東西方文化對企業(yè)行為的影響

東西方文化對企業(yè)行為的影響

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展普遍重視企業(yè)文化建設(shè)。然而，應(yīng)當指出，企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)是社會文化的基礎(chǔ)，這一背景反映在每個發(fā)展的公司身上，并以不同區(qū)域的企業(yè)行為（包括文化建設(shè)行為）為邊界。若從大處觀察,就能延伸出東西方文化差異導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展差異的命題來。一、產(chǎn)品:差異與堅持東西方文化差異可從不同的視角、依據(jù)不同的標準去辨別和判斷,但就與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)度而言,集中體現(xiàn)為創(chuàng)新差異、風(fēng)險差異、學(xué)習(xí)差異、用人差異和政治差異。第一,創(chuàng)新差異。從現(xiàn)實看,西方企業(yè)創(chuàng)新力度明顯強于東方企業(yè)。喬布斯現(xiàn)象發(fā)生后,人們自然會追問:東方能誕生喬布斯嗎?中國會出喬布斯嗎?其實,在追問的同時,大家心里早已有了答案。若細究差異,首先就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新形態(tài)的不同。西方企業(yè)更多地體現(xiàn)為追求原創(chuàng),而東方企業(yè)則主要著眼于二次創(chuàng)新。當下東方國家尤其是我國企業(yè),其創(chuàng)新文化的融合與選擇,可考慮遞進式的三個層次:首先,以二次創(chuàng)新為基礎(chǔ)。這至少包括:一是適應(yīng)性創(chuàng)新(包括適應(yīng)市場需求結(jié)構(gòu)、自然環(huán)境、民族習(xí)慣等)。我國著名的靠技術(shù)引進后誕生的“海爾制造”,其銷售的不可或缺部分是受環(huán)境影響的差異性再造品。有時,為了適應(yīng)特殊的自然環(huán)境,可綜合、差異性選擇多國適應(yīng)性技術(shù),進行改造性創(chuàng)新,日本鋼鐵業(yè)戰(zhàn)后迅速發(fā)展就屬此典型。二是完善性創(chuàng)新。當今世界高新技術(shù)產(chǎn)品特別是電子產(chǎn)品日新月異,在市場需求變化和企業(yè)競爭雙重推動下,二次創(chuàng)新往往主要表現(xiàn)為款式、功能等完善性創(chuàng)新。三是選擇性創(chuàng)新。賦予消費者選擇功能是現(xiàn)代產(chǎn)品創(chuàng)新的重要方面。當下消費環(huán)境中,有商業(yè)購買類型選擇、金融投資品種選擇、各類服務(wù)形式選擇……總之,這是一個朝著選擇性社會演變的創(chuàng)新社會。因此,二次創(chuàng)新就離不開選擇理念。從一定意義上看,選擇性強就意味著生活質(zhì)量。四是兼容性創(chuàng)新。如果說增加消費者選擇的空間有益于實現(xiàn)消費者主權(quán),那么,兼容性創(chuàng)新則有利于增強消費者便利以及由一物多用所帶來的降低成本的福利。五是替代性創(chuàng)新。既可以是原材料替代,也可以是產(chǎn)品內(nèi)部零配件替代。其次,決不錯過任何一次原創(chuàng)的機會,尤其是基于二次創(chuàng)新的原始創(chuàng)新。松下集團的一次具有轉(zhuǎn)折意義的原始創(chuàng)新,即干電池技術(shù)創(chuàng)新就屬此類。為獲得干電池技術(shù),公司原先準備從美國引進。