第4章-一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：尚曉燕浙江樹(shù)人大學(xué)管理學(xué)院22企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）CHAPTER3低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略

邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出了企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為企業(yè)的基本戰(zhàn)略可以歸納為三種具有內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先差異化成本集中差異化集中競(jìng)爭(zhēng)范圍全行業(yè)成本獨(dú)特性特定細(xì)分市場(chǎng)集中戰(zhàn)略最佳價(jià)值戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)41成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義：努力使本企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)成為該行業(yè)所有競(jìng)爭(zhēng)者中成本最低者的戰(zhàn)略。目的：因低成本而有相對(duì)高利潤(rùn)（而非與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)價(jià)格撕殺的肉搏戰(zhàn)）；即使價(jià)格戰(zhàn)也有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

低成本高市場(chǎng)分額高利潤(rùn)更新快一、成本領(lǐng)先的概念“薄利多銷(xiāo)”

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般適用在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)占主導(dǎo)地位”的企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異相對(duì)的較小，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。購(gòu)買(mǎi)者從一個(gè)銷(xiāo)售商轉(zhuǎn)向另一個(gè)銷(xiāo)售商的轉(zhuǎn)移成本很低或幾乎沒(méi)有。具體言之，在下列環(huán)境因素下，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較容易展現(xiàn)績(jī)效：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位。

二、成本領(lǐng)先的適用條件---when實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。多數(shù)客戶(hù)以相同的方式使用產(chǎn)品。用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)從一個(gè)銷(xiāo)售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷(xiāo)售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購(gòu)買(mǎi)價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這樣才能有低成本。

成本優(yōu)勢(shì)的獲取途徑：三、成本優(yōu)勢(shì)的建立---How控制成本驅(qū)動(dòng)因素重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈學(xué)習(xí)曲線規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)曲線標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時(shí)機(jī)選擇垂直一體化生產(chǎn)能力利用投入成本組織政策成本驅(qū)動(dòng)因素范圍經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈聯(lián)系對(duì)現(xiàn)有價(jià)值鏈進(jìn)行再造的主要方式有：1.簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)（減少零部件，零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化）；2.削減附加值，只提供基本的無(wú)附加的產(chǎn)品或服務(wù)；3.尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件；4.采用“直接到達(dá)最終用戶(hù)”的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略，減少支付給批發(fā)、零售商的高昂成本和利潤(rùn)。5.將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，減少入廠和出廠物流成本；6.利用信息通信技術(shù)減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開(kāi)電視會(huì)議降低差旅成本，通過(guò)網(wǎng)址和網(wǎng)頁(yè)與客戶(hù)建立保持聯(lián)系。

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周?chē)貐^(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷)。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10％以上。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先

價(jià)格戰(zhàn)所到之處，哀鴻遍野，實(shí)力不濟(jì)的品牌紛紛落馬，格蘭仕也由此迅速地?cái)U(kuò)大了市場(chǎng)份額，進(jìn)而登上全球微波爐冠軍寶座。規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，才能取得較好的效益。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)是非常有策略的：規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)價(jià)格。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本以上。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)，除非對(duì)手能夠形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以上，結(jié)果規(guī)模低于200萬(wàn)臺(tái)且技術(shù)無(wú)明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場(chǎng)占有率達(dá)到61.43%的創(chuàng)舉。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤(rùn)都降到很低，任何一個(gè)跨國(guó)公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當(dāng)困難的，甚至是不可能的。即使成本能達(dá)到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經(jīng)擁有70％的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當(dāng)，兩家的生產(chǎn)能力就會(huì)超過(guò)市場(chǎng)總需求的40％，結(jié)果必然是兩敗俱傷。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先

