管理基本知識(shí)

1．試述管理的概念及其含義概念：在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，以便達(dá)成既定的目標(biāo)的過程。含義：1）管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)有意識(shí)、有目的進(jìn)行的過程；2）管理是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)構(gòu)成的過程：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；3） 管理工作要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；4） 管理是在一定環(huán)境下展開，既適應(yīng)有反作用于外部環(huán)境。2．試述管理的基本職能及其基本內(nèi)涵計(jì)劃：外部環(huán)境及內(nèi)部條件研究、制定決策、編制計(jì)劃；組織：組織設(shè)計(jì)、人員配備、運(yùn)行組織、監(jiān)督組織運(yùn)行；領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)控制：制定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際工作、鑒定偏差及其采取糾偏措施。3．什么是行業(yè)退出障礙（壁壘）？影響行業(yè)退出障礙的基本因素有哪些？請(qǐng)舉例說明行業(yè)退出障礙是指企業(yè)從某一行業(yè)經(jīng)營(yíng)退出所遇到的成本和其他阻礙因素的總和，它決定已在某行業(yè)經(jīng)營(yíng)的在位企業(yè)退出該行業(yè)的門檻高低。基本影響因素有：1）資產(chǎn)專用性：資產(chǎn)專用性越高，退出障礙越高2）退出成本高低。如員工再就業(yè)培訓(xùn)費(fèi)、企業(yè)已簽合同的續(xù)約費(fèi)等3） 心理因素4） 政府和社會(huì)的限制4．什么是行業(yè)進(jìn)入障礙（壁壘）？影響行業(yè)進(jìn)入障礙的基本因素有哪些？請(qǐng)舉例說明行業(yè)進(jìn)入障礙是指企業(yè)進(jìn)入某一行業(yè)經(jīng)營(yíng)所遇到的、企業(yè)必須付出的成本或不能享受的優(yōu)惠，而這些已在位企業(yè)現(xiàn)已不必付出或可以享受優(yōu)惠，它決定進(jìn)入某行業(yè)的門檻高低?；居绊懸蛩赜校?） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)性越強(qiáng)，進(jìn)入障礙越高2）產(chǎn)品差別：產(chǎn)品差別性越顯著，進(jìn)入障礙越高3）在位優(yōu)勢(shì)：如經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)原材料供應(yīng)渠道的占有、地理優(yōu)勢(shì)、政府優(yōu)惠等5．影響公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的主要因素有哪些？1） 政治和法律環(huán)境2） 社會(huì)和文化環(huán)境3） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（分宏觀和微觀兩個(gè)層面）4） 技術(shù)環(huán)境5） 自然環(huán)境6．企業(yè)組織中對(duì)不同層次管理人員在技能要求上有何不同？1）管理技能的三個(gè)方面2）高層管理人員：概念、人際、技術(shù)3） 基層管理人員：技術(shù)、人際、概念4）人際技能對(duì)每一層次的管理人員都重要7．簡(jiǎn)要回答西方管理理論的演變過程1）古典管理理論。代表人：泰羅、法約爾、韋伯2） 行為科學(xué)管理理論。人際關(guān)系學(xué)派，人性假設(shè)理論3）管理理論叢林。定量管理學(xué)派，系統(tǒng)學(xué)派，權(quán)變學(xué)派，決策學(xué)派8．在管理科學(xué)發(fā)展的過程中，有哪幾種主要的人性假設(shè)理論？請(qǐng)說明1） 經(jīng)濟(jì)人2） 社會(huì)人3） 自我實(shí)現(xiàn)的人4） 復(fù)雜人9．何為市場(chǎng)占有率？強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率的提高有何利弊？市場(chǎng)占有率：指某產(chǎn)品在某一（區(qū)域、行業(yè)等）市場(chǎng)中所占有的份額的比率有利方面：份額大，說明有競(jìng)爭(zhēng)力不利方面：如果過分強(qiáng)調(diào)占有率，可能會(huì)喪失利潤(rùn)，則企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力難以維持10． 試述戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別1） 從調(diào)整對(duì)象上看，戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容，戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式；2）從涉及的時(shí)間范圍看，戰(zhàn)略決策面對(duì)的組織整體在未來較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)活動(dòng)，戰(zhàn)術(shù)決策需要解決的是組織的某個(gè)或某些具體部門在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案；3）從作用和影響上看，戰(zhàn)略決策的實(shí)施是組織活動(dòng)能力的形成與創(chuàng)造過程，戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)施則是已經(jīng)形成的能力的應(yīng)用。11． 為什么決策依據(jù)的是滿意性原則，而非最優(yōu)原則？