一線量化薪酬激勵管理創(chuàng)新成果報告

創(chuàng)新激勵模式，助力企業(yè)發(fā)展

——中國移動重慶公司一線人員量化薪酬激勵成果名稱：一線人員量化薪酬激勵申報單位：中國移動重慶公司目錄

成果背景介紹

成果主要創(chuàng)新點

成果效益與價值

總結(jié)

成果主要內(nèi)容背景1外部市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，急需打造一支充滿激情和活力的銷售隊伍銷售模式轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展三網(wǎng)協(xié)同效應(yīng)未顯現(xiàn)職能終端短板產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)生變化行業(yè)格局新趨勢存量市場競爭激勵綜合信息服務(wù)提供是趨勢城域網(wǎng)資源、節(jié)點機房等硬傷

以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)服務(wù)型模式向以客戶為中心的銷售型模式轉(zhuǎn)變激勵模式轉(zhuǎn)型

原有職位加績效的薪酬回報激勵方式已不能適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的需要：不能全面、真實反映銷售人員的工作價值產(chǎn)出不能充分調(diào)動前沿銷售隊伍的工作積極性迫切需要尋找適合銷售人員工作價值產(chǎn)出特征的激勵方式來給他們提供施展才華的舞臺，激發(fā)他們的活力。背景2公司在人才市場競爭力的變化，帶來優(yōu)秀銷售人才激勵和保留的需要優(yōu)秀銷售人才保留問題突顯:薪酬方面國資委實行雙控政策以來，公司的人工成本和勞務(wù)費日趨緊張，薪酬的外部競爭力優(yōu)勢逐漸喪失，這客觀上需要我們盤活現(xiàn)有有限的薪酬資源，通過量化薪酬，更科學(xué)地評估優(yōu)秀銷售人才的價值產(chǎn)出，并且為他們提供彈性更大的薪酬激勵空間。工作方面隨著業(yè)務(wù)的不斷增長，原有KPI+GS的績效管理模式讓一線銷售人員的考核指標越來越多，考核的結(jié)果也越來越不能有效反映一線優(yōu)秀銷售人員的工作成績，需要通過量化體現(xiàn)差異，為優(yōu)秀人才提供施展銷售能力的舞臺，從而激發(fā)銷售隊伍活力，留住優(yōu)秀銷售人才。背景3原薪酬體系已不能適應(yīng)一線銷售人員激勵的需要月度薪資職位工資月獎=+以職級為基礎(chǔ)體現(xiàn)其綜合評價，難以體現(xiàn)當期為公司創(chuàng)造的價值績效指標多，指向復(fù)雜，對當期業(yè)務(wù)銷售重點的導(dǎo)向不明顯薪酬回報未與銷售量直接掛鉤，對員工的直接激勵不夠存在不足營業(yè)員網(wǎng)格經(jīng)理客戶經(jīng)理話務(wù)員一線人員直接面對外部客戶，承擔(dān)銷售和服務(wù)任務(wù)的人員，占公司總?cè)藬?shù)的50%目錄

成果背景介紹

成果主要創(chuàng)新點

成果效益與價值

總結(jié)

成果主要內(nèi)容在集團公司的高度重視和指導(dǎo)下，重慶公司啟動一線量化激勵項目集團公司人力資源部、市場經(jīng)營部出臺了全國性關(guān)于加強營業(yè)一線人員薪酬激勵的指導(dǎo)意見，并多次指導(dǎo)重慶公司量化薪酬激勵改革工作。在集團公司的指導(dǎo)下，重慶公司于2011年1月成立了“一線人員量化薪酬激勵改革”項目組，本著“堅定、穩(wěn)妥、扎實”的原則穩(wěn)步推進。奚國華董事長實施量化績效薪酬改革是公司業(yè)務(wù)發(fā)展和渠道轉(zhuǎn)型的必然要求，符合員工的根本利益。從更宏觀的層面來看，實施量化績效薪酬又是公司改革創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是推動機制改革的切入點和突破口。李躍總裁量化績效薪酬不僅是薪酬體系的變革，更是推進公司管理創(chuàng)新、不斷追求卓越的抓手，全面推動量化薪酬體系改革，對促進公司低成本高效運營意義重大。項目推廣情況印發(fā)三個指導(dǎo)意見，作為政策指導(dǎo)：

《分公司一線人員量化薪酬激勵指導(dǎo)意見(試行)》《分公司營業(yè)員、網(wǎng)格經(jīng)理量化激勵規(guī)則指導(dǎo)意見（試行）》《分公司客戶經(jīng)理薪酬量化激勵規(guī)則指導(dǎo)意見（試行）》項目啟動考察學(xué)習(xí)框架設(shè)計

調(diào)研分析

方案細化

試運行準備

開展試運行

宣貫、培訓(xùn)、輔導(dǎo)

