準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式

JIT

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式江西理工工業(yè)工程湯紹麗內(nèi)容綱要產(chǎn)生背景及思想哲理特征及目標(biāo)案例分析實(shí)施條件總結(jié)拉式生產(chǎn)系統(tǒng)一、JIT產(chǎn)生背景及思想哲理產(chǎn)生背景

在20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至于生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JustInTime，簡(jiǎn)稱JIT）。

產(chǎn)生背景JIT生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。出發(fā)點(diǎn)不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無休止的改進(jìn)什么是浪費(fèi)？按照豐田公司的說法，凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)。凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對(duì)最少的物料、機(jī)器和人力資源的部分，都是浪費(fèi)?；舅枷胫辉谛枰臅r(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。展開來說，就是要求嚴(yán)格按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，壓縮在制品占用量，提高效率，降低成本。JIT是一種理想的生產(chǎn)方式，原因有二：1、設(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)一種極限即“零”庫(kù)存。2、提供了一個(gè)不斷改進(jìn)的途徑，即降低庫(kù)存—暴露問題—解決問題—降低庫(kù)存‥‥這是一個(gè)無限循環(huán)的過程。

哲理消除一切無效的勞動(dòng)與浪費(fèi)有效降低采購(gòu)、物流成本重視全面質(zhì)量管理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不懈追求盡善盡美重視客戶的個(gè)性化需求哲理重視人的作用重視對(duì)物流的控制二、特征與目標(biāo)JIT是什么JIT是做什么的JIT是一種管理哲學(xué)消除浪費(fèi)（時(shí)間、庫(kù)存、廢品）拉動(dòng)系統(tǒng)暴露問題和瓶頸實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)JIT要求什么JIT的假設(shè)是什么員工參與穩(wěn)定的環(huán)境（穩(wěn)定的計(jì)劃）工業(yè)工程/基礎(chǔ)持續(xù)改進(jìn)全面質(zhì)量控制小批量特征1、JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。2、JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。特征3、JIT提倡采用對(duì)象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間，在工廠一級(jí)采用基于對(duì)象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動(dòng)，減少通過時(shí)間；在流水線和工作中心一級(jí)采用微觀對(duì)象專業(yè)化布局和工作中心形布局，可以減少通過時(shí)間。4、JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品。特征5、JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。6、JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲(chǔ)備，成本庫(kù)存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率。目標(biāo)最終目標(biāo)：最大限度地獲取利潤(rùn)徹底消除浪費(fèi)消除產(chǎn)品缺陷（廢品、次品）消除超額制造和提前生產(chǎn)消除產(chǎn)品具有的過剩功能清楚多余的操作（改善生產(chǎn)工藝和操作方法）消除任何等待（停工待料、設(shè)備故障、計(jì)劃不周消除多余搬運(yùn)改善物流系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)定置管理消除積壓的庫(kù)存三、拉式生產(chǎn)系統(tǒng)拉動(dòng)系統(tǒng)是精益生產(chǎn)方式的基本特征

—生產(chǎn)系統(tǒng)之外，市場(chǎng)需求拉動(dòng)企業(yè)生產(chǎn) —生產(chǎn)系統(tǒng)之內(nèi)，后工序拉動(dòng)前工序的運(yùn)作方式 —主機(jī)廠的需求拉動(dòng)配套廠、協(xié)作廠及原材料的生產(chǎn)供應(yīng)（也稱外部拉動(dòng)）推動(dòng)式（PushSystem）：根據(jù)某個(gè)時(shí)期的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和在制品庫(kù)存計(jì)算出計(jì)劃生產(chǎn)的數(shù)量。根據(jù)各工序的標(biāo)準(zhǔn)資料，確定生產(chǎn)的提前期，并從前面的工序開始推動(dòng)后面的工序，一步一步地生產(chǎn)出產(chǎn)品。推動(dòng)式方法的特點(diǎn)：用超量的在制品保證生產(chǎn)不間斷地進(jìn)行，每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都規(guī)定在制品定額和標(biāo)準(zhǔn)交接期。在制品管理被看成是組織均衡生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。1生產(chǎn)指令是生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。當(dāng)預(yù)先安排的作業(yè)與實(shí)際需求脫節(jié)的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)一些無用或暫時(shí)不用的零件大量堆積，而一些短缺零件又供不應(yīng)求，迫使工人不得不連班加點(diǎn)趕急件，產(chǎn)生一系列的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。2推動(dòng)式管理的特點(diǎn)拉動(dòng)式（PullSystem）：每一道工序的生產(chǎn)都是由其下道工序的需要拉動(dòng)的，生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，什么時(shí)候生產(chǎn)都是以正好滿足下道工序的需要為前提。拉動(dòng)式方法的特點(diǎn)：堅(jiān)持一切以后道工序需求出發(fā)，寧肯中斷生產(chǎn)，也不搞超前超量生產(chǎn)。拉動(dòng)式生產(chǎn)的核心就是準(zhǔn)時(shí)化，就是要求在需要的時(shí)候，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品和需要的數(shù)量，所以又把它稱為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JustInTime）。1生產(chǎn)指令不僅僅是生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，而且還用看板進(jìn)行為調(diào)節(jié)?？窗宄蔀閷?shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)的重要手段?？窗鍋碓从诖笠澳鸵粡拿绹?guó)超級(jí)市場(chǎng)的啟示。2拉動(dòng)式管理的特點(diǎn)工序1工序2工序3總裝月計(jì)劃月計(jì)劃月計(jì)劃月計(jì)劃產(chǎn)品推動(dòng)式系統(tǒng)工序1工序2工序3總裝計(jì)劃訂單拉動(dòng)式系統(tǒng)推動(dòng)式與拉動(dòng)式的比較以市場(chǎng)需求拉動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)。1在企業(yè)內(nèi)部，以后道工序拉動(dòng)前道工序生產(chǎn)，以總裝配拉動(dòng)總成裝配，以總成裝配拉動(dòng)零件加工，以零件拉毛坯生產(chǎn)，用以大幅度壓縮在制品儲(chǔ)備，消除無效勞動(dòng)。2