于是,松下幸之助去美國進行了考察,并將對方請進了公司。由于2%技術(shù)指導(dǎo)費無法達成協(xié)議(松下認為,對方連包裝費也要收同樣比例的費用,這是無法接受的),技術(shù)引進被迫中斷。后來,松下采納公司技術(shù)主管的建議,決定自主研發(fā)?！拔覀冎圃斐龅漠a(chǎn)品超過了美國的同類產(chǎn)品。不僅如此,我們還陸續(xù)開發(fā)出了其他各種關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。我們一反當年,成了向世界輸出技術(shù)的公司?，F(xiàn)在,再次回顧當時引進技術(shù)的那件事,可以說,若沒有那個重要轉(zhuǎn)折,我們是不會有今天成就的”。最后,在原始創(chuàng)新過程中,高度關(guān)注人無我有的突破。實現(xiàn)人有我有的歷史性跨越,固然是我國科技原創(chuàng)的基本戰(zhàn)略,我國兩彈一星的誕生就是極好的驗證。然而,有條件地依托本國的特有資源,將此置于前沿性的原創(chuàng)體系之中,若能取得人無我有的突破就會具有更加震撼和倍增驅(qū)動力的效果。從這個意義上看,喬布斯現(xiàn)象在中國出現(xiàn),盡管眼前缺乏條件,但作為長期日積月累追求的結(jié)果毋庸置疑。第二,風(fēng)險差異。企業(yè)風(fēng)險管理至少包含兩個方面,即經(jīng)營風(fēng)險和防范風(fēng)險。對于企業(yè)風(fēng)險管理的兩種狀態(tài),東西方文化的主要差異尤其是趨勢性差異不在于后者,而在于前者中的風(fēng)險意識。一般而言,西方企業(yè)中經(jīng)營風(fēng)險、敢冒風(fēng)險的意識強于東方企業(yè)。松下幸之助與韋爾奇關(guān)于對待風(fēng)險的差異性判斷具有鮮明的代表性。松下舉例認為,假如“需要一次性大量購進某種貨物,但馬上提貨又沒地方存放,錯過時間以后又可能提不到了,而且也沒有時間驗明這批貨的質(zhì)量。這下該怎么辦呢?訂購?fù)砹丝赡芴岵坏截?一般人遇到這種情況時,就會做些讓步,先把貨提過來。這恰恰是人性的一個弱點。可是這樣做的話,往往會導(dǎo)致失敗?！倍f爾奇看待風(fēng)險的基本理念是:“在更多的情況下,商業(yè)中對嗅覺、感覺和觸覺的要求和數(shù)字一樣重要,有時甚至重于數(shù)字。如果我們一定要等待完美答案的話,則會錯過整個的世界?！睂Υ祟愶L(fēng)險文化作價值評析,不能給予肯定與否定的簡單結(jié)論。從單個項目看,東方風(fēng)險文化更有利于降低風(fēng)險率,因而對于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展具有保障功能。但從不同項目體系觀察,整體盈利概率,后者極有可能超過前者。企業(yè)風(fēng)險經(jīng)營中,有時雖然失敗了若干項目,但其中一次取得成功,整體獲益程度可能實現(xiàn)跨越。如果經(jīng)營者具有很強的風(fēng)險判斷能力,風(fēng)險得益就更大,極易成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。處于發(fā)展中國家的企業(yè)群體,尤其是中小企業(yè),基于東方風(fēng)險文化,有條件地汲取西方文化,并在過程中逐漸提升應(yīng)用西方風(fēng)險文化的比例也許是理性選擇。第三,用人差異。將人用在該用之處,這是東西方企業(yè)用人文化的共識,但對于破格使用人才以及依據(jù)需要決定人員去留的決策力和執(zhí)行力,西方文化明顯具有強勢。上述韋爾奇、喬布斯用人的力度在東方企業(yè)往往難以貫徹。其中,既有制度的障礙,也有等級、資格、輩分等根深蒂固的制約?！安灰桃獾嘏囵B(yǎng)人、用人”,其實也是松下文化的一部分。