這是因?yàn)樽顑?yōu)決策必須滿足如下條件：1） 決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息（完全信息）2）決策者能正確地辯識(shí)全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并能根據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案（完全的理解和設(shè)計(jì)能力）3）決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果（完全的預(yù)測(cè)能力）而事實(shí)上1） 組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息2）對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動(dòng)方案3）人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)能力和影響能力是有限的，因而不可確定地了解行動(dòng)方案在未來的實(shí)施結(jié)果。4）試述決策過程的基本內(nèi)容？決策制定過程中應(yīng)注意哪些問題？決策過程的基本內(nèi)容：5）研究現(xiàn)狀，判斷改變的必要6）明確組織目標(biāo)7）擬訂方案8）方案的比較和選擇9）執(zhí)行方案10）檢查處理決策制定過程應(yīng)注意的問題：1）要盡量將各種可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的方案設(shè)計(jì)出來，避免遺漏那些可能成為最好決策的方案（數(shù)量方面）2） 方案要合理、可行（質(zhì)量方面）3） 各方案要能相互替代，不然被包容的方案便失去了意義（方案間）4）撰寫方案要集思廣益（擬定方法）12． 經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓矩陣法）依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)把經(jīng)營(yíng)單位分成幾種類型？1） 分析指標(biāo)市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位——相對(duì)市場(chǎng)占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度；業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率——首先反映企業(yè)市場(chǎng)占有率的變動(dòng)情況；其次決定著企業(yè)投資機(jī)會(huì)的大小2）分為四種類型：金牛類、明星類、幼童類和瘦狗類13． 確定一個(gè)企業(yè)組織的目標(biāo)應(yīng)該進(jìn)行哪些工作？對(duì)目標(biāo)又有何特征性要求？一般進(jìn)行三方面的工作：1） 提出目標(biāo)2） 確定多元目標(biāo)之間的相互關(guān)系，明確主要目標(biāo)與次要目標(biāo)之間的關(guān)系3）建立目標(biāo)，權(quán)衡執(zhí)行目標(biāo)的有利和不利結(jié)果，制定一個(gè)界限目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備三個(gè)特征：1） 可以計(jì)量2）可以規(guī)定其期限3） 可以確定其責(zé)任者14． 企業(yè)制定計(jì)劃的作用有哪些？有人說：“計(jì)劃趕不上變化”，你如何看待？計(jì)劃的作用主要在于：指引方向、指導(dǎo)工作降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)減少浪費(fèi)、提高效益提供控制的標(biāo)準(zhǔn)“計(jì)劃趕不上變化”反映的是人們不可能對(duì)未來做出完全合乎實(shí)際的判斷。16．管理具有一定的通用性，如何看待在同樣的企業(yè)采用同樣的管理方法卻結(jié)果不同的現(xiàn)象？管理的原理和方法對(duì)各種不同類型的組織具有相似性、通用性管理工作既有科學(xué)性管理工作有具有藝術(shù)性17?請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹SWOT分析法SWOT分析法是對(duì)企業(yè)進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)采用的一種戰(zhàn)略分析方法。指對(duì)企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)(strengths)、劣勢(shì)(weaknesses)、企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)(opportunities)和受到的威脅(threats)進(jìn)行分析。18?試述管理幅度的內(nèi)涵及其與管理層次的關(guān)系內(nèi)涵：上級(jí)主管直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量與管理層次的關(guān)系：在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。何謂管理幅度？為什么要確定合理的管理幅度？概念：上級(jí)主管直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量原因：管理幅度過大局限：1、上級(jí)負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”；2、上級(jí)有失控的危險(xiǎn)；3、要求管理人員具備特殊的素質(zhì)。管理幅度過小局限：1、信息傳遞速度慢和信息失真(扭曲、，從而市場(chǎng)適應(yīng)能力弱，決策正確性降低；2、上級(jí)嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，并往往過多地參與下級(jí)的工作，影響下級(jí)工作積極性；3、過多的管理層次，可能使各層主管自己在組織中的地位相對(duì)降低，也影響下級(jí)工作積極性；4、過多的管理層次也往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。影響管理幅度的主要因素有哪些？并請(qǐng)舉例說明是如何影響的1、 工作能力(主管和下屬兩者各自的能力、。