持續(xù)優(yōu)化

規(guī)則固化，全面推廣2011年1-2月2011年3-4月2011年5-12月2012年1月至今2012年3月試運行開展情況（2097人）：營業(yè)員35個分公司551人網(wǎng)格經(jīng)理36個分公司858人客戶經(jīng)理36個分公司688人一線人員量化薪酬激勵改革項目內(nèi)容組織保障內(nèi)容保障目標清晰激勵導(dǎo)向，體現(xiàn)多勞多得，激發(fā)工作活力，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰原則科學(xué)量化、正向激勵、平衡一致量化積分體系量化薪酬機制范圍營業(yè)人員網(wǎng)格經(jīng)理集團客戶經(jīng)理運營保障項目總體目標及三大原則三個原則平衡一致科學(xué)量化正向激勵通過明確業(yè)務(wù)的量化標準，實現(xiàn)對一線人員工作業(yè)績的量化體現(xiàn)，使銷售業(yè)績成為付薪的主要依據(jù)，打破職級對收入的決定性影響，體現(xiàn)“按勞付薪，多勞多得”形成良性競爭的激勵機制，點燃一線員工“通過自身努力達成薪酬目標”的希望，從“要我干”到“我要干”總體目標：清晰激勵導(dǎo)向，體現(xiàn)多勞多得，激發(fā)工作活力，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰通過明確所有類型的一線人員在總體薪酬結(jié)構(gòu)和量化標準上保持一致，從機制上保障一線人員之間的薪酬平衡，增強員工獲取報酬方式的公平性和薪酬績效管理的規(guī)范性。改革內(nèi)容之一：薪酬結(jié)構(gòu)月度薪資固定工資績效獎金=+改革前量化獎金+月度收入固定工資基本考核獎金=+改革后任職資格層級(職級)基礎(chǔ)工作；服務(wù)/扣分按銷量和積分標準進行積分營業(yè)員網(wǎng)格經(jīng)理集團客戶經(jīng)理0%-30%70%-100%0%-40%60%-100%40%-60%40%-60%標準職位工資月收入總額的28%—40%100%月收入總額的60-72%改革內(nèi)容之二：量化積分規(guī)則營業(yè)人員積分體系A(chǔ)

同一業(yè)務(wù)積分量化標準相同，即營業(yè)員、網(wǎng)格經(jīng)理、集團客戶經(jīng)理受理同一個業(yè)務(wù)積相同的積分。

按業(yè)務(wù)價值設(shè)置積分，對高價值業(yè)務(wù)設(shè)置高積分，并參考社會渠道酬金標準。

有價業(yè)務(wù)積分以計費為標志，根據(jù)業(yè)務(wù)月價值給予產(chǎn)品建立積分；專線、MAS等高價值需后期維護的產(chǎn)品按每月產(chǎn)生的實際收入設(shè)置產(chǎn)品維系積分；對重點業(yè)務(wù)、粘性業(yè)務(wù)，根據(jù)單個凈增成員收入設(shè)置凈增積分。積分標準體現(xiàn)業(yè)務(wù)的布局規(guī)劃，是激勵的軸心，擔(dān)任著業(yè)務(wù)發(fā)展指揮棒的重要作用。積分的規(guī)劃管理與標準設(shè)置，與公司市場戰(zhàn)略緊密連接，統(tǒng)一布局，動態(tài)優(yōu)化。B網(wǎng)格經(jīng)理積分體系C集團客戶經(jīng)理積分體系積分系統(tǒng)平臺開發(fā)上線，實現(xiàn)系統(tǒng)支撐1建立三類人員積分標準配置表，引導(dǎo)市場布局

號卡類：參考社會渠道首返酬金的標準設(shè)置積分，目前設(shè)置為10分

繳費類：按繳費金額的比例設(shè)置積分，電子渠道繳費積分高于BOSS前臺繳費積分

基礎(chǔ)服務(wù)類業(yè)務(wù)：如補卡等業(yè)務(wù)，根據(jù)工作量按1-3分設(shè)置

終端類：將根據(jù)機型、機價進行積分設(shè)置營業(yè)人員

積分業(yè)務(wù)范圍：所有重點推廣的集團業(yè)務(wù)均設(shè)置了積分，共33種集團業(yè)務(wù)

積分核算標準：均以BOSS系統(tǒng)當月實際計費為參照標準，不能在BOSS系統(tǒng)上自動計費的業(yè)務(wù)采用手工測算后錄入系統(tǒng)的方式積分積分類型：集團產(chǎn)品建立積分、業(yè)務(wù)維系積分、集團成員凈增積分集團客戶經(jīng)理網(wǎng)格經(jīng)理