松下幸之助曾明確提出:“關(guān)于用人和育人,就我的親身體會看,經(jīng)營者不可刻意為之,自然而然是最好的?！敝劣谵o退人員機制,GE的活力曲線目前還無法應(yīng)用于多數(shù)東方企業(yè)。依據(jù)GE的做法,企業(yè)員工通常分為ABC三類:A類20%,屬于優(yōu)秀;B類70%,處于主體類;C類10%,被認定為必須淘汰類。雖然C類淘汰在GE也有不順之時,但每年基本能做到。在我國,若企業(yè)員工年淘汰率為10%,不僅在“社會責(zé)任”上難以容忍,而且所引發(fā)的強烈的文化對抗、行為對抗甚至局部性的社會動蕩使企業(yè)望而生畏。如果再將親情、友情等因素置入,更是不可想象。這恰恰是影響東方企業(yè)活力增強的一個基礎(chǔ)性因素。值得慶幸的是,隨著理念、制度變革的深化,企業(yè)決定員工去留的力度也在不斷增強。此種漸進性增強,也許就是方向,既有利于企業(yè)內(nèi)部活力的釋放,也會對社會文化環(huán)境改善產(chǎn)生推動力。第四,學(xué)習(xí)差異。建立學(xué)習(xí)型組織已得到全球性的認同,這表明注重學(xué)習(xí)、追求學(xué)習(xí)效果成為企業(yè)文化發(fā)展的共同特征。所謂差異,重點體現(xiàn)在學(xué)習(xí)目標選擇與學(xué)習(xí)方式的創(chuàng)造上。西方企業(yè)尤其是優(yōu)秀企業(yè)往往將學(xué)習(xí)目標定位在前沿性的領(lǐng)域,而東方企業(yè)則更注重學(xué)習(xí)的廣泛性?！叭诵?必有我?guī)煛钡那Ч琶?就是這種學(xué)習(xí)廣泛性的經(jīng)典表達。向周圍人學(xué)、向部下學(xué)習(xí),成為普遍的倡導(dǎo),它與謙虛、低調(diào)等文化特質(zhì)高度融合。松下幸之助常常感言:“也許是因為身居社長或會長的領(lǐng)導(dǎo)位置,我才能引起部下的關(guān)注。我總覺得他們有許多我不具備的長處,而這就是我在商業(yè)、經(jīng)營和用人上小有成就的原因。這也是我在長年從事經(jīng)營活動的過程中觀察、分析而體會到的?！迸c此不同的是,在西方,強調(diào)個性突出、張揚的文化使其學(xué)習(xí)境界指向,主要不著眼于向身邊人學(xué)習(xí),而是向未知領(lǐng)域、原始創(chuàng)新去追求。喬布斯名言中就有類似的看法:“向那些瘋狂、特立獨行、想法與眾不同的家伙們致敬?；蛟S他們在一些人看來是瘋子,但卻是我們眼中的天才?！闭窃谶@個意義上,他強調(diào)“堅持饑餓;堅持愚蠢”,即求知若渴、虛心若愚。這里同樣不存在好與壞的判斷。將東方人注重學(xué)習(xí)的廣泛性與西方人追求學(xué)習(xí)的創(chuàng)造性有機地結(jié)合起來,不失為學(xué)習(xí)文化之內(nèi)在品質(zhì)的一種提升。在學(xué)習(xí)方式的創(chuàng)造上,西方文化更值得借鑒。只有灌輸式、死記硬背式被互動式、研究式有力度地替代,學(xué)習(xí)文化的效果才能得以彰顯,學(xué)習(xí)型組織建設(shè)才能取得實質(zhì)性進展。第五,政治差異。當代社會,企業(yè)與政治無法分割。企業(yè)家的政治情商成為企業(yè)發(fā)展的重要資源。如何對待政治以及怎樣參與政治活動,東西方企業(yè)文化差異表現(xiàn)在四種不同選擇上。一是在注重企業(yè)獨立利益、獨立發(fā)展的基礎(chǔ)上關(guān)注政治、參與政治,并為政治健康發(fā)展作出貢獻。對此,東方企業(yè)文化代表者松下幸之助傾向十分鮮明。他認為,“無論國家確定了怎樣的政治綱領(lǐng),公司都有自己的業(yè)務(wù)。一方面經(jīng)營者必須領(lǐng)導(dǎo)公司完成既定任務(wù),另一方面必須在服從國家要求的前提下謀求獨立發(fā)展。