管理學原理重點

第一篇總論第一章管理與管理學第二節(jié)管理的職能與性質一、管理的職能（一）決策（二）組織（三）領導（四）控制（五）創(chuàng)新二、管理的自然屬性1、管理的出現(xiàn)是由人類活動的特點決定的。2、管理也是社會勞動過程中的一種特殊職能。3、 管理也是生產(chǎn)力。.管理的上述性質不以人的意志為轉移，不因社會制度和意識形態(tài)的不同而有所改變，這是客觀存在。三、管理的社會屬性1、管理從來就是為國家當局、為生產(chǎn)資料的所有者服務的。2、企業(yè)管理的社會屬性已經(jīng)多元化了。第三節(jié)管理者的角色與技能一、管理者的角色.亨利.明茨伯格的管理者決策理論（一）人際角色1、 代表人2、領導者3、聯(lián)絡者（二）信息角色1、監(jiān)督者2、傳播者3、 發(fā)言人（三）決策角色1、企業(yè)家2、干擾應對者3、資源分配者4、談判者二、管理者的技能（羅伯特.卡茨）（一） 技術技能.運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。（二） 人際技能（人際關系技能）.成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。包括對下屬的領導能力與處理不同小組之間的關系的能力。（三）概念技能.把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。四、管理者面臨的新時代（一）信息網(wǎng)絡化（二）經(jīng)濟全球化（信息網(wǎng)絡化的必然結果）（三）知識資源化（四）管理人本化第二章管理思想的發(fā)展第二節(jié)西方傳統(tǒng)管理思一、西方早期管理思想的產(chǎn)生二、科學管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展（一）泰羅的科學管理理論（弗雷德里克.泰羅）主要觀點：1、科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。2、達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的管理經(jīng)驗。3、實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。管理制度：1、標準化 對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。2、 獎勵機制 在工資制度上實行差別計件制，按照作業(yè)標準和時間定額，規(guī)定不同的工資率。3、科學培訓 對工人進行科學的選擇、培訓和提高。4、制度規(guī)定 制度科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣。5、職能分離 使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能。其他貢獻：亨利.甘特---甘特圖弗蘭克.杰布蕾斯夫婦 動作研究福特 流水生產(chǎn)線亨利.法約爾（二）對泰羅制的評價積極性1、管理理論上的創(chuàng)新，為管理實踐開辟了新局面。2、提高了生產(chǎn)效率，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要。3、使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎。局限性：4、把人看作純粹的“經(jīng)濟人”，忽視了企業(yè)成員之間的交往及工人的感情、態(tài)度等社會因素。（三）法約爾的組織管理理論第三節(jié)西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展一、“行為科學”學派（一）行為科學的由來（二）“行為科學”的早期理論 人群關系論埃爾頓.梅奧——“霍桑實驗”觀點：1、企業(yè)的職工是“社會人”。2、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵。3、企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”。4、企業(yè)應采用新型的領導方法。（三）“行為科學”學派的主要理論1、馬斯洛——需要層次論（1）生理的需要 衣、食、住、行。（2）安全的需要 工作、財產(chǎn)、安全。（3）社會需要（感情和歸屬的需要） 愛戴、友誼、歸屬、愛情。（4）尊重的需要 地位、受人尊敬、威望。（5）自我實現(xiàn)的需要 盡力發(fā)揮自己的才能，做出自己力所能及的最大成就。2、雙因素理論——弗雷德里克.赫茨伯格（1）保健因素——企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)督；與上級的關系；與同事的關系；與下級的關系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位。（2）激勵因素——工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質；個人發(fā)展的可能性；責任。3、X、Y理論（1） X理論和Y理論一一道格拉斯.麥格雷戈a、 X理論 人性本壞，進行管理要采取嚴格的控制、強制方式b、 Y理論 人并不懶惰，管理者需要創(chuàng)造出一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得到充分的發(fā)揮，以更好的實現(xiàn)組織和個人的目標。（2）超Y理論——喬伊.洛爾施&約翰.莫爾斯主要觀點：不同的人對管理方式的要求不同。4、Z理論——威廉.大內（1）企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的。（2） 鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作。（3） 實行個人負責制。（4）上下級之間關系要融洽。（5）對職工要進行知識全面的培訓。（6）相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔。（7）控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)。二、“管理科學”學派（一）“管理科學”學派的特點（二）數(shù)學模型與“管理科學”（三）系統(tǒng)管理理論的應用三、“決策理論”學派觀點：1、管理就是決策。2、 決策分為程序性決策和非程序性決策。五、對現(xiàn)代管理理論的再思考第三章管理的基本原理第二節(jié)系統(tǒng)原理、系統(tǒng)的概念：系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。其本質是“過程的復合體?！倍?、系統(tǒng)的特征（一）集合性——最基本的（二）層次性（三）相關性三、系統(tǒng)原理要點（一）整體性原理——指系統(tǒng)要素之間的相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體為主進行協(xié)調，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。