績(jī)效管理-績(jī)效輔導(dǎo)的方法課件

績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)中的常見(jiàn)障礙及對(duì)策第二部分績(jī)效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何有效實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)第三部分績(jī)效輔導(dǎo)中的注意事項(xiàng)第五部分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四部分目錄PDCA法第四部分績(jī)效輔導(dǎo)中的常見(jiàn)障礙及對(duì)策第二部分績(jī)效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何績(jī)效輔導(dǎo)的定義所謂績(jī)效輔導(dǎo)，指在績(jī)效管理過(guò)程中，對(duì)員工進(jìn)行的一種有計(jì)劃、有目標(biāo)、有步驟的培訓(xùn)和幫輔?？?jī)效輔導(dǎo)在于發(fā)現(xiàn)并分析制約員工績(jī)效提升的障礙因素，進(jìn)行對(duì)癥下藥的輔導(dǎo)，使得員工的知識(shí)、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價(jià)值等方面得到系統(tǒng)性的改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個(gè)人和組織的績(jī)效，推動(dòng)組織和個(gè)人不斷進(jìn)步，最終實(shí)現(xiàn)組織員工的共贏發(fā)展。它貫穿于整個(gè)的管理過(guò)程，不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的始終?？?jī)效輔導(dǎo)的定義所謂績(jī)效輔導(dǎo)，指在績(jī)效管理過(guò)程中，對(duì)員工進(jìn)行的了解員工工作的進(jìn)展情況，以便于及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)整。了解員工工作時(shí)碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績(jī)效?？梢酝ㄟ^(guò)溝通避免一些考核時(shí)意外的發(fā)生。掌握一些考核時(shí)必須用到的信息，使考核有目的性和說(shuō)服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作。提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致?？?jī)效輔導(dǎo)的作用了解員工工作的進(jìn)展情況，以便于及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)整。績(jī)效輔導(dǎo)的績(jī)效輔導(dǎo)是為員工的工作提供支持的過(guò)程，從支持內(nèi)容的不同，可以把績(jī)效輔導(dǎo)分為兩類，一類是管理者給員工提供技能和知識(shí)支持，幫助員工矯正行為；另一類是管理者職權(quán)、人力、財(cái)力等資源支持，幫助員工獲取工作開(kāi)展所必備的資源。（一）矯正員工行為：在被考核者需要或者出現(xiàn)目標(biāo)偏差時(shí)，及時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正。一旦被考核者能自己履行職責(zé)，按計(jì)劃開(kāi)展工作且目標(biāo)沒(méi)有偏差，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。（二）提供資源支持：被考核者由于自身職能和權(quán)限的限制，在某些方面可能會(huì)遇到資源調(diào)度的困難，而這些資源正式其完成工作所必須的。此時(shí)，考核者應(yīng)向被考核者提供必要的資源支持，協(xié)助其完成工作任務(wù)。績(jī)效輔導(dǎo)的分類績(jī)效輔導(dǎo)是為員工的工作提供支持的過(guò)程，從支持內(nèi)容的不同，可以所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何？哪些方面進(jìn)行得好？哪些方面需要進(jìn)一步改善和提高？員工是否在朝著既定的績(jī)效目標(biāo)前進(jìn)？為使員工更好地完成績(jī)效目標(biāo)，需要做哪些改善？在提高員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，如果需要，怎樣調(diào)整？管理者與員工在哪些方面達(dá)成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進(jìn)行進(jìn)一步的溝通探討？