格蘭仕每一次降價(jià)都是它主動(dòng)發(fā)起的。之所以能一次又一次地主動(dòng)降價(jià)，是因?yàn)樗某杀驹谙陆?，具備了引?dǎo)價(jià)格的實(shí)力。格蘭仕的價(jià)格一次又一次地降得非常狠，降到生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無(wú)利可圖，劣質(zhì)產(chǎn)品也就自動(dòng)退出。因此格蘭仕的降價(jià)不僅不會(huì)造成價(jià)格與質(zhì)量的惡性循環(huán)，反而成了清除劣質(zhì)產(chǎn)品的重要方式。格蘭仕的降價(jià)對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)是雙重淘汰，既淘汰高成本的企業(yè)，又淘汰劣質(zhì)企業(yè)。通過(guò)雙淘汰，使格蘭仕市場(chǎng)占有率不斷提高，市場(chǎng)定位不斷鞏固。

案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先微波爐行業(yè)是我國(guó)品牌集中化程度最高的一個(gè)行業(yè)，格蘭仕占有國(guó)內(nèi)60%左右的市場(chǎng)份額，歐洲35%的市場(chǎng)份額?？梢哉f(shuō)是一個(gè)“寡頭壟斷”行業(yè)。格蘭仕的成功取決于三條：1.規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)。其年產(chǎn)1200萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實(shí)現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。2.上游資源的打造。格蘭仕能以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價(jià)格供貨，建立起了有形和無(wú)形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。3.以超低價(jià)格終端市場(chǎng)，并通過(guò)“價(jià)格戰(zhàn)”“清理門(mén)戶(hù)”。當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)的時(shí)，就將出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下，這樣，80萬(wàn)臺(tái)以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，又將出廠價(jià)定在規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下。（視頻1：格蘭仕的低成本戰(zhàn)略/u28/v_MjMyNDIzMTM.html）問(wèn)題：格蘭仕是如何成功做到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的？案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會(huì)采用低價(jià)策略來(lái)吸引顧客購(gòu)買(mǎi)，因?yàn)槠涑杀据^低，但這樣會(huì)減少收入。為此，必須增大產(chǎn)量以保持甚至增加收入。成本領(lǐng)先的企業(yè)還有另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場(chǎng)份額，而將價(jià)格定得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大致相當(dāng)，以提高毛利率進(jìn)而增加總利潤(rùn)?？傮w來(lái)講，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)來(lái)降低成本，再以低成本所支持的低價(jià)格來(lái)贏得市場(chǎng)，增加收入，最終實(shí)現(xiàn)贏利。三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的定價(jià)四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)1.在與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的較量中，企業(yè)可以低價(jià)格擴(kuò)大銷(xiāo)售，提高市場(chǎng)占有率；2.對(duì)用戶(hù)討價(jià)還價(jià)來(lái)說(shuō)，壓力??；3.對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的承受能力強(qiáng)；4.在與潛在進(jìn)入者的斗爭(zhēng)中，低成本、低價(jià)格提高了進(jìn)入壁壘；5.在與替代品的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)可以低價(jià)格穩(wěn)定消費(fèi)需求。五、企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的問(wèn)題1.低成本所要求的大規(guī)模生產(chǎn)與消費(fèi)者需求多樣化難以同時(shí)兼顧。出于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對(duì)量大面廣的共同需求，進(jìn)行大批量少品種的生產(chǎn)。成本領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?nèi)在的具有重視共性而忽視個(gè)性化需求的傾向。