管理學(xué)重點呢

第一章管理與組織導(dǎo)論正式組織：由管理者通過正式的籌劃，并借助組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書等預(yù)以明確規(guī)定的，有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此形成的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系的群體。非正式組織：正式組織中某些成員由于工作性質(zhì)接近、社會地位相當(dāng)，對一些具體問題認識基本一致、觀點基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，形成一些小群體成員共同接受并遵守的行為規(guī)則，使松散，隨機形成的群體漸漸形成的趨向固定的群體。怎樣看待非正式組織：自發(fā)性內(nèi)聚性不穩(wěn)定性。積極作用1心理滿足（正式組織無法提供的）；2非與正式目標(biāo)一致時，可提高組織凝聚力3融洽的人際關(guān)系4組織各層次間有效溝通，信息傳遞。消極作用1與正式目標(biāo)或利益沖突時，可能會產(chǎn)生不利影響2、群體壓力束縛員工個人發(fā)展3影響正式組織變革。策略：有效地利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用2盡可能地限制或消除非正式組織潛在的可能不利影響管理定義：組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。在特定環(huán)境下對企業(yè)所擁有資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，從而達到既定的組織目標(biāo)的過程。（1）管理在特定環(huán)境下開展（2）對組織的現(xiàn)有資源進行有效的配置，確保組織效率和效益雙重目標(biāo)的實現(xiàn)（3）管理是一個過程（4）管理工作既有科學(xué)性,又有藝術(shù)性。管理技能：技術(shù)技能管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力使用上述專業(yè)知識和技能完成組織任務(wù)的能力人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的能力處理人際關(guān)系的有關(guān)技能，理解、激勵他人并與他人共事的能力概念技能-對復(fù)雜情況進行抽象和概念化的技能綜觀全局，洞察企業(yè)與環(huán)境間相互影響和相互作用的關(guān)系的能力一個合格的管理者至少應(yīng)該具備哪些基本的素質(zhì)？（1）強烈的達成目標(biāo)的使命感（2）敢于承擔(dān)的責(zé)任意識（3）突破現(xiàn)狀的憂患意識（4）效能意識第二章管理理論的形成與發(fā)展1泰羅的科學(xué)管理研究角度：作業(yè)層次、基層管理、理論內(nèi)容：1、工作定額原理：時間行為觀察法2、標(biāo)準(zhǔn)化原理：操作過程制度化、標(biāo)準(zhǔn)化3、能力與工作相適應(yīng)：挑選一流的工人、培訓(xùn)4、差別計件工資制：5、計劃職能與執(zhí)行職能相分離：管理者與操作者相分離2科學(xué)管理理論的貢獻與局限性主要貢獻：第一，用科學(xué)的方法取代傳統(tǒng)管理，它建立了管理研究和實踐的科學(xué)基礎(chǔ)。第二，科學(xué)管理理論使管理者能夠有效地管理各種類型的復(fù)雜組織?？茖W(xué)管理理論的局限性第一，泰羅制是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段。第二，它對組織中人的因素的研究不夠（把工人看成是會說話的機器，把人看作是純粹的“經(jīng)濟人”，認為人的活動僅僅出于經(jīng)濟動機，忽視了企業(yè)成員之間的交往以及工人的情感、態(tài)度等社會因素對生產(chǎn)效率的影響）。第三，它主要強調(diào)對組織內(nèi)部有效運行問題的研究，而忽略了或只是較少地分析了有關(guān)外部環(huán)境對組織的影響問題。第四，局限于基層管理，它對解決管理實踐中的協(xié)調(diào)問題以及為貫徹各種管理職能提供服務(wù)方面較差。3、組織行為理論1、霍桑實驗研究始于1924年，西方電氣公司始于照明研究照明強度與生產(chǎn)率無關(guān)埃爾頓?梅奧-作業(yè)設(shè)計的研究研究顯示社會規(guī)范是對個人工作行為的關(guān)鍵的決定因素改變了占主導(dǎo)地位的觀點：雇員的工作效率與組織所使用的機器沒有什么太大的差別梅奧的霍桑實驗的結(jié)論1、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”：員工有社會心理方面的需要，不單純需要金錢物質(zhì)2、企業(yè)中存在非正式組織，其規(guī)范會影響其成員的行為。