銷售組織設(shè)計(jì)方案

[內(nèi)容提要]

本章重點(diǎn)介紹銷售組織基礎(chǔ)理論知識(shí)，銷售組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和建立，以及銷售崗位職責(zé)設(shè)計(jì)。[學(xué)習(xí)關(guān)鍵點(diǎn)]1．掌握銷售組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)；

2．掌握銷售組織主要類型；

3．了解銷售組織基本架構(gòu)；

4．了解銷售組織基本崗位及其職責(zé)。銷售組織設(shè)計(jì)方案第1頁(yè)銷售是企業(yè)運(yùn)行中最終一個(gè)步驟，也是決定企業(yè)運(yùn)行成敗關(guān)鍵，銷售組織在這個(gè)步驟中起著極其重要作用。銷售組織經(jīng)過組織銷售人員將產(chǎn)品送達(dá)到顧客手中，從而獲取收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)。同時(shí)銷售組織銷售人員在對(duì)外銷售產(chǎn)品，洽談業(yè)務(wù)時(shí)，是作為企業(yè)代表，代表了企業(yè)本身，體現(xiàn)了企業(yè)形象。而且高水平銷售能力對(duì)新產(chǎn)品研究和開發(fā)利用而言是一種很大激勵(lì)；其次，身處一線銷售組織及其銷售人員可認(rèn)為研究與開發(fā)工作帶來有關(guān)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品使用后大量反饋信息，對(duì)研發(fā)工作本身具有很大促進(jìn)作用。銷售組織也是企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手砝碼，優(yōu)異銷售組織能適時(shí)有效地組織銷售人員造訪潛在客戶，為客戶提供滿意服務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)良銷售業(yè)績(jī)，使企業(yè)處于優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。銷售組織還可以幫助企業(yè)選擇正確目標(biāo)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，幫助企業(yè)建立需求型管理體制。所以，建立高效率銷售組織體系是確保銷售業(yè)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)前提，銷售部門組織模式是企業(yè)銷售戰(zhàn)略重要內(nèi)容。本章重點(diǎn)討論了三個(gè)問題，即銷售組織基礎(chǔ)理論知識(shí)、銷售組織架構(gòu)和銷售崗位職責(zé)設(shè)計(jì)。銷售組織設(shè)計(jì)方案第2頁(yè)第一節(jié)銷售組織概述組織是個(gè)體為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而結(jié)合組成有機(jī)統(tǒng)一體。組成組織組員個(gè)體之間必須含有共同目標(biāo)、協(xié)作意愿和良好溝通，人、財(cái)、物和信息是組成組織主要資源。銷售組織是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)而將含有銷售能力銷售人員、產(chǎn)品、資金、設(shè)備、信息等各種要素進(jìn)行整合而組成有機(jī)體。銷售組織設(shè)計(jì)方案第3頁(yè)一、銷售組織特點(diǎn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，銷售組織是企業(yè)組織體系主要組成部分，含有以下特點(diǎn)：

(1)銷售組織目標(biāo)是經(jīng)過各種銷售活動(dòng)完成企業(yè)銷售目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)，提供令用戶滿意售后服務(wù)，并努力擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)擁有率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。

(2)銷售組織依據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特征、市場(chǎng)覆蓋范圍、流通渠道等原因組成不一樣組織形式，有地域型組織、產(chǎn)品型組織、客戶型組織及復(fù)合型組織。

(3)銷售組織管理，以客戶為導(dǎo)向，對(duì)人、財(cái)、物、信息等資源進(jìn)行合理組織和充分利用。(4)銷售組織是一個(gè)開放系統(tǒng)，它與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)，伴隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和環(huán)境改變，銷售組織也要進(jìn)行調(diào)整和變革，以確保較高組織運(yùn)行效率。銷售組織設(shè)計(jì)方案第4頁(yè)二、銷售組織職能銷售組織職能有基本職能和管理職能之別，對(duì)個(gè)體力量聚集和放大效應(yīng)是組織兩個(gè)基本職能。組成企業(yè)銷售功效要素有多個(gè)，各個(gè)要素都有相正確獨(dú)立性，把分散各個(gè)要素聚集在一起，形成相互依靠、相互補(bǔ)充統(tǒng)一體，正是構(gòu)建銷售組織追求目標(biāo)。銷售組織是一個(gè)多元素組合系統(tǒng)，它可能出現(xiàn)“1+1：2”、“1+1<2”、“1+1>2”三種情況，而銷售組織設(shè)計(jì)所追求是“1+1>2”，即組織力量放大效應(yīng)。當(dāng)然，這要依賴組織完備溝通渠道和通暢信息交流，依靠組織組員良好協(xié)調(diào)和共同努力。銷售組織管理職能包含計(jì)劃職能、執(zhí)行職能和控制職能。在完成不一樣職能時(shí)，銷售組織工作內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)各不相同。