拉動(dòng)式方法在生產(chǎn)制造過程中的具體運(yùn)用

以前方生產(chǎn)拉動(dòng)后方準(zhǔn)時(shí)服務(wù)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。3以主機(jī)廠拉動(dòng)協(xié)作配套廠生產(chǎn)。4看板管理生產(chǎn)均衡化后工序領(lǐng)取縮短作業(yè)更換時(shí)間生產(chǎn)同步化生產(chǎn)批量極小化JIT標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)備配置多面手少人化自動(dòng)化適時(shí)適量彈性作業(yè)人數(shù)質(zhì)量保證降低成本_徹底排除浪費(fèi)獲取利潤(rùn)JIT構(gòu)造體系最終目標(biāo)基本目標(biāo)基本子目標(biāo)基本手段四、JIT實(shí)施條件

實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”的方式

方法：流程化

基礎(chǔ)：生產(chǎn)節(jié)拍

工具：看板一個(gè)流整流化信息傳遞的工具標(biāo)準(zhǔn)化少人化準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃制造階段前提：均衡化生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)組織生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制四要素生產(chǎn)批量大流程復(fù)雜按售出的情況進(jìn)行生產(chǎn)的概念薄弱物流水平低產(chǎn)生停滯時(shí)間原因一個(gè)流整流化生產(chǎn)節(jié)拍物流效率流程化1、生產(chǎn)均衡化在JIT看來，產(chǎn)生庫(kù)存浪費(fèi)的一大主要原因是生產(chǎn)過多或過早。生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，意味著最終供貨與需求相適應(yīng)，同時(shí)從需求開始拉動(dòng)，總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。JIT的方式是以天或者更小的時(shí)間單位組織計(jì)劃，在這個(gè)單位計(jì)劃內(nèi)安排混流生產(chǎn)，在這個(gè)計(jì)劃時(shí)間內(nèi)安排混合生產(chǎn)計(jì)劃，以此保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供給，同時(shí)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源。傳統(tǒng)的按月計(jì)劃生產(chǎn)按天的均衡化生產(chǎn)按小時(shí)的均衡化生產(chǎn)2、生產(chǎn)均衡化在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能加工多種不同的產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)怕內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。2、生產(chǎn)同步化生產(chǎn)同步化，即工序間不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，前一工序的加工結(jié)束后，使半產(chǎn)品立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎平行進(jìn)行，產(chǎn)品被連續(xù)的生產(chǎn)出來。旨在消除在制品庫(kù)存案例某摩托車廠生產(chǎn)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)箱體，工藝安排有20道工序，其中最后一道為氣密性試驗(yàn)（水壓試驗(yàn)）。按原生產(chǎn)工藝規(guī)定，工序之間要備有300個(gè)在制品，如按此工藝組織生產(chǎn)，則最早能發(fā)現(xiàn)第一個(gè)試驗(yàn)漏水的產(chǎn)品是在300×19＋1=5701個(gè)以后的產(chǎn)品。如果變換一種生產(chǎn)方式，把工序間在制品的數(shù)量減少到10，則在191個(gè)產(chǎn)品后就可發(fā)現(xiàn)漏水現(xiàn)象，如采用JIT生產(chǎn)，工序間在制品數(shù)減為1，則最早在第20個(gè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。仍以上例為例，若平均工序加工時(shí)間為3分鐘，則首件成品完成的時(shí)間依次為17103分鐘，573分鐘，和60分鐘。工序間物料所占用的空間和生產(chǎn)資金也和300，10，1成比例。因此準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式，無論時(shí)間，空間，資金都得到極大的節(jié)省，不僅能及時(shí)滿足市場(chǎng)對(duì)多品種和數(shù)量的需要，同時(shí)又可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的一切問題，如人員脫崗，出現(xiàn)質(zhì)量問題等。生產(chǎn)同步化----一個(gè)流一個(gè)流生產(chǎn)，即各工序只有一個(gè)工件在流動(dòng)，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動(dòng)狀態(tài)，是一種工序間在制品向零挑戰(zhàn)的生產(chǎn)管理方式，其思想是改善型的。通過追求“一個(gè)流”，使各種問題、浪費(fèi)和矛盾明顯化，迫使人們主動(dòng)解決現(xiàn)場(chǎng)存在的各種問題，實(shí)現(xiàn)人盡其才、物盡其用、時(shí)盡其效。生產(chǎn)同步化----一個(gè)流加工1小時(shí)10天一批生產(chǎn)周期=加工時(shí)間1小時(shí)+批量周期10天最先生產(chǎn)的產(chǎn)品在10天零1小時(shí)后才能使用10天后才能對(duì)后道工序銷售情況的變化做出反映生產(chǎn)同步化----一個(gè)流加工1小時(shí)1小時(shí)一批生產(chǎn)周期=加工時(shí)間1小時(shí)+批量周期1小時(shí)2小時(shí)后就能對(duì)后道工序銷售情況的變化做出反映最先生產(chǎn)的產(chǎn)品在2小時(shí)后就能使用生產(chǎn)同步化----一個(gè)流易出質(zhì)量問題質(zhì)量大大提高無滯留AAAAAA有滯留一個(gè)流案例----XX轎車焊裝車間推行“拉動(dòng)式”生產(chǎn)，降低標(biāo)準(zhǔn)在制品儲(chǔ)備XX轎車焊裝車間通過學(xué)習(xí)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理，推行“拉動(dòng)式”生產(chǎn)，將四門兩蓋工段的大批量生產(chǎn)改善為小批量生產(chǎn)。