3、生產(chǎn)效率取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系：新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過提高員工滿意度（特別是人際關(guān)系的滿意度）來激發(fā)士氣，從而提高生產(chǎn)效率。4一般行政管理理論（續(xù)）馬克斯?韋伯發(fā)展了權(quán)威的結(jié)構(gòu)與關(guān)系理論研究角度：組織結(jié)構(gòu)問題、適合組織運營的純理性化的高度結(jié)構(gòu)化、正式的、非人性的理想組織模型官僚行政組織-一種理想的組織形式勞動分工清楚定義的層次詳細的規(guī)則和規(guī)章制度非個人的關(guān)系第三章組織環(huán)境分析管理環(huán)境：一切存在于組織內(nèi)部和外部的對組織管理活動或績效有著直接間接或潛在影響的各種條件和因素的在總和。包括組織外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。組織環(huán)境特征分析:不確定性、成長性、競爭性、合作性3環(huán)境的競爭性：波特的五力量競爭模型：影響行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)及競爭的強度的主要因素：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭者、潛在的競爭者、替代品的生產(chǎn)商、供應(yīng)商、顧客面對五種競爭力量競爭時企業(yè)的戰(zhàn)略對策1、面對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭者（1）橫向一體化（2）成本領(lǐng)先：低成本競爭（3）差別化競爭：特色優(yōu)勢（4）結(jié)盟2、面對潛在的競爭者：（1）加高進入壁壘（2）爭取政府政策3、面對替代品生產(chǎn)商：（1）產(chǎn)品開發(fā)（2）市場開發(fā)（3）多元化（4）結(jié)盟4、面對供應(yīng)商的討價還價（1）拓寬進貨渠道（2）尋找替代品（3）后向一體化（4）結(jié)盟5、面對顧客的討價還價（1）大力發(fā)展顧客群，分散客戶力量（2）差別化競爭（3）前向一體化（4）結(jié)盟供應(yīng)商對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響：（1）供應(yīng)商能否按時、按量、按質(zhì)地提供企業(yè)所需的生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)承包生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大（2）供應(yīng)價格在相當(dāng)程度上決定著企業(yè)生產(chǎn)成本的高低，從而影響企業(yè)的獲得水平2、供應(yīng)商討價還價的能力（1）供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度（2）企業(yè)是否有其他進貨渠道（3）企業(yè)尋找替代品的可能性（4）供應(yīng)商“前向一體化”的可能性顧客1、需求潛力：（1）總需求（2）需求結(jié)構(gòu)（3）用戶購買力2、用戶討價還價的能力（1）用戶購買量的大小（2）企業(yè)提供給用戶的產(chǎn)品的性質(zhì)（3）企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性（4）用戶“后向一體化”的可能性7替代品的生產(chǎn)廠家1、同類功能產(chǎn)品的比較：哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)的產(chǎn)品2、功能價格比：哪些類型的替代品可能對本行業(yè)或本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅提示：由于替代品的存在，即使行業(yè)內(nèi)只存在少數(shù)生產(chǎn)企業(yè)，表面上幾乎壟斷了行業(yè)市場，也不能隨心所欲地制定價格