1．計(jì)劃職能銷售組織在計(jì)劃工作中任務(wù)是尋找和評(píng)價(jià)機(jī)會(huì)，從而為企業(yè)提供制訂銷售戰(zhàn)略基礎(chǔ)，并編制落實(shí)銷售戰(zhàn)略決議行動(dòng)計(jì)劃。尋找機(jī)會(huì)是指銷售部門組織人員在市場(chǎng)尋找有利發(fā)展機(jī)會(huì)，新企業(yè)銷售組織需要尋找進(jìn)入市場(chǎng)機(jī)會(huì)，老企業(yè)銷售組織尋找生存和發(fā)展機(jī)會(huì)。銷售組織必須在企業(yè)總目標(biāo)和企業(yè)資源限制范圍內(nèi)，對(duì)尋找到機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，作為企業(yè)管理高層制訂銷售目標(biāo)和銷售戰(zhàn)略依據(jù)。行動(dòng)計(jì)劃是銷售戰(zhàn)略詳細(xì)表達(dá)，銷售組織要組織相關(guān)人員，針對(duì)企業(yè)詳細(xì)情況和市場(chǎng)改變趨勢(shì)，以書面形式編寫出落實(shí)銷售戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。銷售組織設(shè)計(jì)方案第5頁(yè)二、銷售組織職能

2．執(zhí)行職能銷售組織要負(fù)責(zé)企業(yè)銷售戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，銷售組織要做好組織、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和信息溝通等工作。組織工作將包括全體銷售人員組織結(jié)構(gòu)和相互關(guān)系，包含把他們聯(lián)絡(luò)在一起并協(xié)調(diào)其活動(dòng)權(quán)力和責(zé)任界限。協(xié)調(diào)工作包含協(xié)調(diào)銷售人員活動(dòng)，協(xié)調(diào)銷售部門與企業(yè)其它部門關(guān)系，以及協(xié)調(diào)銷售部門與其它相關(guān)企業(yè)關(guān)系。激勵(lì)工作指從物質(zhì)和精神兩方面調(diào)動(dòng)銷售人員工作主動(dòng)性。溝通工作指銷售組織與相關(guān)方面信息溝通，包含銷售組織與企業(yè)管理高層溝通和與企業(yè)其它部門溝通，以及銷售組織內(nèi)部溝通。銷售組織設(shè)計(jì)方案第6頁(yè)二、銷售組織職能

3．控制職能為了確保執(zhí)行有效，銷售組織必須對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行控制?？刂浦饕蝿?wù)是針對(duì)計(jì)劃?rùn)z驗(yàn)計(jì)劃執(zhí)行情況，找出它們之間差距以及造成差距原因，以供修訂計(jì)劃和重新制訂計(jì)劃時(shí)使用。銷售組織實(shí)施控制主要伎倆是財(cái)務(wù)分析和銷售研究。銷售組織設(shè)計(jì)方案第7頁(yè)三、銷售組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)銷售管理需要和銷售組織目標(biāo)特征，在設(shè)計(jì)銷售組織時(shí)，必須遵照以下標(biāo)準(zhǔn)。

1．客戶導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)需求是企業(yè)銷售活動(dòng)關(guān)鍵和出發(fā)點(diǎn)，所以在設(shè)計(jì)銷售組織時(shí)，管理者必須首先關(guān)注市場(chǎng)，考慮滿足市場(chǎng)需求，服務(wù)客戶，并以此為基礎(chǔ)，建立起一支面向市場(chǎng)銷售隊(duì)伍。