烘干爐車門器具及儲(chǔ)備72輛份后蓋器具及儲(chǔ)備36輛份前后蓋吊具各27個(gè)車門吊具過量生產(chǎn)導(dǎo)致大量的資金被積壓。在制品過多，造成質(zhì)量衰減。工件質(zhì)量不好控制，質(zhì)量問題源的追溯受到阻礙。現(xiàn)場(chǎng)擺放器具過多造成秩序混亂，工位器具不足。制造過剩掩蓋生產(chǎn)過程存在的計(jì)劃、人員和設(shè)備的管理問題。一個(gè)流案例----XX轎車焊裝車間前蓋器具及儲(chǔ)備36輛份采用單品種、大批量的壓合和烘干方式。每個(gè)品種烘干完成后，再更換吊具烘干下一品種。在制品多，烘干爐的儲(chǔ)備是車門72輛份、前蓋和后蓋各36輛份。占用工位器具多，四門兩蓋占用的工位器具共64個(gè)。占地面積大，共占用面積126米2。生產(chǎn)操作人員多達(dá)16人。

烘干爐專用位備用位沖壓品種的生產(chǎn)按小時(shí)的生產(chǎn)數(shù)量進(jìn)行。烘干爐只設(shè)12輛份的專用吊具和1份備用吊具；前后蓋在制品儲(chǔ)備減少到6輛份；減少占地面積，優(yōu)化作業(yè)人員7人。一個(gè)流案例----XX轎車焊裝車間改善達(dá)到的效果1、只按節(jié)拍生產(chǎn)下道工序需要的產(chǎn)品，體現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。2、不會(huì)出現(xiàn)零件滯留，保證零件先進(jìn)先出。3、小批量生產(chǎn)，很容易保證質(zhì)量。4、在制品少，使問題源的追溯性成為可能。5、減少工位器具，使工作現(xiàn)場(chǎng)整潔有序。6、能及時(shí)暴露出設(shè)備停臺(tái)、生產(chǎn)不均衡等問題。一個(gè)流案例----XX轎車焊裝車間