然而,經(jīng)營者若只是做到上面說的那些,還不能算是做到家了。在政治上,作為一個產(chǎn)業(yè)人和國民,應(yīng)該有自己需要履行的義務(wù),對此要有強烈的關(guān)心和提建議的熱情。把政治和經(jīng)濟兩方面的工作結(jié)合起來,是十分必要的”?！爱a(chǎn)業(yè)人只顧賺錢,在當今社會是行不通的。對待政治也要像對待經(jīng)營一樣重視,不論別人提出了什么要求或建議,都要積極充分地參與討論、交換意見。這樣做是很有意義的。現(xiàn)在的經(jīng)營者,勢必要有“一手搞經(jīng)營,一手務(wù)政治”的強烈使命感”。二是尊重政治,以承擔社會責(zé)任的方式體現(xiàn)對政府及政治活動的支持。當杰克·韋爾奇獲悉愛爾凡協(xié)會徹底改變行為方式,以參與社區(qū)建設(shè)為追求時異常興奮;登門拜訪馬薩諸塞州長,充分利用政府資源調(diào)節(jié)勞資矛盾并取得成效;受成本制約轉(zhuǎn)移電冰箱生產(chǎn)線赴墨西哥,但不以經(jīng)濟指標為依據(jù),堅持留下部分生產(chǎn)能力以減輕政府就業(yè)壓力等等,這些均表明韋爾奇社會責(zé)任意識非常鮮明。即使是關(guān)注政治的精力極其有限的喬布斯,也常常出于社會責(zé)任考慮而支持政府行為。如一次在與奧巴馬聚餐時,他作致辭:“無論我們的政治立場如何,今天大家聚在一起,就是為了聽聽國家需要我們幫忙做什么。”三是走政商合一的道路,政治資源在特定時期成為企業(yè)利潤的源頭,但時時伴隨著風(fēng)險,甚至產(chǎn)生顛覆性后果。在我國,清朝時期商人胡雪巖就是代表性的歷史人物。他既是二品官員(俗稱紅頂商人),又是商界巨賈,人稱四場(官場、商場、洋場、情場)逢源,但只是紅極一時。他開辦的商埠不僅成不了百年老店,連古語中“富不過三代”中的“三代”境界也未達到,企業(yè)死亡先于他自身死亡。四是排斥或拒絕政治,或者說欠缺必要的政治素質(zhì),甚至冷漠應(yīng)盡的法律義務(wù)。韓國著名企業(yè)三星集團,其董事長李健熙至今仍是掌舵人,并且企業(yè)在商界依然生機勃勃。然而,美中不足的正是這位風(fēng)云人物李健熙,兩度人生悲劇即兩次被判階下囚,均源于不應(yīng)有的政治冷漠及其欠缺的政治素質(zhì)。2008年7月16日,李健熙因涉嫌非法轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)和逃稅而被起訴。8月22日,李健熙宣布辭職,離開自己一手打造的“三星王國”,并就集團經(jīng)濟丑聞向韓國國民道歉。2009年8月14日,李健熙被首爾高等法院宣布判處有期徒刑3年,緩期5年執(zhí)行。此前,李健熙在1996年曾因行賄被判2年緩刑。以上四種類型,其完美選擇應(yīng)屬第一類,退而次之也應(yīng)選擇第二類。這當中,既展示了東西方政治文化的差異,但也遵守了共同的底線。相反,后兩種類型雖然均發(fā)生東方企業(yè),但至少是不被認同的企業(yè)家政治情商。二、松下幸之助的文化意蘊差異的共同基礎(chǔ)同樣是客觀存在的,不然就無現(xiàn)代公司、現(xiàn)代企業(yè)制度可言,這也是科學(xué)研究差異必須遵循的前提。通過對通用電器、蘋果公司、松下電器、三星集團以及國內(nèi)海爾等的實踐特別是文化建設(shè)實踐進行反復(fù)比較,可以形成了以下五點共性判斷,它們是支撐全球前沿企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基。第一,價值觀引領(lǐng)。由公司領(lǐng)導(dǎo)人參與設(shè)計、發(fā)起的統(tǒng)帥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的價值觀是世界一流企業(yè)誕生的首要秘訣。