2．統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)銷售組織設(shè)計(jì)必須使組織形成一個(gè)統(tǒng)一有機(jī)整體，設(shè)計(jì)形成組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能確保企業(yè)在運(yùn)行時(shí)各部門和個(gè)人協(xié)調(diào)一致地工作。依據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)銷售職務(wù)都應(yīng)有些人負(fù)責(zé)，每個(gè)銷售人員都應(yīng)知道他應(yīng)向誰(shuí)負(fù)責(zé)，有哪些銷售人員要對(duì)他負(fù)責(zé)。在指揮上，嚴(yán)格實(shí)施“一元化”，即每個(gè)銷售人員只接收一個(gè)上級(jí)命令和指揮并對(duì)他負(fù)責(zé)。上下級(jí)之間上報(bào)下達(dá)，都要按層次，不得越級(jí)，這么就形成一個(gè)“指揮鏈”?！跋录?jí)服從上級(jí)，局部服從整體”是統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)基本要求。銷售組織設(shè)計(jì)方案第8頁(yè)三、銷售組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

3．精簡(jiǎn)與高效標(biāo)準(zhǔn)精簡(jiǎn)標(biāo)準(zhǔn)是指銷售組織結(jié)構(gòu)在滿足管理需要和確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)前提下，把組織中機(jī)構(gòu)和人員數(shù)量降低到最低程度，使組織結(jié)構(gòu)規(guī)模與所負(fù)擔(dān)任務(wù)相適應(yīng)。高效標(biāo)準(zhǔn)是指經(jīng)過建立合理組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)內(nèi)部形成良好運(yùn)行機(jī)制，從而提升工作效率，降低流通成本，為社會(huì)提供優(yōu)良服務(wù)，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益不停提升。精簡(jiǎn)與高效是伎倆和目標(biāo)關(guān)系，提升效率是銷售組織設(shè)計(jì)目標(biāo)，而要提升銷售組織運(yùn)行效率，又必須精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。詳細(xì)地說，精簡(jiǎn)高效包含三層含義：一是銷售組織應(yīng)具備較高素質(zhì)銷售人員和管理人員以及合理人才結(jié)構(gòu)，使人力資源得到合理而又充分地利用；二是銷售部門要因職設(shè)人而不是因人設(shè)職，銷售組織中不能有游手好閑之人；三是銷售組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于形成團(tuán)體協(xié)力，降低內(nèi)耗。銷售組織設(shè)計(jì)方案第9頁(yè)三、銷售組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

4．管理幅度適度標(biāo)準(zhǔn)管理幅度也稱管理跨度，是指一個(gè)上級(jí)能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人數(shù)。銷售組織管理幅度多少人為宜普通要考慮組織結(jié)構(gòu)中層次、處理問題難易程度、管理人員能力、授權(quán)等原因。在銷售組織設(shè)計(jì)中與管理幅度親密相關(guān)是管理層次。管理幅度愈小，所需管理層次就愈多，反之亦然。管理幅度過大，將影響效率，但管理幅度過小，管理層次必定增加，將影響信息上下傳遞。普通情況下，管理幅度應(yīng)盡可能小一些，普通為6～8人。但伴隨企業(yè)組織變革，出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)，即要求管理層次少而管理幅度大。銷售組織設(shè)計(jì)方案第10頁(yè)三、銷售組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

5．權(quán)責(zé)對(duì)等標(biāo)準(zhǔn)銷售組織中各個(gè)部門和個(gè)人都要有明確工作任務(wù)和責(zé)任，而且還要有對(duì)應(yīng)權(quán)力，即權(quán)責(zé)相適應(yīng)。有責(zé)無權(quán)，不能確保銷售組織正常推行工作職能，負(fù)擔(dān)不了應(yīng)有責(zé)任。權(quán)力過大，會(huì)造成濫用職權(quán)，銷售組織運(yùn)行混亂。

6．穩(wěn)定而有彈性標(biāo)準(zhǔn)銷售組織應(yīng)該保持銷售人員隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定，這對(duì)增強(qiáng)銷售組織凝聚力、提升員工士氣是必要。同時(shí)，銷售組織又要有一定彈性，就短期而言是指因經(jīng)濟(jì)波動(dòng)性或業(yè)務(wù)季節(jié)性而保持銷售人員隊(duì)伍流動(dòng)性。銷售組織設(shè)計(jì)方案第11頁(yè)四、銷售組織常見問題合理銷售組織不一定能確保銷售成功，但不合理銷售組織一定會(huì)妨礙銷售工作順利開展。許多企業(yè)受到各種銷售組織問題困擾，在進(jìn)行銷售組織設(shè)計(jì)中應(yīng)注意盡可能躲避以下問題。