如果共性化的需求是穩(wěn)定的，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)不會(huì)出現(xiàn)大的下滑；或者個(gè)性化的需求數(shù)量非常小，沒(méi)有形成一種大趨勢(shì)，以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略就沒(méi)有什么風(fēng)險(xiǎn)。但是如果過(guò)分專(zhuān)注于成本降低，固守傳統(tǒng)的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，可能產(chǎn)生嚴(yán)重問(wèn)題。2.低成本與高質(zhì)量難以兼得。低成本與高質(zhì)量是一對(duì)天生的矛盾體，往往是“魚(yú)和熊掌不可兼得”。企業(yè)在努力降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，能否保持應(yīng)有的產(chǎn)品品質(zhì)？產(chǎn)品降價(jià)了，質(zhì)量有沒(méi)有下降，這是消費(fèi)者所關(guān)心的問(wèn)題。其實(shí)在價(jià)格和質(zhì)量的選擇上，大部分的消費(fèi)者會(huì)更重視質(zhì)量。例如，在“殺人奶粉”事件發(fā)生后，更多的人選擇了高價(jià)位、大品牌的奶粉，而一些廉價(jià)貨反而無(wú)人問(wèn)津。所以，企業(yè)必須在成本和質(zhì)量之間作一個(gè)權(quán)衡，決不能以喪失質(zhì)量為代價(jià)來(lái)降低成本。否則，低價(jià)不但不能為企業(yè)贏得市場(chǎng)，結(jié)果還可能失去原有的消費(fèi)者。3.為取得成本領(lǐng)先地位，需要進(jìn)行大量投資。為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)設(shè)施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術(shù)、購(gòu)買(mǎi)最新的設(shè)備。但這并不能保證企業(yè)一直取得成本優(yōu)勢(shì)。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采用新技術(shù)、新設(shè)備，使現(xiàn)有企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備變得過(guò)時(shí)值得注意的是，成本領(lǐng)先企業(yè)已投入的巨資使他們轉(zhuǎn)向新技術(shù)的轉(zhuǎn)換成本過(guò)高，可能不得不陷入目前的技術(shù)中——船大掉頭難！4.降價(jià)可能引發(fā)本企業(yè)與同行之間“惡性競(jìng)爭(zhēng)”。低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要手段。然而，現(xiàn)代企業(yè)處身于一個(gè)博弈的市場(chǎng)環(huán)境之中，企業(yè)的一舉一動(dòng)都會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一連串的連鎖反應(yīng)。一個(gè)企業(yè)宣布降價(jià)可能引起整個(gè)行業(yè)的價(jià)格跳水，而且在這場(chǎng)博弈游戲中可能沒(méi)有贏家。例如，自“高路華”彩電引發(fā)中國(guó)彩電業(yè)價(jià)格戰(zhàn)后，近幾年來(lái)中國(guó)的彩電企業(yè)日子都不好過(guò)，據(jù)稱(chēng)，生產(chǎn)一臺(tái)普通彩電的毛利竟然跌到僅有100元左右。當(dāng)眾多奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)進(jìn)入惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)階段，企業(yè)乃至行業(yè)的利潤(rùn)率就會(huì)大幅下降，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是十分不利的。據(jù)資料顯示，2005年1-9月份，我國(guó)轎車(chē)的產(chǎn)量達(dá)到211萬(wàn)輛，同比增加了17.7％，銷(xiāo)量同比增加了18％，但整車(chē)行業(yè)銷(xiāo)售收入同比僅增長(zhǎng)0.4％,利潤(rùn)大幅下降52.9％，這也是我國(guó)汽車(chē)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果。5.如果一個(gè)企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能對(duì)此進(jìn)行模仿。成本領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性取決于其成本優(yōu)勢(shì)的持久性。而成本優(yōu)勢(shì)的持久性又取決于獲取成本優(yōu)勢(shì)的途徑和方式的可模仿性。不同的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。/v_19rrhddu6o.html看完春秋航空的案例，請(qǐng)回答，其他公司是否可以模仿其戰(zhàn)略并取得成功？為什么？經(jīng)典案例：春秋航空公司的低成本戰(zhàn)略252差異化戰(zhàn)略含義：提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的產(chǎn)品與服務(wù)，并能創(chuàng)造出消費(fèi)者歡迎的與眾不同的價(jià)值。