儲(chǔ)備工位器具人員吊具更換吊具（個(gè)）（輛份）（個(gè)）改善前7264168154改善后12269270四門兩蓋工段各項(xiàng)指標(biāo)改善前后對(duì)比一個(gè)流案例----XX轎車焊裝車間生產(chǎn)同步化----整流化將中段工序交給外部廠家生產(chǎn)的弊端自制機(jī)械加工研磨總裝外協(xié)熱處理電鍍分裝1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日準(zhǔn)備時(shí)間１１日機(jī)械加工熱處理研磨電鍍分裝總裝1日1日1日1日1日1日使用廉價(jià)的設(shè)備在內(nèi)部生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間6日生產(chǎn)同步化----整流化ＢgfedcbabdgcefahjlkiomnpＡＣＤ亂流的問題點(diǎn)：8:0017:00cd●●●●●●●●b●●●●●●●●●●●●●●●●振幅●●●●●●●●●●●●●●●ae8:0017:00f振幅●●●●eg●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●生產(chǎn)設(shè)施配置少，但在制品庫(kù)存等浪費(fèi)較大生產(chǎn)同步化----整流化JIT思想：用便宜設(shè)備整流化hgefjlkiomnpdbcaＡＢＣＤ準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)同步化----整流化改善后可以減少在制品庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)少人化Ａ工位在制品ＢＣ工位Ｂ工位材料在制品Ａ在制品Ｃ完成品Ａ工位Ｂ工位Ｃ工位材料完成品每個(gè)工位之間都有在制品流程化案例----X齒輪車間整流（一）改善的問題點(diǎn)1、設(shè)備未按工藝流程布局，工序內(nèi)物流象迷宮一樣,作業(yè)面積450平方米。2、工序間在制品數(shù)量多，搬運(yùn)頻繁，易產(chǎn)生漏檢現(xiàn)象，出現(xiàn)不良品難追溯。流程化案例----X齒輪車間整流3、操作者工作負(fù)荷不滿、操作過程中有一些不必要的動(dòng)作、等待時(shí)間長(zhǎng)，作業(yè)效率低，生產(chǎn)過程中存在問題不易暴露。（11人）流程化案例----X齒輪車間整流（二）改善目標(biāo)根據(jù)目前生產(chǎn)及設(shè)備的實(shí)際狀況，對(duì)設(shè)備布局進(jìn)行調(diào)整，對(duì)工序內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化組合，做到少人化，一人多機(jī)。在生產(chǎn)線內(nèi)減少在制品數(shù)量，確定標(biāo)準(zhǔn)手持量及合理的序間在庫(kù)，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”和“先入先出”的生產(chǎn)方式，提高產(chǎn)品品質(zhì)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本。（三）改善措施1、搬移設(shè)備，重新布置設(shè)備布局，縮小作業(yè)面積。2、確定標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)量，制作工序間滑道，改變轉(zhuǎn)運(yùn)方式，取消轉(zhuǎn)運(yùn)車。3、制定工序能力表，通過對(duì)工序能力的分析與論證，制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表及改善后標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票并張貼在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，明確生產(chǎn)節(jié)拍，優(yōu)化人員，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。流程化案例----X齒輪車間整流（四）改善效果

1、設(shè)備U形布局，工序內(nèi)物流U形走向，節(jié)省作業(yè)面積90平方米。流程化案例----X齒輪車間整流2、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了206件，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”和“先入先出”的生產(chǎn)方式，提高產(chǎn)品品質(zhì)。流程化案例----X齒輪車間整流3、人員由改善前11人變?yōu)?人（雙班生產(chǎn)），減少3人，平均負(fù)荷率由改善前的41%提高到74%，提高了33%，實(shí)現(xiàn)少人化，一人多機(jī)。提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本。41%60%80%74%64%33%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1234平均改善后改善前流程化案例----X齒輪車間整流3、生產(chǎn)節(jié)拍是指一個(gè)產(chǎn)品所需的時(shí)間生產(chǎn)節(jié)拍=每天的正常生產(chǎn)額定時(shí)間/每天所需完成的產(chǎn)品數(shù)3、生產(chǎn)節(jié)拍-----標(biāo)準(zhǔn)化----通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可以發(fā)現(xiàn)作業(yè)時(shí)間與生產(chǎn)節(jié)拍的差別，從而進(jìn)行改善。----不同的操作者按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行操作，可以用相同時(shí)間、相同的操作順序，生產(chǎn)出相同質(zhì)量的產(chǎn)品。----在生產(chǎn)中操作者按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作就是正常的，否則就是異常。標(biāo)準(zhǔn)化的作用及意義作業(yè)順序1234時(shí)間生產(chǎn)節(jié)拍改善周期時(shí)間等待作業(yè)順序1234時(shí)間生產(chǎn)節(jié)拍改善周期時(shí)間作業(yè)延遲“標(biāo)準(zhǔn)化”是用來確保改善的效果，使之能繼續(xù)維持下去。“標(biāo)準(zhǔn)”的其中一種定義，是指“做事情的最佳方法?！鄙偃嘶涸诓唤档蜕a(chǎn)效率的前提下，根據(jù)必要的生產(chǎn)數(shù)量，可以彈性進(jìn)行作業(yè)人員調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化。少人化的目的：（1）可以根據(jù)生產(chǎn)數(shù)量的變化增減人員（2）進(jìn)一步把改善與效果聯(lián)系起來追求沒有等待的作業(yè)狀態(tài)3、生產(chǎn)節(jié)拍-----少人化準(zhǔn)時(shí)化3、生產(chǎn)節(jié)拍-----少人化實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化在必要時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品人員移動(dòng)產(chǎn)品移動(dòng)設(shè)備移動(dòng)同一節(jié)拍內(nèi)聯(lián)系方式多品種混流方式不同節(jié)拍的集合方式追求滿負(fù)荷水盒子與側(cè)圍班工位優(yōu)化