1．效率低下有些企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，銷售組織快速擴(kuò)張，但效率卻日漸降低，最突出表現(xiàn)就是人均銷售額下降。比如，某著名家電企業(yè)最近三年負(fù)責(zé)銷售和營(yíng)銷方面人員增加了15％，而銷售額卻下降了12％。在效率降低同時(shí)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)也變得遲鈍，整個(gè)銷售體系就像一個(gè)老態(tài)龍鐘老人一樣舉步維艱。而且日益臃腫銷售組織不但產(chǎn)生了人力資源浪費(fèi)，還因?yàn)椴襟E增加而加大了交往成本，增加人際關(guān)系方面矛盾。銷售組織設(shè)計(jì)方案第12頁(yè)四、銷售組織常見問題

2．管理失控有些企業(yè)在銷售組織快速擴(kuò)張過程中出現(xiàn)了各種管理失控現(xiàn)象。常見管理失控現(xiàn)象有：

(1)財(cái)務(wù)失控。銷售費(fèi)用連續(xù)上漲，但銷售額并沒有增加。有銷售人員或地域銷售經(jīng)理將產(chǎn)品銷售收入挪作他用，形成體外資金；還有一些企業(yè)銷貨款大量呆滯，逐步形成死賬、壞賬。

(2)信息失真。有些銷售人員沒有向總部及時(shí)傳遞市場(chǎng)和客戶信息，甚至謊報(bào)市場(chǎng)情報(bào)，夸大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和促銷力度，推卸責(zé)任，以掩蓋自己無能；有甚至乘機(jī)要求企業(yè)提升獎(jiǎng)勵(lì)百分比，或要求加強(qiáng)廣告或降價(jià)促銷力度。(3)人員失信。有些銷售人員功高自恃，把持客戶和經(jīng)銷商，建立私人關(guān)系，形成獨(dú)立王國(guó)；有甚至在向總部施加壓力，要求降價(jià)和促銷同時(shí)，還向經(jīng)銷商要回扣，損公肥私。

(4)關(guān)系失控。有些企業(yè)規(guī)模大了之后，不注意與經(jīng)銷商和其它相關(guān)部門建立長(zhǎng)久合作關(guān)系，也沒有建立一套市場(chǎng)危機(jī)處理系統(tǒng)，結(jié)果出現(xiàn)一些地域經(jīng)銷商集體反水、消費(fèi)者信用危機(jī)，這些情況直接危及整個(gè)銷售體系和企業(yè)形象。管理失控結(jié)果使企業(yè)難以有效地運(yùn)作，也難以快速地對(duì)現(xiàn)有銷售組織加以改造，最終使企業(yè)付出巨大代價(jià)。銷售組織設(shè)計(jì)方案第13頁(yè)四、銷售組織常見問題

3．溝通不暢因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展速度很快，造成地域差異、客戶差異出現(xiàn)，企業(yè)缺乏對(duì)應(yīng)反應(yīng)能力，造成對(duì)市場(chǎng)信息把握不準(zhǔn)，完全依賴于道聽途說。比如，銷售部門總是認(rèn)為廣告不夠多、新產(chǎn)品入市不夠快、價(jià)格不夠低、質(zhì)量不夠好，卻對(duì)用戶需要什么樣?xùn)|西并不清楚，也不知道廣告能產(chǎn)生多少效果、降價(jià)能產(chǎn)生多少銷售增加。因?yàn)槠髽I(yè)并不太清楚市場(chǎng)情況，詳細(xì)銷售人員和分銷商往往對(duì)企業(yè)銷售政策有著巨大影響，從而使企業(yè)銷售政策含有極大隨意性和盲目性。極少有企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)久系統(tǒng)地調(diào)研和客戶檔案資料積累，當(dāng)然對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息也基本上是事后了解。有些企業(yè)雖有這方面資料，又不知道怎樣／JIPJ,利用。掌握信息人不做決議，決議者得不到真實(shí)信息，部門利益沖突又會(huì)造成信息封鎖。因?yàn)樾畔贤ú粫臣安块T間利益沖突，各種銷售辦法，---e,是前后矛盾，影響銷售效率提升。銷售組織設(shè)計(jì)方案第14頁(yè)四、銷售組織常見問題