能力越強(qiáng)，幅度相對(duì)越大；2、 工作內(nèi)容和性質(zhì)：管理者所處管理層次越高，幅度相對(duì)小些；管理者非管理事務(wù)越多，幅度相對(duì)小些；管理者把計(jì)劃制訂得越完善、明確，幅度相對(duì)寬些；管理者所管理的事務(wù)越相近、相似，幅度相對(duì)大些。3、 工作條件。管理者助手配備得好，幅度相對(duì)寬些。4、 工作環(huán)境。一般而言，環(huán)境越穩(wěn)定，幅度相對(duì)寬些。過分集權(quán)有何弊端？組織中為什么存在集權(quán)傾向？過分集權(quán)的弊端：1、 降低決策的質(zhì)量2、 降低組織適應(yīng)能力3、 降低組織成員工作熱情組織中集權(quán)傾向的原因：1、組織的歷史2、 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性3、 政策的統(tǒng)一與行政的效率組織中促進(jìn)分權(quán)和不利于分權(quán)的因素有哪些？有利因素：1、 組織的規(guī)模。規(guī)模越大，越需分權(quán)。2、 活動(dòng)的分散性。活動(dòng)越分散，越需分權(quán)。3）培訓(xùn)管理人員的需要。在分權(quán)中培訓(xùn)管理人員，“在游泳中學(xué)會(huì)游泳”。不利因素：1）政策的統(tǒng)一性。強(qiáng)調(diào)政策的統(tǒng)一性，分權(quán)則可能對(duì)組織的統(tǒng)一性起到某種破壞作用。2）缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員。分權(quán)與管理人員的培訓(xùn)是互為因果的。23．什么是制度分權(quán)？什么是授權(quán)？制度分權(quán)：是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、崗位職責(zé)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)：是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個(gè)或某些下屬。24．管理者如何處理正式組織與非正式組織之間的關(guān)系？非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)行而產(chǎn)生的。非正式組織對(duì)正式組織既有積極作用又有消極的影響。有效利用非正式組織，關(guān)鍵在兩點(diǎn)：1） 思想上，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，甚至為其發(fā)展提供條件；2） 引導(dǎo)方法上，通過建立和宣傳正確的組織文化來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織做出積極的貢獻(xiàn)。正式組織既不能利用行政方法或其他強(qiáng)硬措施來干涉非正式組織的活動(dòng)，又不能放任自流，最好借助組織文化的力量，影響非正式組織的行為規(guī)范。25．什么是直線關(guān)系、參謀關(guān)系？管理者如何處理直線與參謀之間的關(guān)系？在組織中，直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系：1）直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力，同樣直線人員也承擔(dān)與此相應(yīng)的責(zé)任；2）參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力，一般來說，參謀人員并不承擔(dān)某項(xiàng)行動(dòng)的責(zé)任。正確處理直線與參謀的關(guān)系需要注意：1） 明確職權(quán)關(guān)系（即明確各自的角色）；2） 授予參謀必要的職能權(quán)力；3） 向參謀人員提供必要的條件。26．組織設(shè)計(jì)需要考慮哪些因素？1）戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要，并為戰(zhàn)略服務(wù)；2） 環(huán)境。三個(gè)層次：a）對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響；b）對(duì)各部門關(guān)系的影響；c）對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響；3） 技術(shù)。技術(shù)以及設(shè)備的水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求；4） 規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段。一方面，規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)。如適用于僅在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)不可能也適用于在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的巨型跨國(guó)公司；另一方面，伴隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容日趨復(fù)雜，人數(shù)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模也越來越大，組織的結(jié)構(gòu)也需隨之經(jīng)常調(diào)整。27．試述組織設(shè)計(jì)的基本原則1） 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。因事設(shè)職是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門，使“事事有人做”而非“人人有事做”。因此，組織設(shè)計(jì)中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。因人設(shè)職是指根據(jù)人的能力和特點(diǎn)，把他安排到能發(fā)揮其特長(zhǎng)和能力的崗位上，也即保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。2） 權(quán)責(zé)對(duì)等的原則。