總之，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，管理者要想使績(jī)效管理真正產(chǎn)生效果，就必須在績(jī)效輔導(dǎo)上多下些功夫?？?jī)效輔導(dǎo)對(duì)管理者的要求所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何？績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)管理者的要求績(jī)效輔導(dǎo)中的常見(jiàn)障礙及對(duì)策第二部分績(jī)效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何有效實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)第三部分績(jī)效輔導(dǎo)中的注意事項(xiàng)第五部分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四部分目錄PDCA法第四部分績(jī)效輔導(dǎo)中的常見(jiàn)障礙及對(duì)策第二部分績(jī)效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何沒(méi)有時(shí)間輔導(dǎo)員工日常業(yè)務(wù)繁忙，沒(méi)有時(shí)間和員工接觸不曉得教些什么？如何教？沒(méi)有輔導(dǎo)員工的意識(shí)與其輔導(dǎo)不如自己做，既正確又快速，無(wú)法放心委任無(wú)法正確地把握員工的能力不知道員工在工作方面需具備哪些知識(shí)、技能、態(tài)度不知道，也不想知道員工個(gè)人的煩惱知道有功必賞，有過(guò)必罰的道理，卻沒(méi)有信心實(shí)施害怕員工成長(zhǎng)，超過(guò)自己……績(jī)效輔導(dǎo)中常見(jiàn)的障礙因素績(jī)效輔導(dǎo)中常見(jiàn)的障礙因素跨越績(jī)效輔導(dǎo)障礙的對(duì)策必須設(shè)定績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)間（開(kāi)會(huì)、隨時(shí)指導(dǎo)）每天即使只有1~2分鐘的時(shí)間，也不要讓機(jī)會(huì)溜走掌握員工工作與能力間的差距，向員工探詢經(jīng)理人培育好人才，也能對(duì)自己的業(yè)績(jī)產(chǎn)生催化作用請(qǐng)仔細(xì)想想，這項(xiàng)工作你還要扛多久？定出委任方案要員工自己報(bào)告，擅長(zhǎng)什么？能做什么？不需徹底了解每件事，只掌握員工工作成功的重點(diǎn)即可掌握概要，但不要過(guò)于深入，不了解則無(wú)法應(yīng)對(duì)錯(cuò)誤時(shí)不可視而不見(jiàn)，不必客氣，指出錯(cuò)誤并警告讓員工成長(zhǎng)，出人頭地……跨越績(jī)效輔導(dǎo)障礙的對(duì)策績(jī)效輔導(dǎo)中的常見(jiàn)障礙及對(duì)策第二部分績(jī)效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何有效實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)第三部分績(jī)效輔導(dǎo)中的注意事項(xiàng)第五部分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四部分目錄PDCA法第四部分績(jī)效輔導(dǎo)中的常見(jiàn)障礙及對(duì)策第二部分績(jī)效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何1、影響員工業(yè)績(jī)的因素員工業(yè)績(jī)不好，工作績(jī)效差原因有很多：有些是員工的態(tài)度問(wèn)題有些是員工缺乏經(jīng)驗(yàn)有些是員工的能力不足有些是員工的情緒狀態(tài)不好有些甚至是經(jīng)理工作安排不好……

諸如此類，作為管理者，應(yīng)該去及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后根據(jù)員工實(shí)際情況才能對(duì)癥下藥進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)1、影響員工業(yè)績(jī)的因素2、績(jī)效輔導(dǎo)六步法第一步：要有意識(shí)地觀察發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題第二步：要去描述員工影響績(jī)效的行為第三步：要給員工表達(dá)后果第四步：要去征求員工意見(jiàn)，讓員工能自我分析第五步：要善于停下來(lái)，讓員工表達(dá)自己心聲第六步：要著眼于未來(lái)……2、績(jī)效輔導(dǎo)六步法績(jī)效輔導(dǎo)的14個(gè)常見(jiàn)技巧建立信任的技巧觀察員工績(jī)效的技巧有效傾聽(tīng)的技巧問(wèn)話與反饋的技巧有效溝通的技巧示范演練的技巧有效授權(quán)的技巧發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題的技巧解決績(jī)效問(wèn)題的技巧負(fù)面行為教導(dǎo)技巧提高員工責(zé)任心的技巧領(lǐng)導(dǎo)技巧建立共識(shí)的技巧權(quán)變技巧績(jī)效輔導(dǎo)的14個(gè)常見(jiàn)技巧建立信任的技巧發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題的技巧管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平；管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性；績(jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性績(jī)效實(shí)施的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平；績(jī)效實(shí)施的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)影響領(lǐng)導(dǎo)行為和業(yè)績(jī)結(jié)果的中間變量領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力下屬的成熟度群體規(guī)范下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度下屬的工作士氣影響領(lǐng)導(dǎo)行為和業(yè)績(jī)結(jié)果的中間變量領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系績(jī)效輔導(dǎo)中的常見(jiàn)障礙及對(duì)策第二部分績(jī)效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何有效實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)第三部分績(jī)效輔導(dǎo)中的注意事項(xiàng)第五部分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四部分目錄PDCA法第四部分績(jī)效輔導(dǎo)中的常見(jiàn)障礙及對(duì)策第二部分績(jī)效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何

1、領(lǐng)導(dǎo)情景理論保羅.赫塞(PaulHersey)和肯.布蘭查德(KenBlanchard)開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)模型被管理技術(shù)開(kāi)發(fā)專家們廣為推崇，這一模型稱為情境領(lǐng)導(dǎo)理論(situationalleadershiptheory，縮寫為SLT)。情境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)的成功來(lái)自于選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，赫塞和布蘭查德認(rèn)為下屬的成熟度水平是權(quán)變變量。兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)與關(guān)系四種領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1、領(lǐng)導(dǎo)情景理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)情境理論（高）領(lǐng)導(dǎo)者行為

