萬科品牌戰(zhàn)略

萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略研究萬科地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略分析企業(yè)概況發(fā)展歷程品牌戰(zhàn)略（定位、目標(biāo)、延伸、維護）啟示企業(yè)概況成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍籌股?？偛吭O(shè)在廣東深圳，至2009年，已在20多個城市設(shè)立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現(xiàn)銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。深圳萬科總部營業(yè)收入507.1億元，凈利潤72.8億元。目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)房地產(chǎn)十大品牌，股票十大品牌，最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業(yè)，全球200家最佳中小企業(yè)，亞洲最優(yōu)50大上市公司。發(fā)展歷程1984年成立，當(dāng)時名叫“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，業(yè)務(wù)極盡多元化。1988年，萬科進行了歷史性的股份化改造，正式更名為“深圳萬科企業(yè)股份公司”，萬科選擇了多元化和跨地域的擴張之路，并于同年通過高價競爭投正式介入房地產(chǎn)領(lǐng)域。1991年，萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，開始發(fā)展跨地域房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務(wù)同年，《萬科周刊》應(yīng)時而生。1993年，萬科B股在深圳證券交易所上市，開始確定戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，走專業(yè)化道路。公司更名為“萬科企業(yè)股份有限公司”。2000年，華潤集團及其關(guān)聯(lián)公司成為第一大股東，持有的萬科股份占萬科總股本15.08%。2001年，萬科轉(zhuǎn)讓萬佳百貨股份有限公司72%的股份予華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產(chǎn)公司。2002年，公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發(fā)展房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)的資金實力。2003年，公司進入廣州、中山、大連、鞍山房地產(chǎn)市場，初步形成“3+X”的區(qū)域發(fā)展模式。2004年，舉行萬科集團20周年慶典系列活動，發(fā)布未來10年的中長期發(fā)展規(guī)劃。2005年，萬科與浙江南都集團達成戰(zhàn)略合作，上海南都、蘇州南都可使用“萬科”或“南都”品牌對合作項目進行開發(fā)。2006年，銷售突破兩百億，品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位進一步加強，同年萬科新進入杭州、廈門、長沙、青島、寧波等城市，逐步完善三大區(qū)域的布局；2007年，萬科提出企業(yè)主題口號“大道當(dāng)然，精細致遠”，做良好社會公民，實施住宅產(chǎn)業(yè)化計劃；2008年，萬科主題詞為“慮遠積厚，守正筑堅”，其含義在于：公司應(yīng)以更深厚的積累，奠定長遠增長的堅實基礎(chǔ)，以堅實的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。萬科品牌戰(zhàn)略萬科的企業(yè)品牌建設(shè)歷經(jīng)了從無到有，從無序到有序、從分散到系統(tǒng)整合的過程。萬科企業(yè)以項目（產(chǎn)品）子品牌和物業(yè)管理副品牌引導(dǎo)出企業(yè)品牌系統(tǒng)整合。在品牌傳播上，萬科通過精準(zhǔn)的品牌定位，使企業(yè)品牌的內(nèi)、外兩條傳播主線快速、有效。在企業(yè)品牌與項目品牌的運作上，采取以項目品牌帶動企業(yè)品牌，企業(yè)品牌帶動多項目集約化互動發(fā)展模式。萬科品牌戰(zhàn)略品牌目標(biāo)品牌定位品牌延伸品牌維護萬科品牌戰(zhàn)略

短期目標(biāo)

建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個性形象，增加消費者的偏愛度中期目標(biāo)

將萬科發(fā)展成中國地產(chǎn)市場占有率第一的品牌長期目標(biāo)

建立萬科超級強勢企業(yè)品牌品牌目標(biāo)陽光朝氣健康豐盛充滿自信生趣盎然萬科之道

客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。萬科理念

住宅建筑是一種與各種形態(tài)的生命息息相關(guān)的事業(yè)。作為住宅的建設(shè)者，滿懷尊重之心，為人們建設(shè)安全、安心的綠色住宅，并創(chuàng)造和諧、健康豐盛的陽光生活。萬科愿景