3） 命令統(tǒng)一的原則。28．試述直線制的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)及局限性直線制形式是最古老的一種企業(yè)管理組織形式，企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)（經(jīng)理）直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：1）管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單；2）管理費(fèi)用低；3）命令統(tǒng)一；4）決策迅速；5）責(zé)權(quán)明確局限性：1）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求高；2）管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；3）組織內(nèi)橫向聯(lián)系差；4）管理連續(xù)性差。29．試述職能制的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)及局限性特點(diǎn)：1）采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者；2）在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示；3）各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。優(yōu)點(diǎn)：1）發(fā)揮專家的作用；2）專業(yè)管理工作細(xì)致和具體；3）彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的能力不足。局限性：1）違反統(tǒng)一指揮原則，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)和削弱直線權(quán)威；2）職能部門間的要求若相互矛盾，下屬則無所適從。30．試述直線職能制的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)及局限性特點(diǎn)：1）以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門；2）只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令，而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點(diǎn)：1） 既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。局限性：1）不重視信息的橫向溝通，職能單位間工作容易重復(fù)，并出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)；2） 對(duì)環(huán)境反應(yīng)遲鈍；3）增加管理費(fèi)用。31．試述事業(yè)部制的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)及局限性特點(diǎn)：1）在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理（獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心）；2）總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力；3） “總公司成為決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，生產(chǎn)企業(yè)是成本中心”的政策管制集權(quán)化、業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：1） 把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化分工結(jié)合起來，責(zé)權(quán)利劃分明確，易于調(diào)動(dòng)積極性；2）公司利潤(rùn)穩(wěn)定；3） 易于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。局限性：1） 人員素質(zhì)要求高；2） 機(jī)構(gòu)多，增加管理費(fèi)用；3） 難以控制；4） 內(nèi)耗。32．簡(jiǎn)要說明組織變革動(dòng)力的來源有哪些？?jī)?nèi)部：1）人的變化；2）組織運(yùn)營(yíng)；3）成長(zhǎng)中遇到的矛盾和問題。外部：1）市場(chǎng)；2）資源；3）技術(shù)；4）一般社會(huì)環(huán)境；5）行業(yè)特殊環(huán)境。33．你對(duì)管理人員的外部招聘和內(nèi)部晉升這兩種方法如何評(píng)價(jià)？外部招聘：優(yōu)點(diǎn)：1）被聘人員具有“外來優(yōu)勢(shì)”；2）有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；3）能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣。局限：1）被聘人員需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作（時(shí)滯）；2）組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風(fēng)險(xiǎn)）；3）最大局限性是對(duì)內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部晉升：優(yōu)點(diǎn)：1）有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)成員的積極性；2）有利于吸引外部人才；3）有利于保證選聘工作的正確性；4）有利于使被聘者迅速展開工作。局限性：1）引起同事的不滿；2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。34．試述管理人員考評(píng)的目的及其主要內(nèi)容根本目的：1）為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)；2）為人事調(diào)整提供依據(jù)；3）為管理人員的培訓(xùn)提供指導(dǎo)。