8潛在的競爭對手潛在競爭對手進入特定行業(yè)的可能性取決于：1、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者可能做出的反應(yīng)：進攻、防御、進攻又防御2、進入壁壘的設(shè)置（1）先入者的優(yōu)勢（2）規(guī)模經(jīng)濟（3）產(chǎn)品的差別化、核心技術(shù)的難模仿性（4）品牌效應(yīng)及廣告宣傳引來的顧客忠誠度（5）地方保護：國家、區(qū)域關(guān)稅壁壘、非關(guān)稅壁壘3、政治法律因素政府為限制某些行業(yè)的過度競爭，對新進入者實行許可證制度，嚴(yán)格審批9行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭者:1行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況2、主要競爭對手的實力:（1）相對于于行業(yè)平均水平的銷售增長率（自身縱向比較指標(biāo)）銷售增長率（2）市場占有率———反映企業(yè)綜合競爭能力（橫向比較指標(biāo)）①數(shù)值大②數(shù)值不大（3）產(chǎn)品獲利能力一一反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標(biāo) 銷售利潤率=（銷售收入—銷售成本）/銷售收入3、競爭對手的發(fā)展方向（1）分析判斷整個行業(yè)的競爭格局變化和主要競爭對手的戰(zhàn)略動向，制定自身的競爭戰(zhàn)略①產(chǎn)品開發(fā)動向：②市場拓展動向③轉(zhuǎn)移動向：是否退出現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域或地域（2）退出壁壘：妨礙企業(yè)退出現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域或地域的因素①資產(chǎn)專用性或技術(shù)專用性②退出成本的高低③心理因素④政府和社會的限制10環(huán)境成長性的幾點結(jié)論：1行業(yè)中更新太快則產(chǎn)品壽命周期越短2對現(xiàn)有產(chǎn)品不斷進行技術(shù)更新，可以人為拉長產(chǎn)品壽命周期3進行新產(chǎn)品研制的切入點：一般為成長期接近成熟期時第四章決策和決策方法1簡單的定義：在兩個或以上備選方案中選擇一個的過程較具體的定義：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程本書采用的定義：管理者識別并解決問題的過程或者管理者利用機會的過程直覺根據(jù)經(jīng)驗制定決策基于經(jīng)驗的決策根據(jù)技能、知識和訓(xùn)練制定決策影響發(fā)動的決策基于價值觀或道德的決策運用潛意識的信息幫助其制定決策根據(jù)道德價值觀或文化制定決策根據(jù)感覺或情緒廠本書采用的定義：管理者識別并解決問題的過程或者管理者利用機會的過程直覺根據(jù)經(jīng)驗制定決策基于經(jīng)驗的決策根據(jù)技能、知識和訓(xùn)練制定決策影響發(fā)動的決策基于價值觀或道德的決策運用潛意識的信息幫助其制定決策根據(jù)道德價值觀或文化制定決策根據(jù)感覺或情緒廠制定決策潛意識的基于認知的決策心理過程第一節(jié)決策與決策理論三、決策的原則——滿意原則

（一）最優(yōu)決策的必要條件1、 容易獲得與決策有關(guān)的全部信息2、 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案3、 準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行后果（二）無法做到最優(yōu)1、 決策受多因素的影響，無法搜集到相關(guān)的一切信息2、 決策者對已有信息利用能力有限，擬定方案數(shù)量有限3、 方案執(zhí)行結(jié)果不明確4、 方案執(zhí)行結(jié)果判定不明確四、 決策的依據(jù)——信息（一）信息過少：無從決策或達不到應(yīng)有的效果（二）信息過大：可能搜集成本過高、整理分析成本也高（三）適量的信息：成本收益原則五、 決策的類型（一）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策（二）程序決策、非程序決策（三）個體決策、群體決策（四）初始決策、追蹤決策J六個體決策群體決策戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策六個體決策群體決策調(diào)整對象涉及時間范圍作用影響戰(zhàn)略決策整個組織的活動方向和蘿容一做什組織整體在未來較長一段時間閔的活動動形造活的創(chuàng)程織力與過組能成的益發(fā)效和展戰(zhàn)術(shù)決策組織既定方向和內(nèi)容下的活動方式——如何做某個或某些具體部門在未來各個較短的時間內(nèi)的行動方組織已形成能力的血甬率生歎與存決擇活動由單個人完成或主要決擇活動由單個人完成優(yōu)點：決策速度快，在高不確定性的環(huán)境中適應(yīng)變化莫測反應(yīng)快缺點：受個人能力限制較大決擇活動由多個人完成優(yōu)點：1、提高決策質(zhì)量2、提高方案可接受性缺點：1、一個聲音說話2、達成共識協(xié)調(diào)成本高初始決策、追蹤決策初始決策:組織對從事某項活動或從事該活動的方案所進行的初次選擇追蹤決策:在初始決策基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整