（二）動態(tài)性原理——掌握系統(tǒng)動態(tài)原理，研究系統(tǒng)的動態(tài)規(guī)律，可以使我們預見系統(tǒng)的發(fā)展趨勢，樹立起超前觀念，減少偏差，掌握主動，使系統(tǒng)向期望的目標順利發(fā)展。（三）開放性原理——明智的管理者應當從開放性原理出發(fā)，充分估計到外部對本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴大本系統(tǒng)從外部吸入的物質、能量和信息。（四）環(huán)境適應性原理——作為管理者既要有勇氣看到能動地改變環(huán)境的可能，又要冷靜的看到自己的局限，才能實事求是的作出科學的決策，保證組織的可持續(xù)發(fā)展。（五）綜合性原理——就是把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。第五章管理道德與社會責任第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素、道德管理的特征1、合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一種責任。2、合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題。3、合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系。4、合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。5、合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。6、合乎道德的管理具有自律的特征。7、合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向。、影響管理道德的因素（一）道德發(fā)展階段（二）個人特征——主要指管理者的個人價值觀、自信心和自控力。（三）組織結構1、組織內部機構和職責分工有沒有必要的權利制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督。2、組織內部有無明確的規(guī)章制度。3、上級管理行為的示范作用。4、績效評估考核體系會起到指揮棒的作用。（四）組織文化——有無誠信、包容的組織文化。（五）問題強度——問題強度會直接影響管理者的決策。第二篇決策第七章決策第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)一、決策的定義——所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。二、決策的原則（論述題）1、 決策遵循滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要達到最優(yōu)，必須遵循——（1） 獲得與決策有關的全部信息。（2） 了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案。（3） 準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果。2、現(xiàn)實中上述條件通常得不到滿足。（1） 組織內外存在的一切，對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反應這一切情況的信息。（2） 對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。（3） 任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認知是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。三、決策的依據(jù)——管理者在決策時離不開信息。只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應該收集信息。第二節(jié)決策的類型與特點一、決策的類型（一）長期決策與短期決策（二）戰(zhàn)略決策（最重要）、戰(zhàn)術決策（管理決策）與業(yè)務決策（執(zhí)行性決策）（三）集體決策與個人決策——集體決策優(yōu)點：1、更大范圍地匯總信息2、能擬出更多的備選方案3、能得到更多認同4、能更好的溝通5、能做出更好的決策缺點：1、花費較多時間2、抑制個人創(chuàng)造，少數(shù)人統(tǒng)治3、互相吹噓4、限制理性判斷，責任不明（四）初始決策與追蹤決策（五）程序化決策與非程序化決策（六）確定性決策、風險型決策與不確定型決策二、決策的特點（一）目標性（二）可行性（三）選擇性（四）過程性（五）動態(tài)性第三節(jié)決策的理論一、古典決策理論（規(guī)范決策理論）——基于“經(jīng)濟人”假設提出的，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益?！鲆暳朔墙?jīng)濟因素在決策中的作用。主要內容：1、決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報。2、決策者要充分了解有關備選方案的情況。3、決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。4、決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。二、行為決策理論（一）赫伯特?A?西蒙一一“有限理性”標準和“滿意度”原則。——影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。主要內容:1、人是有限理性的。2、決策者在識別問題和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響。3、決策者選擇的理性是相對的。4、決策者往往厭惡風險。5、決策者在決策中往往只求滿意的結果，不愿費力尋求最佳方案。（二）林德布洛姆——“漸進決策”模式林德布洛姆認為決策過程應該是一個漸進過程，而不應大起大落。三、回溯決策理論（隱含最愛理論）——1976彼得?索爾伯格——把思考重點放在決策制度之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化。第五節(jié)決策的方法一、集體決策方法（一）頭腦風暴法（用于收集新設想）——奧斯本四項原則：1、對別人的建議不做任何評價，將相互討論限制在最低限度內。2、建議越多越好，參與者不要考慮質量，想到什么說什么。3、 獨立思考，廣開思路。4、 補充和完善已有的建議使其更具有說服力。4（二） 名義小組技術（三） 德爾菲技術三、有關活動方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析法——波士頓咨詢公司建立1、 基本思想：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品-市場片，企業(yè)應該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向。2、 影響：1、有利于市場占有率的擴大。