無一例外的,優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人均有自己始終堅守(將之確定為非討論、爭議的范圍)、處于最高地位并具有鮮明特色的價值觀表述。如松下幸之助:將私人企業(yè)視為社會企業(yè)(結(jié)果是“三無企業(yè)”,即55年經(jīng)營生涯無一桶黑金、無一次偷稅漏稅、無一項坑害消費者行為);杰克·韋爾奇:數(shù)一數(shù)二、無邊界、活力曲線;喬布斯:活著就為改變世界(產(chǎn)品改變世界);李健熙:超一流等于產(chǎn)品質(zhì)量最佳、服務(wù)價格最低;張瑞敏:日清日高,等等。將價值觀貫徹到底成為企業(yè)領(lǐng)袖們畢生追求的信條。這反證了一條真理:無價值觀統(tǒng)領(lǐng)的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀企業(yè),更無緣于世界一流企業(yè)。若追根探源,價值觀至少包含影響企業(yè)未來的三大元素:企業(yè)經(jīng)營者的奮斗愿景、事業(yè)心與使命感(這恰恰是企業(yè)發(fā)展的根本前提);貫徹企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的主線即理念導(dǎo)航(具有統(tǒng)一思想、凝聚人心的功能);促進每一員工規(guī)范行為,激發(fā)其敬業(yè)和進取精神,并由此轉(zhuǎn)化為追求卓越與創(chuàng)新的實踐。第二,認真與執(zhí)著?！岸律闲悦粯拥卣J真”成為松下幸之助的名言。依照杰克·韋爾奇的邏輯,“只有意志堅定的人,才有資格談?wù)撝T如‘卓越’、‘學(xué)習(xí)型組織’等軟價值”;“既要聽取合理意見,又不要在目標反對者身上浪費時間,幻想“回心轉(zhuǎn)意”。喬布斯為追求完美,嚴格認真到親自掌控全流程關(guān)鍵性細節(jié)的程度,甚至將管理團隊限制在百人之內(nèi)。從文化意義上看,“認真”是支撐事業(yè)發(fā)展的基石性人文元素?！罢J真”的文化內(nèi)涵及其實踐效應(yīng)至少有:其一,凡認真的人,對工作、事業(yè)習(xí)慣于“較真”(通俗地說“動真格”),容不得馬虎,這是追求卓越的基礎(chǔ)。其二,認真者往往遵循原則,這對于堅守規(guī)則、依法治企的要求就顯得十分珍貴。其三,認真在工作作風(fēng)上一般體現(xiàn)為“抓落實”和“務(wù)操作”,而這正是決策轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的必經(jīng)流程,其對立面恰恰成為當下各項事業(yè)中(不限于企業(yè))呈現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)的根源。其四,認真的企業(yè)組織,必然是經(jīng)營者率先垂范,來自于頂層的率先認真行為必將形成企業(yè)發(fā)展的獨特風(fēng)格。第三,經(jīng)營能力成為企業(yè)發(fā)展的靈魂。這是松下幸之助的表述。筆者以為,將經(jīng)營能力提升到企業(yè)發(fā)展的靈魂高度,不在于降低價值觀以及認真執(zhí)著文化的先導(dǎo)地位,而是著重強調(diào)經(jīng)營能力的支撐與載體功能,即離開經(jīng)營能力將導(dǎo)致一切失去依托。經(jīng)營能力的核心是經(jīng)營者的經(jīng)營管理能力。經(jīng)營者的經(jīng)營能力往往體現(xiàn)在三層能力結(jié)構(gòu)上:一是專業(yè)技術(shù)與管理能力。