一、差異化戰(zhàn)略概念原因：企業(yè)的產(chǎn)品獨(dú)特而且滿(mǎn)足了顧客的特定需要，為顧客創(chuàng)造了額外的價(jià)值。關(guān)鍵：顧客為什么愿意支付高價(jià)來(lái)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品？若能對(duì)產(chǎn)品收取很高的單價(jià)企業(yè)可以賺取豐厚的利潤(rùn)即使銷(xiāo)量不太高，成本有所上升提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足顧客的特殊需求，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但不是說(shuō)企業(yè)可以忽略成本，而只是說(shuō)此時(shí)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問(wèn)題為了形成差別化，很多時(shí)候需要放棄獲得較高的市場(chǎng)份額二、采用差異化戰(zhàn)略的條件----When市場(chǎng)特征(需求)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品？顧客使用產(chǎn)品方式大多相同？?jī)r(jià)格彈性大？?jī)r(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)主要手段？企業(yè)條件（供給）特殊技能研發(fā)能力營(yíng)銷(xiāo)能力（差別的傳播）相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)（良好的管理和激勵(lì)機(jī)制）三、怎樣實(shí)現(xiàn)差異化—

How產(chǎn)品差異服務(wù)差異品牌差異企業(yè)差異化的主要方面產(chǎn)品服務(wù)渠道產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品差異性是在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，使本企業(yè)產(chǎn)品要有別于其它產(chǎn)品。企業(yè)可以采取新技術(shù)開(kāi)發(fā)、引入新的功能和特點(diǎn)、改變產(chǎn)品形狀或者顏色外觀，更換材質(zhì)和改變結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品市場(chǎng)定位及消費(fèi)者群體的選擇等等，所以產(chǎn)品差異化是差異競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。技術(shù)創(chuàng)新策略通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)形成產(chǎn)品差異是避免價(jià)格戰(zhàn)的一種有效方法，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)擁擠過(guò)多廠商時(shí)，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，對(duì)產(chǎn)業(yè)要素進(jìn)行重構(gòu)是形成新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并成為主導(dǎo)廠商的絕好時(shí)機(jī)。開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新所需的研究和開(kāi)發(fā)不僅是在核心技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新從而在未來(lái)市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更為重要的是提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品的必要性能，改變產(chǎn)品外觀，以增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品有形的、實(shí)質(zhì)性的差別之根基。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的主要策略廣告策略廣告是重要而有效的產(chǎn)品差異化手段。一般說(shuō)廣告具有兩方面功能，一是傳播信息功能，二是誘導(dǎo)購(gòu)買(mǎi)功能。對(duì)前者而言，廣告信息的傳遞通常借助于一定的媒體如雜志、報(bào)紙、廣播、電視等，而后者主要是通過(guò)廣告誘導(dǎo)消費(fèi)者專(zhuān)門(mén)購(gòu)買(mǎi)某一企業(yè)或某一品牌商品的功能，進(jìn)而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)，有效地把該產(chǎn)品和其他與之有替代關(guān)系的產(chǎn)品分割開(kāi)來(lái)。廣告與產(chǎn)品差異化具有極密切的關(guān)系，如下表所示：廣告密度

差異化程度

≥3.5%極高產(chǎn)品差異化1.0%~3.5%高產(chǎn)品差別化≤1.0%中度差別化泰國(guó)東方飯店的差異化服務(wù)推門(mén)---電梯門(mén)---餐廳門(mén)”老位子”俞先生，去年4月17號(hào)你來(lái)過(guò)這里，坐在湄南河旁邊第2個(gè)窗口。是嗎？喜不喜歡老位子？”

---“俞先生，老菜單嗎？”

“早上一杯蕃茄汁，兩個(gè)炒蛋，而且煎雙面……”

……三年后，居然收到他們一封信：“親愛(ài)的俞先生，恭喜您生日快樂(lè)！”

……“您已經(jīng)三年沒(méi)來(lái)我們飯店，我們?nèi)埖甑娜硕挤浅Ｏ肽钅??！?/p>

服務(wù)差異化海底撈差異化服務(wù)海底撈服務(wù)的段子/v_19rrlli600.html海底撈服務(wù)：服務(wù)員跳小蘋(píng)果/w_19rs9x65vl.html蘋(píng)果公司的差異化產(chǎn)品差異化