積分構(gòu)成：管理積分+業(yè)務(wù)積分（各占25-75%）

積分標準：管理積分-其所管渠道的業(yè)務(wù)積分的10%計算；業(yè)務(wù)積分-網(wǎng)格經(jīng)理銷售業(yè)務(wù)的積分，包含集團業(yè)務(wù)、大眾業(yè)務(wù)，積分標準同營業(yè)員和集團客戶經(jīng)理2設(shè)置業(yè)務(wù)系數(shù)與區(qū)域系數(shù)，兼顧管理靈活性月度積分實際業(yè)務(wù)積分業(yè)務(wù)系數(shù)=×區(qū)域系數(shù)×積分計算公式業(yè)務(wù)系數(shù)、區(qū)域系數(shù)：

在公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向下，兼顧管理靈活性，設(shè)置業(yè)務(wù)和區(qū)域兩類調(diào)節(jié)系數(shù)，系數(shù)范圍在0.0~3.0之間，由分公司自行調(diào)控，使業(yè)務(wù)指揮棒定位更加精確。通過以上系數(shù)值，市公司可隨時掌握分公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點和激勵導(dǎo)向。3建設(shè)與應(yīng)用積分平臺系統(tǒng)，提升管理效率積分平臺采用了CRM、BOSS和經(jīng)營分析三級系統(tǒng)聯(lián)動的架構(gòu)設(shè)計，實現(xiàn)了信息化系統(tǒng)支撐，確保了積分來源的準確性和科學(xué)性。實現(xiàn)了前后端系統(tǒng)數(shù)據(jù)的聯(lián)動運算和管理，保障了數(shù)據(jù)的安全性、準確性菜單權(quán)限控制模塊實現(xiàn)功能一實現(xiàn)了對管理者、一線員工的信息透明、便捷、高效前臺積分表設(shè)置模塊實現(xiàn)功能二實現(xiàn)了數(shù)據(jù)風(fēng)險的監(jiān)控與預(yù)警BOSS計費標示判斷模塊實現(xiàn)功能三組織保障一線人員薪酬激勵改革項目組領(lǐng)導(dǎo)小組工作職責(zé)：制定工作目標；部署、指導(dǎo)項目開展的相關(guān)工作及過程。組長-公司總經(jīng)理副組長-公司副總經(jīng)理成員-人力資源部領(lǐng)導(dǎo)-市場經(jīng)營部領(lǐng)導(dǎo)-集團客戶部領(lǐng)導(dǎo)工作職責(zé)：按照領(lǐng)導(dǎo)小組的部署制定項目具體方案并推進落地實施。小組成員-人力資源部-市場經(jīng)營部-集團客戶部-業(yè)務(wù)支撐中心-分公司工作小組一線人員量化薪酬激勵改革是一項綜合性的管理提升工作，公司成立了“一線人員量化薪酬激勵改革”項目團隊，由人力資源部、市場經(jīng)營部、集團客戶部、業(yè)務(wù)支撐中心聯(lián)合組成。運作保障市公司分公司片區(qū)縱向協(xié)作市公司、分公司、片區(qū)上下一致、分工協(xié)作：市公司項目組耐心、細致、深入地對分公司進行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，加強調(diào)研和分析，促進激勵規(guī)則的持續(xù)優(yōu)化：分公司在市公司總體規(guī)則框架下，積極思考，勇于創(chuàng)新，充分發(fā)揮自主激勵的積極性和創(chuàng)造性，致力于激勵規(guī)則的整體改善和持續(xù)優(yōu)化。橫向協(xié)作長效機制產(chǎn)品部門業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)支撐部門人力資源部門業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品部門、系統(tǒng)支撐部門、人力資源部門橫向緊密配合、協(xié)同推進，才能保證該項工作順利推進。

定期溝通機制

定期通報機制

片區(qū)研討會、經(jīng)驗分享會

一線人員座談

效果評估機制目錄

成果背景介紹

成果主要創(chuàng)新點

成果效益與價值

總結(jié)