---某焊裝車間少人化案例----某焊裝水盒子與側(cè)圍班工位優(yōu)化學(xué)習(xí)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)理念，推行一個(gè)流生產(chǎn)方式，不斷改善，減少中間在制品儲(chǔ)備，減少工序轉(zhuǎn)移的浪費(fèi)。Q前端板H前端板右門檻子裝修線H右后側(cè)圍Q左后側(cè)圍Q右后側(cè)圍膠保溫箱Q左側(cè)圍總成螺柱焊螺柱焊H左側(cè)圍總成H右側(cè)圍總成螺柱焊H左側(cè)圍內(nèi)板H右側(cè)圍內(nèi)板Q右側(cè)圍總成Q左側(cè)圍內(nèi)板Q壓合模Q壓合模Q右側(cè)圍內(nèi)板防通火道89101112座座H壓合模H壓合模主焊線H左后側(cè)圍左C柱右C柱座座座座左門檻子包裹架Q前端板左B柱點(diǎn)焊左A柱二氧左B柱二氧右A柱點(diǎn)焊右A柱點(diǎn)焊右B柱點(diǎn)焊左B柱二氧左A柱二氧座點(diǎn)座點(diǎn)座點(diǎn)座點(diǎn)水盒子與側(cè)圍班工位優(yōu)化少人化案例----某焊裝水盒子與側(cè)圍班工位優(yōu)化優(yōu)化前，側(cè)圍班共有24個(gè)工位，員工31名，工位器具111個(gè)，搬運(yùn)工件距離長(zhǎng)，增加了無效勞動(dòng)。將左右A立柱、左右B立柱、左右C立柱、座點(diǎn)設(shè)備、左右門檻、包裹架、水盒子等10個(gè)工位移動(dòng)到側(cè)圍班與前輪罩班。工位優(yōu)化后，側(cè)圍班現(xiàn)有14個(gè)工位，現(xiàn)有員工13名；優(yōu)化人員14名，轉(zhuǎn)到別的班組4名；工位器具現(xiàn)有44個(gè)，減少69個(gè)，工位布局更加科學(xué)合理，搬運(yùn)距離明顯縮短，工序間實(shí)現(xiàn)了一個(gè)流的生產(chǎn)，并減少占地面積360平方米，用于建設(shè)培訓(xùn)基地，為進(jìn)一步改善積累了經(jīng)驗(yàn)側(cè)圍水盒子班改善前后山積表對(duì)照節(jié)拍：510節(jié)拍：510改善前，工位平均操作時(shí)間為3分17秒，和車間節(jié)拍8分30秒相差很大，普遍沒有達(dá)到滿負(fù)荷。工位之間勞動(dòng)量分配也不均衡。共有23名操作人員。改善后，工位平均操作時(shí)間與節(jié)拍基本接近，勞動(dòng)量分配均衡。人員減少至12名。少人化案例----某焊裝水盒子與側(cè)圍班工位優(yōu)化67個(gè)44個(gè)原有原有111個(gè)原有296件245件51件原有側(cè)圍班工位器具優(yōu)化統(tǒng)計(jì)