作為起步階段,熟悉某一方面專業(yè)技術(shù)(屬于企業(yè)核心業(yè)務(wù)范圍更佳),有利于樹立經(jīng)營者的管理權(quán)威以及便于從業(yè)務(wù)領(lǐng)域切入營運。松下幸之助如果沒有電燈公司工作經(jīng)歷及其對這一行業(yè)的了解,就很難想象能在電器業(yè)誕生松下公司和企業(yè)經(jīng)營之神。同樣,杰克-韋爾奇如果沒有在塑料公司的經(jīng)歷及其在該領(lǐng)域積累了管理經(jīng)驗,也就不可能有后來的扶搖直上乃至被稱為世界第一CEO的機會。二是產(chǎn)業(yè)鏈營運能力。這又至少包含四方面運作:其一,產(chǎn)業(yè)全過程運作,即從某一單項產(chǎn)品與技術(shù)層面管理上升到公司產(chǎn)業(yè)高度,對產(chǎn)業(yè)鏈全過程進行運籌和掌控。杰克·韋爾奇之所以對每一廣告向社會發(fā)布前均直接過目,并非意味著細節(jié)管理過度,而是表明展示產(chǎn)業(yè)鏈、公司整體形象的廣告,其獨特價值無法替代。其二,內(nèi)部融通運作。企業(yè)發(fā)展到一定階段,必然產(chǎn)生跨產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營需求,并形成相應(yīng)的能夠融合的產(chǎn)業(yè)資源。這時,經(jīng)營者既可通過外包方式轉(zhuǎn)移部分需求,也可發(fā)揮自身優(yōu)勢進行多元整合,以產(chǎn)生新的利潤增長空間。GE將來自制造業(yè)利潤投放到本公司的金融服務(wù)集團而產(chǎn)生了凈收入接近公司總量的2/3的狀態(tài),堪稱世界性的經(jīng)典案例。其三,開放式重組運作。將企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動置于開放的資源配置體系內(nèi),在出售與購并的選擇過程中進行結(jié)構(gòu)性操盤,使優(yōu)勢、核心部分增大、增強,反之則退出。通用電器公司的“數(shù)一數(shù)二”理念的實現(xiàn)很大程度上基于“三圈”的出售與購并。其四,跨越時空運作。具有國際化視野,在全球性產(chǎn)業(yè)鏈中配置資源,既增強拓展市場的速率,又有利于降低成本,倍增盈利。上述公司無一例外地通過生產(chǎn)線外移、管理人員本土化等獲取所在國的營運效益。三是系統(tǒng)運籌能力?；趯I(yè)技術(shù)管理、產(chǎn)業(yè)鏈營運基礎(chǔ)之上的系統(tǒng)運籌至少必須增添人才與文化等元素運作的新內(nèi)涵。第四,有所為有所不為,核心是有所不為。最重要的決定不是有所為,而是有所不為。喬布斯二度上任首要做的事,就是迅速砍掉沒有特色的業(yè)務(wù)。今日蘋果公司的CEO庫克,1998年加入蘋果時,電腦銷售價格高于競爭對手,性能也不顯優(yōu)勢。為此,庫克在喬布斯的支持下毅然決然地關(guān)閉了陷入困境的生產(chǎn)設(shè)施,把生產(chǎn)外包出去以提高質(zhì)量?！霸诨謴?fù)蘋果營利能力的過程中,外包起到了關(guān)鍵作用”。在20世紀90年代末期,三星集團曾受困于“大企業(yè)大制造”的錯誤思維,明知國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩,仍在汽車業(yè)務(wù)上投資了數(shù)億美元,結(jié)果很快債臺高筑。此時,李健熙竟然以個人財產(chǎn)20億韓元捐獻承擔責(zé)任,果斷將汽車賣給雷諾公司。上述杰克·韋爾奇的“三圈”重組,在其上任兩年內(nèi),共出售71項業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線,回籠資金5億多美元,完成118項投資交易。核電業(yè)務(wù)的重大調(diào)整(從制造核反應(yīng)堆轉(zhuǎn)向重點提供