4．追求短期利益企業(yè)在發(fā)展過程中，普通首先發(fā)展是銷售組織，企業(yè)也逐步倚重于銷售組織，但銷售人員普通追求是短期利益，結(jié)果造成企業(yè)整體銷售追求短期利益，既不重視整體戰(zhàn)略發(fā)展，也不重視企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。當(dāng)短期利益追求到一定程度，企業(yè)就面臨困境，銷售人員也會(huì)發(fā)覺自己傳統(tǒng)技能已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢(shì)需要。這么，當(dāng)企業(yè)試圖加強(qiáng)控制時(shí)，就見面臨遭受巨大損失風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部人事上巨大震蕩和財(cái)務(wù)上嚴(yán)重?fù)p失。銷售組織設(shè)計(jì)方案第15頁(yè)第二節(jié)銷售組織架構(gòu)設(shè)計(jì)銷售組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略、任務(wù)及其環(huán)境等原因確定，同時(shí)受N-企,_．IkJL力資源情況、財(cái)務(wù)情況、產(chǎn)品特征、消費(fèi)者及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等原因影響。企業(yè)應(yīng)依據(jù)本身實(shí)力及發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合自己銷售組織形式，用最少管理成本取得最大運(yùn)行效益。慣用銷售組織架構(gòu)有以下幾個(gè)。一、區(qū)域型銷售組織按照地理位置組織銷售人員區(qū)域型銷售組織是最常見、最簡(jiǎn)單銷售組織模式。區(qū)域型銷售組織是指在企業(yè)銷售組織中，銷售人員被分配到不一樣地域，在該地域全權(quán)代表企業(yè)開展銷售業(yè)務(wù)，如圖2．1所表示。銷售組織設(shè)計(jì)方案第16頁(yè)一、區(qū)域型銷售組織銷售組織設(shè)計(jì)方案第17頁(yè)一、區(qū)域型銷售組織區(qū)域型銷售組織模式優(yōu)點(diǎn)有：①銷售區(qū)域主管權(quán)力相對(duì)集中，決議速度快；②銷售人員責(zé)任明確，一個(gè)地域只設(shè)一個(gè)銷售經(jīng)理，全權(quán)代表企業(yè)銷售全部產(chǎn)品。他銷售工作努力是否，會(huì)在地域業(yè)績(jī)上得到直接反應(yīng)；③與客戶關(guān)系親密，地域責(zé)任能使銷售人員主動(dòng)開發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系、客戶關(guān)系；④地域集中，每個(gè)銷售人員只在一定區(qū)域內(nèi)集中地開展銷售活動(dòng)，差旅費(fèi)開支相對(duì)較少；⑤銷售人員集中，易于管理；⑥在區(qū)域內(nèi)有利于迎接競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)。這種模式缺點(diǎn)有：①銷售人員要從事全部銷售活動(dòng)，技術(shù)上可能不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高產(chǎn)品；②銷售人員可能將大部分精力投入到他最擅長(zhǎng)職能以及最能增加取得酬勞產(chǎn)品和客戶身上，這么可能違反企業(yè)總管理目標(biāo)和客戶管理政策；③客戶之間存在差異，使銷售人員無法為客戶提供適當(dāng)而詳細(xì)服務(wù)。銷售區(qū)域能夠按銷售潛力相等或工作負(fù)荷相等標(biāo)準(zhǔn)加以劃定，但每種劃分都會(huì)碰到利益和代價(jià)兩難處境。含有相等銷售潛力地域給每個(gè)銷售人員提供了取得相同收入機(jī)會(huì)，同時(shí)也給企業(yè)提供了一個(gè)衡量工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。假如各區(qū)銷售額長(zhǎng)久不一樣，則可判定為各銷售人員能力或努力程度不一樣所致?？傊?