側(cè)圍班在制品優(yōu)化統(tǒng)計(jì)減掉現(xiàn)有現(xiàn)有減掉原有111現(xiàn)有44原有296現(xiàn)有51減掉67減掉245工位器具與在制品優(yōu)化少人化案例----某焊裝水盒子與側(cè)圍班工位優(yōu)化1.減少現(xiàn)場(chǎng)的工位器具，使現(xiàn)場(chǎng)更加整潔有序。工序間銜接順暢，形成了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。2.減少工位之間無效走動(dòng)，搬動(dòng)次數(shù)大幅度減少。操作者的勞動(dòng)生產(chǎn)率有了很大提高。3.促進(jìn)崗位之間的流動(dòng)，提高工人的多崗位操作技能。4.運(yùn)輸造成的表面件缺陷不再發(fā)生，品質(zhì)提高。5.崗位合并下來的操作者，支援西區(qū)某車的生產(chǎn)。6.節(jié)約的面積用于培訓(xùn)基地。工位優(yōu)化—學(xué)習(xí)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)理念少人化案例----某焊裝水盒子與側(cè)圍班工位優(yōu)化看板的歷史【當(dāng)時(shí)的背景】缺資金→買不起多余的物料ＫＡ后工程領(lǐng)?。ǎ蹬_(tái)單位）順序計(jì)劃ＫＡ后補(bǔ)充生產(chǎn)后工程牽引超市方式設(shè)備看板領(lǐng)取看板4、看板4、看板-----看板的作用１．搬運(yùn)指示與生產(chǎn)指示懂得優(yōu)先順序?qū)崿F(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的道具要懂得[必要的物品、必要的時(shí)間、必要的量]storeＡ線ＡＡBC生產(chǎn)這個(gè)BCBCＡＡＡＡＡＡ要懂得[必要的物品、必要的時(shí)間、必要的量]２．目視管理的道具?生產(chǎn)過量、搬運(yùn)過量的管理實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的道具線ＡＡBCstoreBCBCＡＡ生產(chǎn)這個(gè)Ａ4、看板-----看板的作用要懂得[必要的物品、必要的時(shí)間、必要的量]２．目視管理的道具?生產(chǎn)線的進(jìn)度管理實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的道具4、看板-----看板的作用線ＡＡBCstoreBCBCＡＡ要懂得[必要的物品、必要的時(shí)間、必要的量]3.改善的道具?減少事故發(fā)生、異常問題的改善實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的道具4、看板-----看板的作用線BCＡＡ周期長(zhǎng)?改善欠品ストア4、看板-----使用的前提條件平準(zhǔn)化將所生產(chǎn)的產(chǎn)品的（結(jié)合銷售產(chǎn)品）種類和量平均化1.量的平均化時(shí)間量時(shí)間最大値最小値量平準(zhǔn)化4、看板-----使用的前提條件平準(zhǔn)化將所生產(chǎn)的產(chǎn)品的（結(jié)合銷售產(chǎn)品）種類和量平均化2.種類的平均平準(zhǔn)化CABCABCABCABCAB月倒班CBA日時(shí)間分細(xì)化觀察標(biāo)準(zhǔn)月工序內(nèi)看板信號(hào)看板看板領(lǐng)取看板工序間領(lǐng)取看板外協(xié)領(lǐng)取看板生產(chǎn)指示看板看板的種類4、看板-----看板的種類生產(chǎn)指示看板有時(shí)也被稱為“準(zhǔn)備看板”或“生產(chǎn)看板”。領(lǐng)取看板：生產(chǎn)指示看板：4、看板-----看板的種類4、看板-----看板的種類生產(chǎn)線存放位置供貨廠家名稱零件號(hào)零件名稱供貨廠家編號(hào)零件物流代碼進(jìn)貨物流門代碼盛裝數(shù)量看板編號(hào)條形碼工序間領(lǐng)取看板示例生產(chǎn)線存放位置代表總裝車間供貨廠家名稱零件號(hào)零件名稱內(nèi)物流儲(chǔ)存區(qū)域位置零件物流代碼進(jìn)貨物流門代碼外協(xié)領(lǐng)取看板示例后工序向前工序領(lǐng)取僅生產(chǎn)和制造被后工序取用的數(shù)量沒有看板就不生產(chǎn)和搬運(yùn)看板必須附在實(shí)物上不合格品永不往下工序送前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)看板的運(yùn)行規(guī)則4、看板-----看板的運(yùn)行規(guī)則后工序向前工序領(lǐng)取規(guī)則：后工序必須在必需的時(shí)候，只按所必需的數(shù)量，從前工序領(lǐng)取必需的物品。附加規(guī)則：⑴如果沒有看板，領(lǐng)取一概不能進(jìn)行。⑵超過看板枚數(shù)的領(lǐng)取一概不能進(jìn)行。⑶看板必須附在實(shí)物上。