對策，這些研究的結(jié)論和政策都具有重要的顯示意義。參考文獻：王園園?對國內(nèi)知識型員工薪酬激勵問題的探討J].東方企業(yè)文化?CE0.2010.6劉麗，李森?國企人力資源開發(fā)的激勵問題探討[J].財經(jīng)與管理.2010郭延棟?國