，企業(yè)在制訂區(qū)域型銷售組織時(shí)，必須注意以下幾個(gè)特征：該地域要便于管理；銷售潛力易預(yù)計(jì)；能節(jié)約出差時(shí)間；每個(gè)銷售人員含有合理充分工作負(fù)荷和銷售潛力。銷售組織設(shè)計(jì)方案第18頁(yè)二、產(chǎn)品型銷售組織產(chǎn)品型銷售組織是指企業(yè)按產(chǎn)品分配銷售人員，企業(yè)將產(chǎn)品分成若干類，每個(gè)銷售人員專門負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線銷售業(yè)務(wù)(圖2—2)。產(chǎn)品型銷售組織模式首先出現(xiàn)于美國(guó)寶潔企業(yè)，之后不少企業(yè)，尤其是食品、肥皂、化裝品和化學(xué)藥品等行業(yè)，建立了產(chǎn)品銷售組織。如通用食品企業(yè)，在其所屬郵購(gòu)部就采取了產(chǎn)品銷售組織：有負(fù)責(zé)管理麥粉、貓狗食品飲料獨(dú)立產(chǎn)品銷售經(jīng)理；在麥粉產(chǎn)品線中，有管理營(yíng)養(yǎng)麥粉、兒童香甜麥粉、家庭食用麥粉和混合麥粉獨(dú)立產(chǎn)品銷售經(jīng)理；營(yíng)養(yǎng)麥粉產(chǎn)品經(jīng)理則管理若干個(gè)品牌經(jīng)理。銷售組織設(shè)計(jì)方案第19頁(yè)二、產(chǎn)品型銷售組織銷售組織設(shè)計(jì)方案第20頁(yè)二、產(chǎn)品型銷售組織產(chǎn)品型銷售組織優(yōu)點(diǎn)有：①各個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目有專人負(fù)責(zé)，使每個(gè)產(chǎn)品都不會(huì)受到忽視；②產(chǎn)品銷售經(jīng)理能有效地協(xié)調(diào)各種銷售職能，并對(duì)市場(chǎng)變化作出主動(dòng)反應(yīng)；③按產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化分工，有助于銷售人員熟悉產(chǎn)品特點(diǎn)，總結(jié)和積累各種產(chǎn)品有效推銷經(jīng)驗(yàn)和方法；④當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時(shí)，按產(chǎn)品專門化構(gòu)建銷售組織比較合適；⑤輕易實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，有利于以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)進(jìn)行商品管理，易于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。產(chǎn)品型銷售組織缺點(diǎn)有：①缺乏整體觀念，在這種組織模式中，各個(gè)產(chǎn)品銷售經(jīng)理相互獨(dú)立，可能出現(xiàn)他們?yōu)楸３指髯援a(chǎn)品利益而產(chǎn)生矛盾。②部門沖突，一方面產(chǎn)品銷售經(jīng)理對(duì)其他營(yíng)銷職能部門依賴性強(qiáng)，其次他們卻未必有足夠權(quán)威能協(xié)調(diào)與廣告部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和其他部門關(guān)系并得到支持和配合。③整體成本費(fèi)用比較高，比較難管理。④當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品種類繁多時(shí)，不一樣銷售人員會(huì)面對(duì)同一顧客群，這樣不僅使銷售成本提高，而且也會(huì)引起顧客反感。如莊臣公司設(shè)有幾個(gè)產(chǎn)品分部，每個(gè)分部都有自己銷售隊(duì)伍。很可能在同一天，幾個(gè)莊臣公司銷售人員到同一家醫(yī)院去推銷不一樣產(chǎn)品。如果只派一個(gè)銷售人員到該醫(yī)院推銷公司全部產(chǎn)品，可以省下許多費(fèi)用。銷售組織設(shè)計(jì)方案第21頁(yè)三、客戶型銷售組織企業(yè)也能夠按市場(chǎng)或客戶類型來組建自己銷售隊(duì)伍，能夠?qū)Σ灰粯有袠I(yè)客戶安排不一樣銷售隊(duì)伍，按大客戶或普通客戶安排銷售人員，按現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)發(fā)展安排不一樣銷售隊(duì)伍，如圖2—3所表示。