追蹤決策的特點（1）回溯分析 （2）非零決策 （3）雙重優(yōu)化六、決策理論古典決策理論決策目的是為組織獲得最大的經(jīng)濟利益決策者必須全面掌握有關(guān)的決策環(huán)境的信息情報決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策者要建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行決策者是完全理性的行為決策理論決策者是有限理性的決策者對待風(fēng)險的態(tài)度對決策起著更為重要的作用決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征總結(jié)：決策不能只遵守一種固定的程序應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進行適時的調(diào)整和補充第二節(jié)決策制定過程一、 識別并診斷決策問題問題-開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異看到現(xiàn)象－－識別問題－－診斷問題—找產(chǎn)生差距的原因——找出關(guān)鍵性的因素信息的重要性（1） 盡量獲得精確可依賴的信息（2） 信息是高質(zhì)量的，但解釋時可能被扭曲（3） 上兩條都具備，但存在不可控因素二、 明確決策目標(biāo)、確認決策標(biāo)準(zhǔn)1、提出最低和最理想水平2、 確定多元目標(biāo)之間的關(guān)系，分清主次，找出主導(dǎo)目標(biāo)3、 限制目標(biāo)的正負面效應(yīng)4、 保持目標(biāo)的可操作性目標(biāo)的三個特征：可計量和衡量可規(guī)定期限可確定責(zé)任者三、 擬定方案1、備選方案必須是能相互替代、相互排斥，而不能是相互包容2、可供選擇的備選方案越多，被選方案的相對滿意程度越高，決策質(zhì)量越有保障四、 評估和選擇方案評估內(nèi)容：預(yù)期成本、預(yù)期收益、風(fēng)險性、不確定性評估原則：（1）應(yīng)從能產(chǎn)生綜合優(yōu)勢的角度來選擇擬采用的方案（2）準(zhǔn)備好環(huán)境發(fā)生預(yù)料中的變化時的備選方案（3）注意反對意見（4）要有決斷的魄力五、 實施備選方案實施-將決策傳送給有關(guān)的人員和部門并要求他們對實施結(jié)果作出承諾1、 制定相應(yīng)措施2、 可運用目標(biāo)管理的方法3、 可建立重要工作的報告制度，便于控制與調(diào)整六、評估決策效果確定問題是不是得到了解決1、定期或不定期檢查和評價，取得反饋信息2、發(fā)現(xiàn)偏差，糾正偏差或調(diào)整方案3、重新決策第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境因素（一）環(huán)境的穩(wěn)定性：影響決策的頻率和內(nèi)容（二）市場結(jié)構(gòu)：影響經(jīng)營思想和反應(yīng)速度（三）買賣雙方在市場中的地位：買方市場——決策出發(fā)點為市場需求賣方市場——決策出發(fā)點為自身的鞏固與擴張討價還價的能力——供應(yīng)商、顧客二、組織自身因素（一） 組織文化：1、制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為2、通過影響人們對改變的態(tài)度對決策起影響和限制作用（二） 組織的信息化程度1、從獲取信息的速度上2、在組織系統(tǒng)中溝通和反饋的速度上來影響決策的效率（三） 組織對環(huán)境的應(yīng)變模式：習(xí)慣思維1、 應(yīng)變模式與環(huán)境變化相適應(yīng)時,可提高應(yīng)變速度2、 應(yīng)變模式與環(huán)境變化不相適應(yīng)時,可能會導(dǎo)致決策失誤（四） 過去的決策1、追蹤決策：非零決策2、過去決策與現(xiàn)在決策者的關(guān)系三、 決策問題的性質(zhì)（一） 決策問題的時間緊迫性1、時間敏感型：對決策速度的要求超過對質(zhì)量的要求，著重于避開威脅和解決生存危機2、 知識敏感型：決策效果取決于決策質(zhì)量而非速度，著重于抓住機會，而非避開威脅，著重于較遠的未來3、 應(yīng)用要求：訓(xùn)練決策者加快由知識敏感型決策向時間敏感型決策轉(zhuǎn)化（二） 決策問題的重要性1、 重要的問題可能引起高層重視2、 重要的問題可能由群體決策3、 重要的問題可能越需要慎重決策四、 決策主體的因素（一） 個人對待風(fēng)險的態(tài)度：1、 類型:風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型、風(fēng)險愛好型2、 決策者的風(fēng)險承受能力（二） 個人能力：1、認識問題的能力2、獲取信息的能力---決策的速度和質(zhì)量3、溝通