由于蘋(píng)果強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，使得蘋(píng)果產(chǎn)品的外觀和功能區(qū)別于其它同類(lèi)電子產(chǎn)品。蘋(píng)果的電子產(chǎn)品善于把握時(shí)尚引領(lǐng)時(shí)尚。除了外觀，蘋(píng)果產(chǎn)品的功能也獨(dú)具特色。蘋(píng)果產(chǎn)品采用全新的足以與微軟抗衡的系統(tǒng)。無(wú)論是電腦的MACOSX系統(tǒng)，還是手機(jī)等產(chǎn)品的IOS系統(tǒng)，都使得其產(chǎn)品的穩(wěn)定性及響應(yīng)能力特到提升。并且由于當(dāng)前的病毒只攻擊PC等老系統(tǒng)，使得蘋(píng)果產(chǎn)品免受頻繁的中毒之苦。營(yíng)銷(xiāo)差異化蘋(píng)果公司差異化的營(yíng)銷(xiāo)策略令人驚嘆，它不同于其它任何產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)手段，它像一場(chǎng)魔術(shù)一樣使它的產(chǎn)品充滿(mǎn)神秘感，令人期待。蘋(píng)果公司從產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，直到官方正式發(fā)布前的最后一分鐘，蘋(píng)果力求不泄露任何產(chǎn)品細(xì)節(jié)。

服務(wù)差異化蘋(píng)果公司不僅僅是為顧客提供產(chǎn)品那么簡(jiǎn)單，在消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品以后，你就同時(shí)享受到了個(gè)人的在線專(zhuān)屬服務(wù)——itunes為顧客提供的服務(wù)。Itunes不僅是網(wǎng)上音樂(lè)、影視、游戲、應(yīng)用軟件商店，更是一款功能強(qiáng)大的管理軟件，這一關(guān)鍵附加特性增加了消費(fèi)者價(jià)值。

蘋(píng)果公司如何避免差異化戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)蘋(píng)果公司目前關(guān)鍵需要應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該就是，如何保持“一直被模仿，從未被超越”的狀態(tài)。

目前的電子產(chǎn)品已被高度細(xì)分，產(chǎn)品類(lèi)型近年來(lái)幾乎沒(méi)有變化，但是即便在這樣的環(huán)境下，蘋(píng)果公司還是推出了多款“首個(gè)”產(chǎn)品，進(jìn)一步對(duì)電子產(chǎn)品進(jìn)行著細(xì)分。不斷的進(jìn)步，不斷的引領(lǐng)市場(chǎng)推出新品，使蘋(píng)果免遭特別細(xì)分帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。四、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)難以模仿難以替代提高進(jìn)入門(mén)檻（顧客忠誠(chéng)度很難被奪走）降低顧客敏感度增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力（INTEL芯片）創(chuàng)新壓力大、成本高差異化陷阱難以在價(jià)格和差異化上兩全市場(chǎng)份額相對(duì)較小討論：你認(rèn)為什么時(shí)候應(yīng)該采取成本領(lǐng)先、什么時(shí)候采取差異化？五、差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)（1）沒(méi)有意義的差別化。（會(huì)跳舞、轉(zhuǎn)屏的手機(jī)）（2）把差別化混同于高檔化。（特殊的屬性，高檔化不明確）（3）只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。（可以尋找其他環(huán)節(jié)的差異化）（4）成本過(guò)高。（增加了其他成本，喪失溢價(jià)收益）（5）忽視顧客需求。（差異化要對(duì)癥，不是想像）393集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略同低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的區(qū)別在于集中化戰(zhàn)略的注意力集中于整體市場(chǎng)的一個(gè)狹窄部分，其他戰(zhàn)略則以廣大的市場(chǎng)為目標(biāo)。企業(yè)既可通過(guò)差異化戰(zhàn)略服務(wù)于某一細(xì)分市場(chǎng)，又可以通過(guò)低成本戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，因而集中化戰(zhàn)略具體有兩種形式：一種是成本集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場(chǎng)中尋求低成本優(yōu)勢(shì)；一種是差異集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場(chǎng)中尋求差異化優(yōu)勢(shì)。指導(dǎo)思想：通過(guò)滿(mǎn)足特定消費(fèi)者群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場(chǎng)，來(lái)建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。邏輯依據(jù)：同一行業(yè)內(nèi)存在有差異性的細(xì)分市場(chǎng)。