比如，美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器企業(yè)就在紐約為金融界和經(jīng)紀(jì)人客戶分別設(shè)置了單獨(dú)銷售處，在底特律為通用汽車企業(yè)設(shè)計(jì)了另一個(gè)銷售處，在附近迪邦又為福特汽車企業(yè)設(shè)置了另一個(gè)銷售處。近年來，按市場(chǎng)來劃分建立銷售組織企業(yè)逐步增多，而產(chǎn)品專業(yè)化組織在一些行業(yè)已經(jīng)降低了。這種趨勢(shì)還在蔓延，因?yàn)槭袌?chǎng)專業(yè)化與客戶導(dǎo)向理念一致，都強(qiáng)調(diào)了營(yíng)銷觀念，按市場(chǎng)劃分銷售組織著名企業(yè)有施樂、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用電氣企業(yè)等。銷售組織設(shè)計(jì)方案第22頁(yè)三、客戶型銷售組織銷售組織設(shè)計(jì)方案第23頁(yè)三、客戶型銷售組織按市場(chǎng)組織銷售隊(duì)伍優(yōu)點(diǎn)有：①每個(gè)銷售人員都能了解到客戶特定需要，能更加好地滿足客戶需要。美國(guó)通用電器企業(yè)曾依據(jù)產(chǎn)品專門組織其銷售人員(風(fēng)扇馬達(dá)、開關(guān)等)，因?yàn)榭蛻羰前葱袠I(yè)需要購(gòu)置風(fēng)扇馬達(dá)和開關(guān)，以后又改為按市場(chǎng)專門組織其銷售人員，如空調(diào)機(jī)市場(chǎng)、汽車市場(chǎng)。②有時(shí)還能降低銷售人員費(fèi)用。如一家抽水機(jī)制造商曾經(jīng)派經(jīng)過高級(jí)訓(xùn)練銷售工程師向零部件制造商和批發(fā)商銷售，以后企業(yè)將銷售隊(duì)伍分開，因?yàn)榕l(fā)商對(duì)產(chǎn)品技術(shù)支持要求低，所以向批發(fā)商銷售隊(duì)伍以技術(shù)較差、工資也較低銷售人員為主，這么就能夠節(jié)約銷售人員費(fèi)用。③能夠降低渠道摩擦，同時(shí)能夠加強(qiáng)銷售深度與廣度。④企業(yè)易于進(jìn)行情報(bào)信息搜集，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思緒。這種模式缺點(diǎn)有：①企業(yè)銷售政策受客戶影響很大，輕易出現(xiàn)缺乏連續(xù)性現(xiàn)象。②銷售人員要熟悉和負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品線上眾多產(chǎn)品，培訓(xùn)費(fèi)用高，銷售人員負(fù)擔(dān)重。③當(dāng)主要客戶降低時(shí)，這種組織類型會(huì)給企業(yè)造成一定威脅。④銷售區(qū)域重合，造成工作重復(fù)，銷售費(fèi)用高。銷售組織設(shè)計(jì)方案第24頁(yè)四、職能型銷售組織職能型銷售組織是企業(yè)按銷售職能專業(yè)化方式來組織銷售人員，即把負(fù)擔(dān)相同職能管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置對(duì)應(yīng)管理部門和管理職務(wù)。職能型組織是以銷售人員工作方法和技能作為部門劃分依據(jù)，其詳細(xì)有兩種形式，一是按銷售工作主要職能劃分銷售部門，如劃分為計(jì)劃部、推廣部、調(diào)研部、銷售部、服務(wù)部等，如圖2．4所表示；二是按銷售工作類型(渠道類型)劃分銷售部門，如劃分為零售商批發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)銷售部、電話銷售部、電視銷售部等，如圖2．5所表示。美國(guó)吉列企業(yè)產(chǎn)品銷售組織是采取第二種模式，一個(gè)部門負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品及協(xié)調(diào)產(chǎn)品價(jià)格、促銷、展示及分銷相關(guān)問題，另一個(gè)部門負(fù)責(zé)輔助零售商，指導(dǎo)并檢驗(yàn)他們產(chǎn)品展示，敦促他們銷售吉列產(chǎn)品。