能力---雙方的理解與認同4、組織能力----方案實施的難易程度（三）個人價值觀：對是非、對錯、好壞、有利與不利的判斷、（四）決策群體的關(guān)系融洽程度：1、影響較好的行動方案被通過的可能性2、影響決策成本：時間成本、資金成本個人對待風(fēng)險的態(tài)度方案1不管情況怎樣變化，1年后都會有100元收入方案2情況好，收入200元；情況不好，收入為0期望收入=200x0.5+0x0.5=100元選擇方案1———————風(fēng)險厭惡型選擇方案2———————風(fēng)險愛好型選擇方案1或2無所謂———風(fēng)險中立型第四節(jié)決策方法一、 定量決策方法確定型條件下－量本利分析－線性規(guī)劃風(fēng)險型條件下－決策樹不確定型條件下－樂觀原則－悲觀原則－最大后悔值最小化二、 定性決策方法頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德爾菲法、SWOT分析法、波士頓矩陣法.2、風(fēng)險型決策的方案選擇法能夠估計出每一種備擇方案的可能性（發(fā)生概率）或者結(jié)果（期望收入）期望收益最大化準(zhǔn)則：選擇各方案中期望收益最大的決策樹法逍路好盯 萬元方案狀東枝決策點風(fēng)險里決策的方案選擇法-決策樹計算法1逍路好盯 萬元方案狀東枝決策點期塑收益值 銷路一般03-2CW0萬元誚路好叮期望收益值也嘰萬元5嘰萬元卩叩萬元誚路好叮期望收益值也嘰萬元5嘰萬元期望坡益值巧刃萬元狀態(tài)點1的期望收益二0.7X3000+0.3乂(-2000)=1500狀態(tài)點2的期望收益=0.7^2000+0.3^500=1550某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模不大。根據(jù)市場預(yù)測，明年產(chǎn)品的銷路有兩種可能：銷路好與銷路一般，出現(xiàn)的概率各為0.7和0.3，如果新建生產(chǎn)線，各自的收益為3000萬元和—2000萬元。如果改進生產(chǎn)線，企業(yè)在今年的第四季度有兩種方案可供選擇（1）緊急

安裝新生產(chǎn)線，銷路好時，帶來收益為1500萬元，(2)加班生產(chǎn)和外包，銷路好時，帶來收益2000萬元。銷路一般時，收益為500萬元。請問，采用哪種方案最合適？方案枝i鑿路好07 300075'^方案狀態(tài)枝風(fēng)險型決策的方案選擇法-決策樹計算法2方案枝i鑿路好07 300075'^方案狀態(tài)枝方案枝2北方市場 涓路好方案枝2北方市場 涓路好3 衛(wèi)4□萬元124萬元 誚路不好0.2就萬元銷路一般0.3 -1000萬元期望收德值劉叩萬元誚路一般0.3 50075元狀態(tài)點1的期望收fi-0.7X3000+0.3X(-1000)-1800狀態(tài)點2的期望收益=07X2000+0.3^500=1550狀態(tài)點1的期望收益二0.7x240+0.3X(-60)=150狀態(tài)點2的期望收益二0.8來140+0.2空60=1242、企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型(1)基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略企業(yè)整體戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略核心能力企業(yè)內(nèi)擴張：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略核心能力企業(yè)外擴張：戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運作、出售核心產(chǎn)品

防御型戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略特征：基本不進行重大的變革做法：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率通常一個組織的管理者滿足于堅守他們原有的事業(yè)，不愿意進入新的領(lǐng)域時，實行的就是穩(wěn)定戰(zhàn)略14.SWOT分析與企業(yè)整體戰(zhàn)略優(yōu)勢■> 參元化戰(zhàn)疇■> 加強型戰(zhàn)略■> 企業(yè)外1T張機會 建世幀-_■> 參元化戰(zhàn)疇■> 加強型戰(zhàn)略■> 企業(yè)外1T張機會 建世幀-_青楚內(nèi)部不利條件■>盡快羽成利用夕劇機會的能力,卡M外界獲得該銅fi需的能力 威脅廝渙壁療珞——嚴(yán)隸:h、昭抵會收緇戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略猜算戰(zhàn)略. 劣勢 (令提示:組織的內(nèi)外部環(huán)境是動態(tài)的制5分析也應(yīng)具有相應(yīng)的動態(tài)性預(yù)期的

業(yè)務(wù)增長率呂 1.Q 預(yù)期的