企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能更有效的為較狹窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)。企業(yè)無(wú)論大小強(qiáng)弱，能力、財(cái)力和精力都是有限的，在經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)激烈化的形勢(shì)下，為了向客戶(hù)提供值價(jià)比（即價(jià)值與價(jià)格之比）較高的產(chǎn)品或服務(wù)，必須在各個(gè)方面善于集中，善于爭(zhēng)取和發(fā)展相對(duì)優(yōu)勢(shì)，在任何時(shí)候都不要拉長(zhǎng)戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無(wú)原則的多元化，更不要盲目進(jìn)入非擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。適用情形：中小型企業(yè)適用M1M4M3M2P1P4P3P2

市場(chǎng)集中化注：P=產(chǎn)品M=市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。將目標(biāo)集中于特定的細(xì)分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”。戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。根據(jù)中、小型企業(yè)在規(guī)模、資源等方面所固有的一些特點(diǎn)，以及集中化戰(zhàn)略的特性，可以說(shuō)集中化戰(zhàn)略對(duì)中、小型企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是最適宜的戰(zhàn)略。二、集中化戰(zhàn)略的意義三、采用集中戰(zhàn)略的條件市場(chǎng)特征購(gòu)買(mǎi)者群體間在需求上存在差異目標(biāo)市場(chǎng)上沒(méi)有對(duì)手采取同樣的戰(zhàn)略，或者本企業(yè)有能力戰(zhàn)勝采取同樣戰(zhàn)略的企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力企業(yè)條件資源實(shí)力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場(chǎng)

在選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，必須確認(rèn)：在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，即購(gòu)買(mǎi)者群體之間在需

求上存在著差異；2.目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。3.沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中采取集中戰(zhàn)略；4.企業(yè)實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場(chǎng)目標(biāo)；5.行業(yè)內(nèi)部存在許多不同的細(xì)分市場(chǎng)，因而允許實(shí)施集中戰(zhàn)略的企業(yè)選擇誘人的細(xì)分市場(chǎng)，以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。案例：美國(guó)西南航空公司美國(guó)西南航空公司美國(guó)西南航空公司美國(guó)西南航空公司美國(guó)西南航空公司美國(guó)西南航空公司美國(guó)西南航空公司飛機(jī)飛行時(shí)不向顧客提供正餐，只提供花生與飲料飛機(jī)座位不對(duì)號(hào)入座，想選擇好座位就需抓緊時(shí)間登機(jī)公司不提供集中的訂票服務(wù)，也不辦理行李的轉(zhuǎn)運(yùn)輸。綜上所述，我們不是和飛機(jī)比賽，和我們競(jìng)爭(zhēng)的是汽車(chē)。

避開(kāi)了在大市場(chǎng)內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，所以對(duì)于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即使對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，是企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，管理簡(jiǎn)單方便，可集中使用資源；精通某一方面的專(zhuān)門(mén)技術(shù)，以專(zhuān)補(bǔ)缺，以精取勝，可成為受大公司歡迎的、為其提供配套產(chǎn)品的友好伙伴；針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動(dòng)。四、集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)消費(fèi)者偏好變化的風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)偏好未發(fā)生變化，但狹窄的市場(chǎng)中顧客需求可能會(huì)與大市場(chǎng)中一般顧客需求趨同，此時(shí)集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)就會(huì)被削弱或消失。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場(chǎng)，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化戰(zhàn)略。即企業(yè)選擇的細(xì)分市場(chǎng)非常具有吸引力，以至于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。市場(chǎng)狹窄、產(chǎn)量減少、成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。集中戰(zhàn)略的缺點(diǎn)

自1986年生產(chǎn)出我國(guó)第一根西式火腿腸開(kāi)始，春都曾以“會(huì)跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國(guó)，市場(chǎng)占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷。如今春都上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)6.7億元，并欠下13億元的巨額債務(wù)。昔日車(chē)水馬龍、門(mén)庭若市的場(chǎng)面，只是春都人美好的追憶。