成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者，卓越的綠色企業(yè)。品牌定位萬科品牌戰(zhàn)略

第一階段第二階段第三階段品牌定位----市場細分萬科品牌戰(zhàn)略

早期萬科的市場細分與普通地產(chǎn)公司相似，即按照消費層次和地理位置進行客戶細分，劃分出高檔住宅、中高檔住宅、中檔住宅、低檔住宅，和市中心住宅、城郊結(jié)合住宅、郊區(qū)住宅。2001年，萬科委托華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產(chǎn)開發(fā)商品牌狀況進行了調(diào)研。結(jié)果顯示，萬科的品牌定位模糊，缺乏個性，主要表現(xiàn)在：與其它發(fā)展商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以“萬科"命名的系列樓盤，由于各地項目定位的理解也出現(xiàn)差異。在個別城市，還出現(xiàn)以項目品牌代替企業(yè)品牌的現(xiàn)象。因此萬科正式啟動了企業(yè)品牌整合行動，結(jié)合萬科在消費者心目中的品牌形象和企業(yè)自身的特點，概括出萬科品牌的個性：有創(chuàng)見的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼的。2004年開始，萬科借鑒自身的標(biāo)桿企業(yè)--美國PulteHomes房產(chǎn)公司的客戶細分策略，注重客戶的生命周期和支付能力，從客戶的收入、生命周期和價值取向，將客戶分成對價格敏感的務(wù)實家庭，注重自我感受的職業(yè)新銳家庭，注重望子成龍的傳統(tǒng)家庭，彰顯地位的成功家庭以及關(guān)心健康的幸福晚年家庭五種類型。新的客戶細分使得萬科關(guān)注客戶“首次購房一首次換房一二次換房一退休用房”終身購房計劃，使得萬科從為中產(chǎn)階級白領(lǐng)、私營企業(yè)主開發(fā)城鄉(xiāng)結(jié)合部的中檔住宅中解放出來，開發(fā)從城市中心區(qū)、城郊結(jié)合部到遠郊的各區(qū)域各檔次住宅。三個層次：（1）先富起來的人：萬科涉入房地產(chǎn)行業(yè)之初，正值國內(nèi)商品住宅悄然興起，在“改革開放”、“先讓一部分人富起來”的政策導(dǎo)向下，萬科的目標(biāo)消費群體定位為：人數(shù)只占城市人口的少數(shù)，而經(jīng)濟收入和消費能力上卻高于城市的平均水平。為此產(chǎn)品路線只有開發(fā)高檔或中高檔住宅，萬科城市花園系列應(yīng)運而生。（2）新興中產(chǎn)階級：發(fā)展至90年代中期，隨著中國城市化的經(jīng)濟浪潮，新興中產(chǎn)階級逐漸成為城市建設(shè)的主導(dǎo)力量。此時萬科對自身客戶群的描述是：25～45歲，受過良好教育的城市白領(lǐng)、公務(wù)員、自由職業(yè)者、企事業(yè)管理人員和私營企業(yè)主。（3）以中端客戶為主，向兩端進行延伸：為了提升品牌的競爭力，滿足顧客生命周期需要，萬科企業(yè)品牌實行了縱向的品牌延伸，將目標(biāo)市場向高端和低端兩頭延續(xù)，逐漸將目標(biāo)鎖定為高、中、低端不同層次的目標(biāo)顧客。品牌定位----目標(biāo)市場定位萬科品牌戰(zhàn)略

萬科企業(yè)品牌定位過程中的三個階段、三個層次，說明了品牌定位必須要經(jīng)得起市場的考驗和消費者的檢驗。品牌定位并非一成不變。這種改變要符合“三個有利于’’：是否有利于提高企業(yè)的核心競爭力；是否有利于更好地滿足目標(biāo)消費者的需求；是否有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益。品牌定位的識別與確立則必須建立在深入市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，對準(zhǔn)目標(biāo)顧客，體現(xiàn)差異，凸現(xiàn)個性。品牌定位萬科品