業(yè)務(wù)增長率呂 1.Q 低明」投入二處金牛瘦一一、計劃的類型：正式計劃與非正式計劃、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃、長期計劃與短期計劃、指導(dǎo)性計劃和具體計劃、綜合性計劃和專業(yè)性計劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃、程序性計劃、非程序性計劃二、計劃的作用：為落實和協(xié)調(diào)組織活動提供保證、明確組織成員行動的方向和方式、為組織資源的籌措和整合提供依據(jù)、為檢查與控制組織活動奠定基礎(chǔ)、計劃在一定意義上可以降低組織活動的風(fēng)險第二節(jié)計劃編制和過程：收集信息、確定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃、分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)、編制計劃一、收集信息（一）確定目標(biāo)（二）收集信息、分析信息（三）確定計劃的基本前提條件1、外部和內(nèi)部前提條件2、定量、定性的前提條件3、可控制的、不可控制的前提條件4、合理選擇關(guān)鍵性的前提條件5、提供多套備選方案的計劃前提條件：應(yīng)付未來突發(fā)的偶然事件6、保證計劃前提條件協(xié)調(diào)一致二、確定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃（一）識別并診斷問題、明確目標(biāo)（二）提出多種備選方案（三）評估和選擇方案這一階段實質(zhì)是決策三、分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)空間結(jié)構(gòu)：分解 總目標(biāo)f各部門具體目標(biāo)f各班組時間結(jié)構(gòu)：長期、短期綜合平衡1、任務(wù)平衡2、組織活動需要與資源供應(yīng)關(guān)系平衡3、不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務(wù)和能力是否平衡4、做計劃時還應(yīng)有一定的彈性限度與空間四、編制計劃（一） 主要計劃-用文字化的形式把總體計劃正確表達出來5W2H（二） 派生計劃-支持圍繞總體計劃的各部門具體計劃3W2H（三） 計劃數(shù)字化-預(yù)算第三節(jié)計劃的組織實施一、 目標(biāo)管理的過程1、 制定目標(biāo)：員工參與、上下溝通2、 建立目標(biāo)體系：明確組織作用3、 執(zhí)行目標(biāo)：充分授權(quán)——責(zé)權(quán)對等4、 評價成果：員工自檢、部門互檢、上級檢查5、 實施獎懲：物質(zhì)的精神的、一般不要采用懲罰措施6、 制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)二、 目標(biāo)管理的實質(zhì)1、 員工參與的、民主的、自我控制的管理制度2、 建立目標(biāo)體系3、重視成果：以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)三、滾動計劃法?滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來，根據(jù)近期

計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的方法。?滾動計劃法適用于任何類型的計劃四、滾動計劃法的優(yōu)缺點：1計劃更加切合實際，加大了對未來估計的準(zhǔn)確性，提高了計劃的質(zhì)量。2.使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，保證能根據(jù)環(huán)境的變化及時地進行調(diào)節(jié)，并使各期計劃基本保持一致。3.大大增強了計劃的彈性，從而提高了組織的應(yīng)變能力。?：?4.滾動計劃法的缺點是編制工作量較大第六章 組織設(shè)計二、 組織設(shè)計（一） 定義：對組織開展工作，實現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r間、地點把工作所需要的各方面力量有效地組合到一起的管理過程。（二） 組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)、確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍、編制職務(wù)說明書（三） 組織設(shè)計的步驟：1、職能與職務(wù)的分析與設(shè)計2、部門劃分3、層次設(shè)計4、組織結(jié)構(gòu)形成（四） 組織設(shè)計的原則：1、目標(biāo)至上的原則2、專業(yè)化分工的原則3、統(tǒng)一指揮的原則4、控制管理幅度原則5、權(quán)責(zé)對等原則6、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則三、 