2、決定投資機會的大小。3、 分類：fit圖fit圖7.】企業(yè)蛭皆單位蛆含圖（1）“金?！钡奶卣魇鞘袌稣加新矢?，業(yè)務增長率較低。（2）“明星”代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，因此企業(yè)應投入必要的資金，增加生產(chǎn)規(guī)模。（3） “幼童”的業(yè)務增長率較高，市場占有率較低。a、投入必要資金，以提高市場份額，擴大銷量，使其轉變?yōu)椤懊餍恰眀、剛剛開發(fā)，不能轉變，及時放棄。（4）“瘦狗”的市場份額和業(yè)務增長率都較低。4、步驟：（1）把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位。（2）計算各個經(jīng)營單位的市場占有率和業(yè)務增長率。（3） 根據(jù)其在企業(yè)中占有資產(chǎn)的比例來衡量各個經(jīng)營單位的相對規(guī)模。（4） 根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置，確定應選擇的活動方向。（二）政策指導矩陣——殼牌公司創(chuàng)立※三、有關活動方案的決策方法（一） 確定型決策方法1、線性規(guī)劃（224頁看例題）第一步：確定目標大小的變量第二步：列出目標函數(shù)方程第三步：找出約束條件第四步：求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。3、 量本利分析法（1） 圖解法（2） 代數(shù)法（247頁看例題）※卩:單位產(chǎn)品價格Q:產(chǎn)量或銷量F:總固定成本v：單位變動成本n：總利潤c:單位產(chǎn)品貢獻（p-v=c）求保本產(chǎn)量：Q=F/c求報目標利潤的產(chǎn)量：Q=（F+n）/（p-v）=（F+n）/c求利潤:n二pQ-F-vQ（二） 風險型決策方法——決策樹法（248頁例題） 計算不同情況下的期望值。（二）非確定型決策方法1、 小中取大法（250頁例題）2、 大中取大法（250頁例題）3、 最小最大后悔值法（250頁例題）第八章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質一、計劃的概念計劃過程是決策的組織落實過程。計劃內容：5W1Hwhat 做什么？目標與內容。why 為什么做？原因who 誰去做？人員。Where 何地做？地點。when 何時做？時間。how 怎樣做?方式、手段。二、計劃與決策1、 ——決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇?！媱澥菍M織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排，詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。2、 聯(lián)系：(1)決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。(2)實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割的交織在一起的。三、計劃的性質1、計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務2、計劃工作是管理活動的基礎3、計劃工作具有普遍性和秩序性4、計劃工作要追求效率第三篇組織第十章組織設計第一節(jié)組織設計概述一、問題的提出組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。個人活動與集體活動1、組織結構的設計就是要在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需的管理職務和各個管理職務之間的關系。2、 個體勞動者和手工作坊不存在組織結構問題。3、 大型現(xiàn)代社會組織中，需要設計組織的機構和結構，確定管理職務的類型和組合方法，規(guī)定它們的工作任務和相互關系。管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)1、 管理幅度是指任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量。2、 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。與組織規(guī)模成正比；與管理幅度成反比。影響管理幅度的因素1、主管下屬的工作能力2、工作的內容和性質(1)主管所處的管理層次(2)下屬工作的相似性(3)計劃的完善程度(4)非管理事務的多少3、工作條件(1)助手的配備情況(2)信息手段的配備情況(3)工作地點的相似性4、工作環(huán)境(四)組織設計的任務(300頁)——設計組織的結構是執(zhí)行組織只能的基礎工作。組織設計的任務是提供組織結構系統(tǒng)和編制職務說明書。二、組織設計的原則（一）因事設職與因人設職相結合的原則。1、組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構。2、組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總能在社會上招聘到每個職務所需的理想人員。3、 任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的結合。（二）權責對等的原則1、明確各部門的任務和責任2、規(guī)定相應的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權力。（三）命令統(tǒng)一的原則——“統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上司的領導”。第二節(jié)組織設計的影響因素分析一、外部環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響外部環(huán)境定義為存在于企業(yè)組織邊界之外、比并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素。分為兩個層次：任務環(huán)境與一般環(huán)境。主要特點：不確定性。環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的復雜性和環(huán)境的變動性。影響表現(xiàn)在：1、對職務和部門設計的影響。2、對各部門關系的影響。3、對組織結構總體特征的影響。