2） 考評(píng)主要內(nèi)容：a）貢獻(xiàn)考評(píng)：貢獻(xiàn)考評(píng)可以成為決定管理人員報(bào)酬的主要依據(jù)；b）能力考評(píng)：能力考評(píng)則更多地作為晉升的主要依據(jù)。35．試述管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)及其主要培訓(xùn)方法培訓(xùn)目的：1）傳遞信息；2）改變態(tài)度；3）更新知識(shí)；4）發(fā)展能力。培訓(xùn)方法：1）工作輪換；2）設(shè)置助理職務(wù)；3）設(shè)置臨時(shí)職務(wù)代理。試述麥格雷戈X理論和Y理論的內(nèi)容1） 基于X假設(shè)對(duì)人的認(rèn)識(shí)的管理者認(rèn)為：對(duì)員工必須采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，對(duì)員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制，在管理行為上應(yīng)當(dāng)實(shí)行高度控制的集權(quán)和獨(dú)裁管理。2） 基于Y假設(shè)對(duì)人的認(rèn)識(shí)的管理者認(rèn)為：應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行民主式和放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，在管理行為上必須實(shí)行以人為中心的、寬容的、放權(quán)的管理原則，把個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。試述管理方格理論及其啟示布萊克（RobertBlake）和穆頓（TareS.Mouton）的管理方格圖根據(jù)“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”兩標(biāo)準(zhǔn)把領(lǐng)導(dǎo)行為分成81種。其中重點(diǎn)分析5種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為：1）1.1貧乏型；2）9.1任務(wù)型；3）1.9俱樂部型；4）5.5中間型；5）9.9戰(zhàn)斗型。啟示：有效的領(lǐng)導(dǎo)不僅要關(guān)心工作的完成，而且更應(yīng)注重對(duì)組織成員的關(guān)心。試述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的“熟練”程度。領(lǐng)導(dǎo)行為：1）命令型，高工作低關(guān)系；2）說服型，高工作高關(guān)系；3）參與型，高關(guān)系低工作；4）授權(quán)型，低工作低關(guān)系。環(huán)境評(píng)價(jià)：根據(jù)下屬的成熟程度（工作的熟練程度和心理的熟練程度）為標(biāo)準(zhǔn)，將環(huán)境從不成熟到成熟劃分為M1；M2；M3；M4。結(jié)論：隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過度，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)按著高工作低關(guān)系——高工作高關(guān)系——高關(guān)系低工作——低工作低關(guān)系逐步推移。試述馬斯洛的需要層次理論的基本內(nèi)容1） 人的需要分為五個(gè)層次：a）生理的需要。最基本的需要；b）安全的需要，現(xiàn)在的安全需要和未來安全的需要；c）社交的需要，生活上的接納、共處和感情上的歸屬；d）尊重的需要，自尊和被尊；e）自我實(shí)現(xiàn)的需要，主要來自于勝任感和成就感兩方面。2） 這五種需要不是并列的而是從低到高排列的。3） 人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。試述赫茨伯格的雙因素理論主要內(nèi)容，請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)此理論的理解1） 美國(guó)匹茨堡心理學(xué)研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。2） 影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素：是指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)、工作中的人際關(guān)系等等。激勵(lì)因素：是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素；激勵(lì)因素通常是工作內(nèi)在的，由工作本身所決定的，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉快、工作上的成就感、由工作業(yè)績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等；3） 啟示：要調(diào)動(dòng)和維持職工的積極性，首先得注意保健因素，做好與之有關(guān)的工作，以防止不滿情緒的產(chǎn)生；但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)職工的工作熱情，努力工作。請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化的理解企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所自覺形成的，并為廣大員工恪守的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合反映。我們一般把企業(yè)管理分為三個(gè)階段：第一階段是經(jīng)驗(yàn)管理階段（1769-1901年），最大的特點(diǎn)是人治，靠“一把手”的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)來管理企業(yè)；第二階段是科學(xué)管理階段（1901-1980年），最大的特點(diǎn)是法治，靠制度來管理企業(yè)；第三階段是文化管理階段（1981至今），最大的特點(diǎn)就是文治，把企業(yè)文化作為企業(yè)管理的最重要的方面。