4、看板-----看板的運(yùn)行規(guī)則4、看板-----看板的循環(huán)后工序的搬運(yùn)工把所必需的數(shù)量的領(lǐng)取看板和空托盤（集裝箱）裝到叉車或臺(tái)車上，走向前工序的零部件的存放場(chǎng)如果后工序的搬運(yùn)工在存放場(chǎng)A領(lǐng)取零部件的話，就取下附在托盤內(nèi)零部件上的生產(chǎn)指示看板（注意：每副托盤里附有一枚看板），并將這些看板放入看板接受箱搬運(yùn)工把自己取下的每一枚生產(chǎn)指示看板，都換一枚領(lǐng)取看板附上在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領(lǐng)取看板放入領(lǐng)取看板箱在前工序，生產(chǎn)了一定時(shí)間或者一定數(shù)量的零部件時(shí)，必須將生產(chǎn)指示看板從接受箱中收集起來，按照在存放場(chǎng)A摘下的順序，放入生產(chǎn)指示看板箱按放入該看板箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件在進(jìn)行加工時(shí)，這些零部件和它的看板作為一對(duì)東西轉(zhuǎn)移如果在這個(gè)工序零部件加工完成之后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起放在存放場(chǎng)，以便后工序的搬運(yùn)工隨時(shí)領(lǐng)取使用看板的八個(gè)步驟4、看板-----看板的循環(huán)⑦前工序（機(jī)械加工工序）后工序（裝配線）④①領(lǐng)取看板箱生產(chǎn)指示看板⑥看板接受箱⑤②生產(chǎn)指示看板⑧領(lǐng)取看板領(lǐng)取看板及實(shí)物③存放場(chǎng)使用兩種看板的各個(gè)階段汽車廠內(nèi)看板和實(shí)物的流動(dòng)領(lǐng)取看板的流向產(chǎn)品實(shí)物的流向生產(chǎn)指示看板的流向原材料供貨廠家鑄造工序零部件加工工序零部件組裝工序最終裝配線4、看板-----看板的循環(huán)看板循環(huán)1.后工位使用半成品A時(shí)，將領(lǐng)取看板放入看板箱。2.配貨人員回收看板，去前工位領(lǐng)?。慌渌腿藛T取下半成品A的生產(chǎn)指示看板，按順序放到生產(chǎn)指示看板箱內(nèi)；將領(lǐng)取看板附在半成品A箱上，一同送往后工位。3.前工位操作人員根據(jù)生產(chǎn)指示看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)；生產(chǎn)完一箱半成品A后，將生產(chǎn)指示看板附在A箱上；將附有生產(chǎn)指示看板的半成品A放至半成品存放區(qū)。4、看板-----看板的循環(huán)ＡC前工位Ａ半成品ＡC后工位產(chǎn)成品原材料半成品BBＡCＡＡ看板箱ＡB-1-1B-2-1B-2-5B-1-3B-1-1B-2-1B-2-5B-1-3A社B社C社…１２１２１２１２１２１２１２３外協(xié)看板循環(huán)出廠將看板放回看板室將空箱放回倉(cāng)庫(kù)將帶看板的部品裝入物流車送貨入廠登記送入集貨區(qū)卸貨送至生產(chǎn)線看板回收看板廠家分類空箱回收4、看板-----看板的張數(shù)計(jì)算看板總數(shù)量N=A+B+C+D生產(chǎn)線生產(chǎn)線在制品數(shù)量BBCBCBCＡＡ內(nèi)物流庫(kù)存數(shù)量A看板室未發(fā)出的看板數(shù)量C協(xié)作配套廠家持有看板數(shù)量D4、看板-----看板的張數(shù)計(jì)算外協(xié)零件領(lǐng)取看板循環(huán)數(shù)量的計(jì)算方法看板循環(huán)數(shù)量=日使用數(shù)量×（器具盛裝數(shù)量+安全庫(kù)存）a×(c+1)b以看板循環(huán)為1-8-3為例：以上公式中a、b、c分別指：1（a）—8（b）—3（c）代表一天每天送貨8次生產(chǎn)廠在3個(gè)位置使用看板：裝配線、看板室、內(nèi)物流存儲(chǔ)區(qū)4、看板-----看板的張數(shù)計(jì)算安全在庫(kù)小時(shí)數(shù)轉(zhuǎn)換成天數(shù)1天16小時(shí)白班8小時(shí)（0.5天）4小時(shí)為0.25天，2小時(shí)為0.13天夜班8小時(shí)（0.5天）8小時(shí)為0.5天，16小時(shí)為1天4、看板-----看板的張數(shù)計(jì)算看板循環(huán)張數(shù)計(jì)算示例看板循環(huán)張數(shù)=200×201×(3+1)8假設(shè)日使用量為200/日，零件A的看板循環(huán)為1-8-3，安全在庫(kù)為4小時(shí)，零件盛裝數(shù)量為20，則其看板循環(huán)張數(shù)為：（+0.25）=7.5張，取整后為8張4、看板生產(chǎn)方式總結(jié)看板生產(chǎn)方式1.看板以持有基準(zhǔn)庫(kù)存為前提，從初始就沒打算實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。2.因?yàn)榭窗灞仨毟皆谖锲飞?，即使具有可以全面管理生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，也因?yàn)樗荒懿浑S物品移動(dòng)，還要用手回收，所以看板的搬運(yùn)花費(fèi)時(shí)間。但是，如果使用最近的通訊系統(tǒng)的話，因?yàn)榭窗寰哂械男畔⑺查g就可以用電傳傳過來，所以只要用它就行。3.若生產(chǎn)線上混流品種過多，看板種類也需要經(jīng)常變動(dòng)，這種情況下看板生產(chǎn)方式就沒有優(yōu)勢(shì)。4.如果生產(chǎn)順序根據(jù)ERP生產(chǎn)計(jì)劃作依據(jù)，當(dāng)生產(chǎn)不穩(wěn)定，出現(xiàn)突發(fā)情況時(shí)結(jié)合看板生產(chǎn)方式可以避免不正常庫(kù)存。如何實(shí)施JIT實(shí)施過程實(shí)行全面質(zhì)量管理