二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響戰(zhàn)略分類：1、按寬窄T單一經(jīng)營戰(zhàn)略及多種經(jīng)營戰(zhàn)略2、按企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度T保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略結構特征保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權和分權計劃管理高層管理人員構成信息溝通集權為主嚴格工程師、成本專家縱向為主分權為主粗泛營銷、研究開發(fā)專家橫向為主適當結合有嚴格也有粗放聯(lián)合組成有縱向也有橫向三、技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響（一） 生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響——伍德沃德1950年—研究表明工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術同組織結構及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系。（二） 信息技術對企業(yè)組織的影響1、使組織結構呈現(xiàn)扁平化的趨勢。2、 對集權化和分權化可能帶來雙重影響。3、 加強或改善了企業(yè)內部各部門間以及各部門內工作人員間的協(xié)調。4、 要求給下屬以較大的工作自主權。5、 提高專業(yè)人員比例。四、 企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響1、創(chuàng)業(yè)階段2、職能發(fā)展階段3、分權階段4、參謀激增階段5、再集權階段五、 規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響1、規(guī)范化2、分權化3、復雜性4、專職管理人員的數(shù)量第三節(jié)部門化管理勞動的分工包括橫向和縱向。橫向：根據(jù)不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務。縱向：根據(jù)慣例幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。一、職能部門化——根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。優(yōu)點：1、可以使各部門的管理人員或專心致志地研究產(chǎn)品的開發(fā)和制造，或積極努力地探索和開發(fā)市場，或分析和評價資金的運動。2、有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性。3、有利于工作人員的培訓、相互交流、技術水平的提高。局限性：1、不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結構的調整。2、不利于高級管理人才的培養(yǎng)。3、可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現(xiàn)。二、產(chǎn)品部門化——同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行。優(yōu)勢：1、能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來。2、有利于企業(yè)及時調整生產(chǎn)方向。3、有利于促進企業(yè)的內部競爭。4、有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限性：1、需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部。2、影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。3、提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。三、區(qū)域部門化——根據(jù)地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經(jīng)理。影響因素：1、地理上的分散。2、社會文化環(huán)節(jié)。四、綜合標準與矩陣組織——由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織?？v向：職能系統(tǒng)橫向：項目系統(tǒng)優(yōu)勢：1、很大的彈性和適應性2、便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產(chǎn)生3、促進各個部門間的協(xié)調和溝通第四節(jié)集權與分權一、權力的性質與特征二、集權與分權的相對性——集權指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。三、組織中的集權傾向（一）產(chǎn)生原因1、組織的歷史2、領導的個性3、政策的統(tǒng)一與行政的效率（二）過分集權的弊端1、 降低決策的質量2、降低組織的適應能力3、降低組織成員的工作熱情四、分權及其實現(xiàn)途徑一）分權的標志1、決策的頻度2、決策的幅度3、決策的重要性4、對決策的控制程度（二）分權的影響因素1、促進分權的因素：（1）組織的規(guī)模（2）活動的分散性（3）培訓管理人員的需要2、不利于分權的因素：（1）政策的統(tǒng)一性（2）缺乏受過良好教訓的管理人員（三）分權的途徑1、組織設計中的權力分配（制度分權）2、主管人員在工作中的授權第十一章人員配備第四節(jié)管理人員的培訓一、培訓與管理隊伍的穩(wěn)定二、管理人員培訓的目標（一）傳遞信息——基本要求（二）改變態(tài)度（三）更新知識（四）發(fā)展能力※三、管理人員的培訓方案（一） 工作輪換：管理工作輪換與非管理工作輪換。（二） 設置助理職務（三） 臨時職務與彼得原理第十二章組織力量的整合第一節(jié)正式組織與非正式組織一、 正式組織與非正式組織的產(chǎn)生正式組織：有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。主要是理性的原則。非正式組織：伴隨著正式組織的運轉而形成的。主要以感情和融洽的關系為標準。二、 非正式組織的影響（一）積極作用1、 可以滿足職工的需要。2、 易于產(chǎn)生和加強合作的精神。3、 促進技術水平的提高，幫助正式組織起到一定的培訓作用。4、 在某種社會環(huán)境中存在的。（二）可能造成的危害1、如果與正式組織沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2、要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。3、非正式組織的壓力會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三、積極發(fā)揮非正式組織的作用1、利于正式組織效率的提高。2、通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。第四篇領導第十四章領導與領導者第一節(jié)領導的性質和作用一、領導的含義所謂的領導，就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。領導的本質是被領導者的追隨和服從。