簡(jiǎn)述弗魯姆的期望理論及其意義期望理論：美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出的期望理論認(rèn)為，人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來既定的成果且該成果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。在一項(xiàng)工作上人們受到激勵(lì)的程度，就取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價(jià)值（即效價(jià)）與他對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法（期望值或稱期望值率）的乘積。用公式可表示為：激勵(lì)力=效價(jià)X期望值意義：期望理論強(qiáng)調(diào)管理者要根據(jù)員工的能力合理地指派工作和設(shè)定目標(biāo)，同時(shí)設(shè)計(jì)一個(gè)合適的工作環(huán)境和工作報(bào)酬制度，使員工對(duì)預(yù)期組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)充滿信心。43．簡(jiǎn)述公平理論及其意義公平理論：主要研究相對(duì)報(bào)酬對(duì)人們的工作積極性的影響。一個(gè)人在自己因工作或做出成績(jī)而取得報(bào)酬后，并不會(huì)僅關(guān)心所得到的報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還會(huì)通過自己相對(duì)于投入的報(bào)酬水平與相關(guān)他人的比較來判定其所獲報(bào)酬是否公平或公正。個(gè)人對(duì)組織給予自己的報(bào)酬是否合理，通常沒有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是采用一種主觀評(píng)價(jià)和相互比較的方法來進(jìn)行考察。公平理論的基本觀點(diǎn)可以表示為：個(gè)人對(duì)自己所得的感覺三個(gè)人對(duì)他人所得的感覺個(gè)人對(duì)自己投入的感覺w個(gè)人對(duì)他人投入的感覺公平理論關(guān)于組織的報(bào)酬分配方法對(duì)員工行為的影響，有以下幾方面的解析和判斷：1） 按時(shí)間付酬時(shí)，收入超過了應(yīng)得報(bào)酬的員工，生產(chǎn)率將高于收入公平的員工；2） 按時(shí)間付酬對(duì)于收入低于應(yīng)得報(bào)酬的員工來說，將導(dǎo)致生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量下降；3） 按產(chǎn)量付酬時(shí)，收入超過應(yīng)得報(bào)酬的員工與那些收入公平的員工相比，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加不多，而可能主要提高產(chǎn)品的質(zhì)量；4） 按產(chǎn)量付酬時(shí)，收入低于應(yīng)得報(bào)酬的員工與收入公平的員工相比，產(chǎn)量提高而質(zhì)量降低。44．何謂學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織有哪些特點(diǎn)？學(xué)習(xí)型組織是關(guān)于組織的概念和員工的角色的一種嶄新的態(tài)度或理念。在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)成員都要參與識(shí)別和解決問題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試和創(chuàng)新，改善和提高它適應(yīng)變化的能力。學(xué)習(xí)型組織的核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力。學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在：1） 有一個(gè)普遍贊同的共同愿景；2） 在解決問題和從事工作中，擯棄舊的思維方式和常規(guī)程序；3） 作為相互關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，成員們對(duì)組織的所有過程、活動(dòng)、功能和與環(huán)境的相互作用進(jìn)行積極的思考；4） 成員們跨越縱向和橫向邊界進(jìn)行著坦率真誠(chéng)的溝通，共享相關(guān)的信息和知識(shí)，在開放的環(huán)境中，在功能正常的沖突中，使異質(zhì)的、自主的個(gè)體團(tuán)結(jié)成為一個(gè)整體；5） 成員們放棄個(gè)人利益和局部利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同愿景協(xié)同工作、密切配合。45．管理者解決沖突的策略主要有哪些？1）回避、冷處理。既從沖突中退出，聽任其發(fā)展變化；2） 強(qiáng)制、支配。既以犧牲一方為代價(jià)而滿足另一方的需要；3） 遷就、忍讓。既將他人的需要和利益放在高于自己的位置上，以“他贏、你輸”來維持和諧關(guān)系的策略4） 折中、妥協(xié)。既要求每一方都做出一定的讓步，取得各方都有所贏、有所輸?shù)男Ч?） 合作、協(xié)同。雙贏的解決方式，此時(shí)沖突各方都滿足了自己的利益。46．企業(yè)按照財(cái)產(chǎn)構(gòu)成分為哪幾種形式？何謂公司治理結(jié)構(gòu)？企業(yè)按照財(cái)產(chǎn)構(gòu)成不同主要表現(xiàn)為三種基本形式：1）個(gè)人業(yè)主制；2）合伙制；3）公司制。公司治理結(jié)構(gòu)是指所有者（股東）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套制度安排或“一種據(jù)以對(duì)工商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系”，“公司的治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任