成果主要內(nèi)容成果主要創(chuàng)新點創(chuàng)新點多元激勵機制創(chuàng)新搭建多元激勵體系激發(fā)員工活力人才隊伍優(yōu)化與效率提升立足激勵、著眼全局的人才隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人力資源效率提升績效管理模式創(chuàng)新創(chuàng)新積分引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展模式，統(tǒng)一市場布局激勵管控模式創(chuàng)新管放結(jié)合，提升基層單位激勵積極性月獎分配方式創(chuàng)新創(chuàng)新月獎總額切塊和獎金分配方式，打破大鍋飯現(xiàn)象個人與團隊激勵結(jié)合創(chuàng)新促進個人與團隊激勵的結(jié)合，形成業(yè)績增長合力1績效管理模式創(chuàng)新引導(dǎo)市場統(tǒng)一布局：高價值業(yè)務(wù)高積分的標準，突出了集團信息化、流量經(jīng)營等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點求同存異、精確定位：給予分公司“業(yè)務(wù)系數(shù)”和“區(qū)域系數(shù)”的調(diào)節(jié)空間，分公司有策略、有重點的推進業(yè)務(wù)發(fā)展。明確作戰(zhàn)圖，有的放矢：一線人員獲得明確的作戰(zhàn)圖，在作戰(zhàn)過程中更加精確定位、有的放矢量化積分體系的發(fā)布，統(tǒng)一了公司市場布局的導(dǎo)向，改革了傳統(tǒng)的層層分解傳遞的績效管理模式，在有效提升一線統(tǒng)一作戰(zhàn)能力的同時，也實現(xiàn)了對一線人員的扁平化和精細化管理。傳統(tǒng)績效管理模式市公司分公司片區(qū)一線員工層層分解信息衰減指標繁多指向不明創(chuàng)新積分導(dǎo)向模式2月獎分配方式創(chuàng)新月度稅前收入固定工資基本考核獎金=+量化獎金+固定變動薪資結(jié)構(gòu)Step1：確定同類人員月獎總額Step2：確定兩塊獎金總額Step3：按績效占比和積分占比分別確定獎金30%70%30%70%總盤子創(chuàng)新點：1、月獎總額切塊創(chuàng)新：打破了原來分公司所有一線、后臺人員都在一個大鍋里面吃飯、后臺平均收入普遍高于一線的現(xiàn)象。2、獎金比例分配創(chuàng)新：根據(jù)不同類型一線人員的工作性質(zhì)，確定不同的基本考核獎金和量化獎金比例范圍，分公司可根據(jù)實際情況自行選擇，既保障了公司整體目標的一致性，又體現(xiàn)的激勵的差異性。3、月獎分配方式創(chuàng)新：與個人職級脫鉤，打破了職級對薪酬的決定性影響。3激勵管控模式創(chuàng)新有效結(jié)合統(tǒng)一激勵自主激勵

薪酬結(jié)構(gòu)、分配模式

量化積分規(guī)則（積分構(gòu)成、標準、計算規(guī)則等）創(chuàng)新點：

激勵制度的嚴肅性、規(guī)范性，與激勵需求的差異性進行有效結(jié)合，充分調(diào)動市公司、分公司、片區(qū)和一線人員參與激勵的積極性。給予分公司較為充分的自主激勵空間，調(diào)動分公司各級管理者激勵員工的主動性和創(chuàng)造性，提升各單位內(nèi)部激勵的自主性和積極性，促進激勵管理水平的提升。基本考核獎金和量化獎金的比重

月獎系數(shù)、業(yè)務(wù)系數(shù)、區(qū)域系數(shù)的設(shè)置

一線專項獎勵發(fā)放4個人激勵與團隊激勵的結(jié)合創(chuàng)新量化改革是通過適當拉大員工收入差距，以達到激勵先進、刺激后進，最終讓所有人都往前跑，共同創(chuàng)造公司業(yè)績的目的。重慶公司非常關(guān)注個人激勵與團隊激勵的有效結(jié)合，致力于探索能夠有效激勵團隊整體產(chǎn)出、激發(fā)團隊內(nèi)所有成員工作活力的方式，最終形成業(yè)績增長合力。兩者結(jié)合，避免了改革過程中的沖突和矛盾，有利于基層團隊的和諧發(fā)展。方式：按照重點項目員工的參與程度及工作量，對員工所在團隊進行專項獎勵優(yōu)勢：針對重點業(yè)務(wù)進行團隊專項獎勵，更有利于重點業(yè)務(wù)的突破與發(fā)展貢獻獎勵系數(shù)掛鉤方式：設(shè)置團隊業(yè)績系數(shù)，與員工個人的業(yè)務(wù)積分掛鉤優(yōu)勢：將個人激勵與團隊激勵直接掛鉤，團隊業(yè)績對員工個人業(yè)績影響明顯，效果顯著比高獎勵方式：團隊積分和績效進行綜合比高，分季度對排名靠前的基層團隊進行獎勵優(yōu)勢：注重員工團隊榮譽感的建立，將物質(zhì)激勵與精神激勵有效結(jié)合、互為補充5立足激勵、著眼全局的人才隊伍優(yōu)化與效率提升優(yōu)質(zhì)的資源最優(yōu)的效果優(yōu)秀的員工+三優(yōu)原則：以實現(xiàn)資源、能力、效果的最大化重慶公司一直致力于通過激勵制度的改革，來推動人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、人員的合理流動，促進整體管理水平和人力資源效率的提升。一線內(nèi)部前后臺之間后臺有銷售潛力者無銷售潛力者一線