三要素：1、領導者必須要有部下或追隨者2、領導者擁有影響追隨者的能力或力量3、領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標二、領導的作用（一）指揮作用（二）協(xié)調作用（三）激勵作用第三節(jié)領導方式及其理論一、領導方式的基本類型1、專權型領導2、民主型領導3、放任型領導二、領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論——坦南鮑姆和施米特1、經(jīng)理作出并宣布決策。2、經(jīng)理“銷售”決策。3、經(jīng)理提出計劃并允許提出問題。4、經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃。5、經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策。6、經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策。7、經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內行使職權。三、管理方格理論——布萊克和穆頓1、 9.1型方式（任務型）一專權式的領導2、 1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）3、 5.5型方式（中庸之道型）4、 1.1型方式（貧乏型）5、 9.9型方式（團隊型）四、權變理論（一） 權變理論認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領導和領導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即——S=f（L,F,E） S：領導方式L：領導者特征F：追隨者特征E：環(huán)境領導者的特征：個人品質、價值觀、工作經(jīng)歷追隨者的特征：個人品質、工作能力、價值觀環(huán)境：工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素（二）領導權變理論——菲德勒1、 該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內有效，這種環(huán)境是多種外部和內部因素的綜合作用體。2、 領導環(huán)境具體為三個方面：職位權力、任務結構、上下級關系3、 LPC：低LPC――領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，趨向于工作任務型的領導方式。重視工作任務的完成。高LPC――大多使用善意的詞語，趨向于人際關系型的領導方式，重視人際關系。4、 菲德勒模型（426頁）第十五章激勵第一節(jié)激勵的性質一、激勵與行為一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態(tài)。一一貝雷爾森、斯坦尼爾1、人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求。2、 未得到滿足的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進而導致某種行為。3、 行為的結果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對新需要的追求。4、 行為的結果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為。――未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和期望值。效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得滿足成果，從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能性。激勵力=某一行動結果的效價x期望值二、內因與外因1、 激勵理論是建立在對人的運動規(guī)律的認識基礎之上的。運動形式：生命運動和思維運動。（436頁）2、 外因：事物變化的條件內因：事物變化的根據(jù)3、B：人的行為p：自身特點E：所處環(huán)境B=f（P，E）庫爾特?盧因一一人的行為“力場”把人看作是在一個力場上活動的，力場內并存著驅動力和遏制力，人的行為便是場內諸力作用的產(chǎn)物。第二節(jié)激勵理論一、需要層次理論生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要――人類需要具有：1、多樣性2、層次性3、潛在性(①決定需要是否迫切的原因之一②有許多需要是以潛在的形式存在著)4、可變性二、 期望理論一一V.弗魯姆1、定義：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。判斷工作態(tài)度：努力、績效、獎賞2、基礎：自我利益核心：雙向期望一一管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞假設：管理者知道什么對員工最有吸引力員工判斷依據(jù)：員工個人的感覺，而與實際情況不相關。三、 公平理論(社會比較理論)——亞當斯I960這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。橫向比較和縱向比較1、橫向比較Q(p)/I(p)=Q(x)/I(x)(1)Q(p):自己對所獲報酬的感覺Q(x)：自己對別人所獲報酬的感覺l(p)：自己對所投入量的感覺I(x):自己對別人所投入量的感覺(2)Q(p)/I(p)>Q(x)/I(x) ――此人得到了過高的報酬或付出的努力極少Q(p)/l(p)<Q(x)/l(x)――對組織的激勵措施感到不公平2、縱向比較——自己目前與自己過去比較)Q(pp〃I(pp)=Q(pl)//p/)-激勵措施基本公平，積極性和努力可能保持不變。Q(pp)/I(pp)>Q(p/)//p/)-不會覺得所獲報酬過高，不會提高工作積極性Q(pp)//(pp)<Q(pl)//p/)-覺得很不公平，工作積極性可能下降四、 強化理論一一斯金納該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激有利，這種行為會重復出現(xiàn)；不利，就會減弱直至消失。正強化一一獎勵符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，有利于組織目標的實現(xiàn)。負強化一一懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為減弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。五、 激勵模式一一波特、勞勒1、個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人所察覺出來的努力和受到獎勵的概率的影響。2、 個人實際能力達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響。3、 個人所應得的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評估因素。4、個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。5、個人是否