組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境的影響（二）戰(zhàn)略的影響（三）技術(shù)的影響（四）組織規(guī)模與生命周期的影響四、 部門化將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式職能部門化-依據(jù)職能組合工作產(chǎn)品部門化-依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地區(qū)部門化-按照地理區(qū)域進行工作的組合過程部門化-依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作顧客部門化-依據(jù)共同的顧客來組織工作五、 組織部門化的基本原則（一） 因事設(shè)職，因人設(shè)職相結(jié)合（二） 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則（三） 精簡高效的部門設(shè)計原則三、組織結(jié)構(gòu)形式傳統(tǒng)理論（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（四）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)第七章 人力資源管理一、管理人員來源（一）外部選聘優(yōu)點1、具備難得的外部競爭優(yōu)勢2、有利于平息與緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系3、為組織帶來新鮮空氣缺點1、外聘者對組織缺乏深入的了解2、組織對外聘者缺乏深入的了解3、對內(nèi)部員工的積極性造成打擊4、有利于被聘任者迅速地開展工作（二）內(nèi)部提拔優(yōu)點1、有利于調(diào)動員工的積極性2、有利于吸引外部人才3、有利于保證選聘工作的正確性缺點1、可能會導(dǎo)致組織內(nèi)“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生2、可能會引起同事之間的矛盾3、在企業(yè)急需某種短缺人才時難以及時滿足企業(yè)需要第八章組織變革一、組織沖突（一）定義（二）組織沖突的類型和避免方法1、 正式組織與非正式組織的沖突2、 直線與參謀的沖突3、 委員會和成員的沖突二、 適度沖突（一）區(qū)分建設(shè)性沖突和破壞性沖突（二）促進有益的建設(shè)性沖突的方法1、 創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見2、 保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定范圍之內(nèi)3、 避免組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力三、 緩解沖突的方法：審慎地選擇要處理的問題、評估當(dāng)事人（研究沖突雙方的代表人物）、分析原因和根源、采取有效策略（回避和冷處理、強制支配、遷就、忍讓、折中、妥協(xié)、合作協(xié)同）第九章領(lǐng)導(dǎo)一、 領(lǐng)導(dǎo)者的必備要素（1） 必須有部下或追隨者（2） 對部下或追隨者有影響力（3） 領(lǐng)導(dǎo)行為有明確目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織目標(biāo)二、 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成（一）權(quán)利的實質(zhì)：對資源擁有者的一種依賴性2、權(quán)利的來源：重要性，稀缺性，不可替代性三、 權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論基本假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于情境、必須分離出這些情境條件或權(quán)變變量費德勒的模型有效的群體績效取決于兩個方面的恰當(dāng)匹配：1、 是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；2、 是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度費德勒的模型（續(xù)）模型認為一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變

領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系（人際關(guān)系）-下屬樂于追隨的程度工作結(jié)構(gòu)-工作任務(wù)的規(guī)范化和程序化程度職位權(quán)力-領(lǐng)導(dǎo)者運用法定權(quán)力施加影響的程度任務(wù)導(dǎo)向費德勒模型任務(wù)導(dǎo)向工作績效關(guān)系導(dǎo)