春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽(yáng)肉聯(lián)廠，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當(dāng)家人高鳳來(lái)在經(jīng)過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外肉制品市場(chǎng)進(jìn)行分析考后，果斷決定改變?cè)瓉?lái)單純從事生豬屠宰儲(chǔ)藏業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)豬肉進(jìn)行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，在國(guó)內(nèi)首家引進(jìn)西式火腿腸生產(chǎn)線，生產(chǎn)出中國(guó)第一根火腿腸，迅速走俏市場(chǎng)，銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得了持續(xù)地發(fā)展。到九十年代初，春都成為收入超十億元，利潤(rùn)過(guò)億元的國(guó)內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)?！按憾肌被鹜饶c也就多次被評(píng)為“全國(guó)名牌產(chǎn)品”和“著名商標(biāo)”，幾乎成為中國(guó)火腿腸的代名詞。

失敗案例：春都之?dāng)∫苍S成功來(lái)得太容易，春都的經(jīng)營(yíng)者頭腦開(kāi)始膨脹發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快“做大做強(qiáng)”，起了推波助瀾的作用。他們?cè)谳^短的時(shí)間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州食品公司等17家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使其經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時(shí)并舉的道路。企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無(wú)任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間又很集中，一時(shí)“發(fā)展”神速。

以資產(chǎn)計(jì)，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬(wàn)元迅速膨脹到29.69億元。可怕的是，這個(gè)神速擴(kuò)張不但沒(méi)有為春都帶來(lái)收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。春都兼并和收購(gòu)的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門(mén)停產(chǎn)，這無(wú)疑又是雪上加霜。

1998年12月，已是虧損累累的春都集團(tuán)決定選擇集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團(tuán)和上市公司春都食品股份實(shí)際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)根本沒(méi)有分開(kāi)。上市后的第三個(gè)月，春都集團(tuán)就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務(wù)，此后又陸續(xù)“有償占用”上市公司數(shù)筆資金，合計(jì)高達(dá)3.3億元，占上市公司募集資金總數(shù)的80%，從而造成上市公司對(duì)公眾承諾的10大投資項(xiàng)目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類(lèi)型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價(jià)格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場(chǎng)以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成本——集中差別化——集中在特定市場(chǎng)建立價(jià)格優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略特定市場(chǎng)建立差別化優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略以整個(gè)企業(yè)的廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)，采取低價(jià)策略，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢(shì)整個(gè)產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)三大基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理者對(duì)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇小游戲：測(cè)試一下你的記憶力

你現(xiàn)在的記憶力是否不減當(dāng)年?做一個(gè)測(cè)試，便見(jiàn)分曉。

下列20個(gè)詞讓他默記60秒，然后再和他聊聊天或者做些別的事情，5分鐘后你再讓他重復(fù)剛才記下的詞語(yǔ)，看你記住了多少。

20個(gè)測(cè)試詞匯：圖章、日歷、假期、柜子、鋼筆、電話、潤(rùn)膚霜、蘋(píng)果、門(mén)、風(fēng)、手提袋、官員、橋、眼睛、駱駝、閃電、快樂(lè)、小屋、魚(yú)、自行車(chē)。記住的詞匯17~20個(gè)生物年齡20歲記住的詞匯14~16個(gè)生物年齡30歲記住的詞匯11~13個(gè)生物年齡40歲記住的詞匯8~10個(gè)生物年齡50歲記住的詞匯5~7個(gè)生物年齡60歲以上

641分散行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略補(bǔ)充：

分散行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

分散型行業(yè)是指由大量中小型企業(yè)所組成的行業(yè)，它表現(xiàn)為企業(yè)數(shù)量眾多，而規(guī)模都比較小。如餐飲業(yè)、照相業(yè)、美容美發(fā)業(yè)等。由于單個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)，也不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以，在分散行業(yè)中幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)的運(yùn)行決策起決定性的影響。如：快餐業(yè)、洗衣業(yè)、照相業(yè)

行業(yè)分散的原因進(jìn)入障礙低

行業(yè)的進(jìn)入障礙低，企業(yè)就比較容易進(jìn)入這種行業(yè)。結(jié)果，大量的中小企業(yè)成為該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)力量。缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)有的行業(yè)生產(chǎn)過(guò)程比較簡(jiǎn)單，難以實(shí)行有效的機(jī)械化和規(guī)范化。在這類(lèi)企業(yè)中，盡管生產(chǎn)規(guī)模會(huì)不斷擴(kuò)大