關(guān)系行為低任務(wù)行為（指導(dǎo)行為）高成熟高中低不成熟低任務(wù)高關(guān)系S4授權(quán)參與S3低任務(wù)低關(guān)系推銷S2高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系S1指示R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2無(wú)能力但愿意R1無(wú)能力且不愿意領(lǐng)導(dǎo)情境理論（高）領(lǐng)導(dǎo)者行下屬在領(lǐng)導(dǎo)中的作用下屬可以接納也可以拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動(dòng)。成熟度：個(gè)體完成某項(xiàng)具體任務(wù)所具備的能力和意愿的程度。工作成熟度：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)心理成熟度：做事的意愿和動(dòng)機(jī)R4：有能力并愿意R3：有能力不愿意R2：無(wú)能力但愿意R1：無(wú)能力且不愿意下屬在領(lǐng)導(dǎo)中的作用下屬可以接納也可以拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的看法大體上如同家長(zhǎng)與孩子的關(guān)系。當(dāng)孩子越來(lái)越成熟并能承擔(dān)責(zé)任時(shí)，家長(zhǎng)需要逐漸放松控制。赫塞和布蘭查德確認(rèn)了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——從高度的指示型至高度的放任型。領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的看法大體上如同家長(zhǎng)最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為依賴于下屬的能力和動(dòng)機(jī)。當(dāng)下屬對(duì)于完成某一任務(wù)既無(wú)能力又不情愿時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就需要給他們明確而且具體的指示；如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出高任務(wù)行為，以彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，并采用高關(guān)系行為試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運(yùn)用支持性和參與性的風(fēng)格；如果下屬既有能力又愿意，則領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情。領(lǐng)導(dǎo)方式最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為依賴于下屬的能力和動(dòng)機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)者的類型指示型：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎樣干以及何時(shí)何地去干。推銷型：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。參與型：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件及溝通。授權(quán)型：領(lǐng)導(dǎo)者提供很少的支持或指導(dǎo)，由下屬自己決定。領(lǐng)導(dǎo)者的類型指示型：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎2、路徑-目標(biāo)理論由羅伯特.豪斯(RobertHouse)開(kāi)發(fā)的一種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型。路徑-目標(biāo)理論(path-goaltheory)的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。“路徑-目標(biāo)”的概念來(lái)自于這樣的信念：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明道路來(lái)幫助下屬實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，并為下屬清理前進(jìn)路途中的各種障礙從而使下屬的這一旅行更為順利。2、路徑-目標(biāo)理論由羅伯特.豪斯(RobertHouse)羅伯特.豪斯的四種領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指示；支持型領(lǐng)導(dǎo)者十分友善，并表現(xiàn)出關(guān)懷下屬的個(gè)人需求；參與型領(lǐng)導(dǎo)者則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議；成就取向型的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。羅伯特.豪斯的四種領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道期望他們的是路徑—目標(biāo)理論模型環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就指向型領(lǐng)導(dǎo)下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰κ芙逃潭裙ぷ骺?jī)效滿意度指向指標(biāo)路徑—目標(biāo)理論模型環(huán)境的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)行為工作績(jī)效指向指標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)中的常見(jiàn)障礙及對(duì)策第二部分績(jī)效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何有效實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)第三部分績(jī)效輔導(dǎo)中的注意事項(xiàng)第五部分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四部分目錄PDCA法第四部分績(jī)效輔導(dǎo)中的常見(jiàn)障礙及對(duì)策第二部分績(jī)效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何1、PDCA的由來(lái)PDCA循環(huán)是威廉.愛(ài)德華.戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的，主要為解決問(wèn)題的過(guò)程提供一個(gè)簡(jiǎn)便易行的方法。

1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問(wèn)，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過(guò)程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們?cè)诓痪玫膶?lái)在世界市場(chǎng)中具備競(jìng)爭(zhēng)力。1、PDCA的由來(lái)PDCA循環(huán)是威廉.愛(ài)德華.戴明上個(gè)世紀(jì)2、什么是PDCA什么是PDCA循環(huán)？

PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段P(計(jì)劃PLAN):從問(wèn)題的定義到行動(dòng)計(jì)劃D(實(shí)施DO):實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃C(檢查CHECK):評(píng)估結(jié)果A(處理ACT):標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣2、什么是PDCA什么是PDCA循環(huán)？PDCA循環(huán)的特點(diǎn)1大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)APCDAPCDAPCDAPCD3、PDCA的特點(diǎn)PDCA循環(huán)的特點(diǎn)1APCDAPCDAPCDAPCD3、PDPDCA循環(huán)的特點(diǎn)2PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不是截然分開(kāi)的推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段

原有水平新的水平PACDPACDPDCA循環(huán)的特點(diǎn)2原有水平新的水平PACDPACD4、PDCA的實(shí)施步驟------八步PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問(wèn)題2.分析產(chǎn)生問(wèn)題的各種原因或影響因素3.找出影響績(jī)效的主要因素4.制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃

4.1尋找可能的解決方法

4.2測(cè)試并選擇

4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源DO

5實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃CHECK6評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用P