盡力實(shí)現(xiàn)“零缺陷”進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”

進(jìn)行準(zhǔn)備工作

高層的支持人員培訓(xùn)

對(duì)現(xiàn)行系統(tǒng)進(jìn)行分析

找出缺陷與不足明確改進(jìn)目標(biāo)工藝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)

采用標(biāo)準(zhǔn)件降低復(fù)雜性

不斷改善理想化目標(biāo)永不停止使供應(yīng)商成為JIT系統(tǒng)的一部分保證及時(shí)性保證可靠性

五、案例—嘉陵股份有限公司公司概況“嘉陵”摩托車是全國(guó)第一品牌100多個(gè)車型，年產(chǎn)200萬輛摩托車的品種和式樣越來越多，嘉陵摩托也積壓了很多的庫(kù)存推行JIT的主要做法多品種作業(yè)加強(qiáng)人本、物流管理追求盡善盡美：“六零”管理采用JIT之后的效果成效向按需生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)換適應(yīng)市場(chǎng)需求按照訂單生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量有所提高成車交驗(yàn)合格率提高10%以上良好的聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益

降低成品與生產(chǎn)資金占用庫(kù)存比前兩年分別降低205.1%120%生產(chǎn)資金占用分別降低56.49%44.08%人員精簡(jiǎn)，費(fèi)用降低按崗定人成品車間3原有150人精簡(jiǎn)了近1/3生產(chǎn)能力得到充分利用一人多崗一專多能激發(fā)員工工作熱情出版上的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)

——亞馬遜的“即需即印”

浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院81亞馬遜用“即需即印”來補(bǔ)足存貨這種準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的潛力并不局限于零星印刷的圖書。對(duì)于大量印刷的“熱門”書籍同樣會(huì)帶來利益。出版商的最大成本為退貨成本，若可即需即印，書商不用超量訂貨，從而不會(huì)發(fā)生退貨成本。存貨減少再次印刷準(zhǔn)備成本降低，每次印刷批量下降接近單次印刷JIT的應(yīng)用—海爾物流·Text一流三網(wǎng)零距離零庫(kù)存零運(yùn)營(yíng)成本三個(gè)JIT一流三網(wǎng)--物流管理“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。Text零距離零庫(kù)存零運(yùn)營(yíng)成本以市場(chǎng)鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務(wù)流程商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn);生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。Text--終極目標(biāo)零距離零庫(kù)存零運(yùn)營(yíng)成本ERP+CRM：快速響應(yīng)客戶需求“前臺(tái)一張網(wǎng)，后臺(tái)一條鏈”前臺(tái)的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站()，后臺(tái)的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌?chǎng)鏈Text--終極目標(biāo)零距離零庫(kù)存零運(yùn)營(yíng)成本CIMS+JIT：海爾e制造現(xiàn)在海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實(shí)施CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))，生產(chǎn)線可以實(shí)現(xiàn)不同型號(hào)產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。而由于JIT的實(shí)現(xiàn)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺(tái)電腦客戶定制，還能同時(shí)生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實(shí)現(xiàn)36小時(shí)快速交貨。Text--終極目標(biāo)三個(gè)JIT--庫(kù)存管理JIT采購(gòu)JIT配送JIT分撥物流TextJIT采購(gòu)目前通過海爾的BBP（電子商務(wù)采購(gòu)）采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)TextJIT配送貨物入庫(kù)后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送TextJIT分撥物流生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。Text零距離零庫(kù)存零運(yùn)營(yíng)成本訂單信息流驅(qū)動(dòng)：同步并行工程海爾的企業(yè)全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。Text--終極目標(biāo)零距離零庫(kù)存零運(yùn)營(yíng)成本零距離、零庫(kù)存——零運(yùn)營(yíng)資本海爾已經(jīng)實(shí)施的ERP系統(tǒng)和正在實(shí)施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準(zhǔn)確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。Text--終極目標(biāo)零距離零庫(kù)存零運(yùn)營(yíng)成本以市場(chǎng)鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務(wù)流程商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