銷售組織設(shè)計(jì)方案第25頁(yè)四、職能型銷售組織銷售組織設(shè)計(jì)方案第26頁(yè)四、職能型銷售組織職能型組織優(yōu)點(diǎn)有：①銷售工作各種職能能夠得到充分發(fā)揮。②銷售活動(dòng)分工明確，實(shí)現(xiàn)銷售活動(dòng)專業(yè)化，有利于培養(yǎng)銷售教授。③資源配置愈加清楚明確。職能型組織缺點(diǎn)有：①指揮系統(tǒng)復(fù)雜，輕易出現(xiàn)多頭管理，造成管理混亂。②部門間關(guān)系難以協(xié)調(diào)。③部門和銷售人員數(shù)量增多，管理成本增加。④銷售活動(dòng)缺乏靈活性。銷售組織設(shè)計(jì)方案第27頁(yè)四、職能型銷售組織銷售組織設(shè)計(jì)方案第28頁(yè)五、復(fù)合型銷售組織前面幾個(gè)銷售組織建設(shè)基礎(chǔ)都是假設(shè)企業(yè)只按照一個(gè)基礎(chǔ)劃分銷售組織，如按區(qū)域或產(chǎn)品或客戶。實(shí)際上，許多企業(yè)使用是這幾個(gè)結(jié)構(gòu)組合。比如，能夠按產(chǎn)品和區(qū)域劃分組織，也能夠按客戶和區(qū)域來劃分，還能夠按產(chǎn)品和客戶來劃分。假如企業(yè)在一個(gè)遼闊地域范圍內(nèi)向各種類型客戶銷售種類繁多產(chǎn)品時(shí)，通常將以上幾個(gè)結(jié)構(gòu)方式混合使用。銷售人員能夠按區(qū)域一產(chǎn)品、產(chǎn)品一客戶、區(qū)域一客戶等方法加以組織，一個(gè)銷售人員可能同時(shí)對(duì)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。銷售組織專業(yè)劃分趨勢(shì)仍在繼續(xù)，銷售組織劃分基礎(chǔ)——區(qū)域、產(chǎn)品或客戶，或者其組合會(huì)因企業(yè)而異。銷售組織設(shè)計(jì)方案第29頁(yè)六、大客戶銷售組織企業(yè)大部分銷售額來自少數(shù)大客戶。這些交易量大客戶對(duì)企業(yè)非常主要，企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售組織時(shí)必須給予尤其關(guān)注。大客戶組織指以客戶規(guī)模和復(fù)雜性為劃分依據(jù)市場(chǎng)專業(yè)化銷售組織，企業(yè)設(shè)置專門機(jī)構(gòu)和人員來負(fù)責(zé)大客戶銷售業(yè)務(wù)。對(duì)大客戶銷售業(yè)務(wù)管理，企業(yè)通常實(shí)施銷售人員負(fù)責(zé)制。建立一支獨(dú)立大客戶銷售隊(duì)伍，由專門銷售人員專門負(fù)責(zé)對(duì)大客戶銷售和服務(wù)，給大客戶提供一些特殊關(guān)照。每位大客戶銷售人員通常負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)大客戶，而且負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)與大客尸關(guān)系。銷售組織設(shè)計(jì)方案第30頁(yè)七、團(tuán)體銷售組織未來銷售發(fā)展趨勢(shì)是由個(gè)人銷售發(fā)展為團(tuán)體銷售，企業(yè)團(tuán)體銷售組織設(shè)計(jì)與建立成為必定。團(tuán)體銷售組織設(shè)計(jì)應(yīng)富于彈性，因企業(yè)性質(zhì)不一樣而不一樣，因銷售性質(zhì)不一樣而不一樣，但基本上都是由銷售人員和相關(guān)職能人員組成。銷售團(tuán)體最近發(fā)展趨勢(shì)，是吸收來自客戶企業(yè)代表。通用電氣企業(yè)為了更加好地為主要客戶服務(wù)，成立了跨職能和跨企業(yè)大型銷售團(tuán)體。如針對(duì)南加州愛迪生企業(yè)從通用企業(yè)購(gòu)置蒸汽渦輪發(fā)電機(jī)項(xiàng)目，通用企業(yè)專門成立了140人跨企業(yè)團(tuán)體以降低停工期。這個(gè)團(tuán)體包含60名來自通用員工，其它組員則來自愛迪生企業(yè)。Baxter企業(yè)更為超前，它們甚至與客戶共同協(xié)商設(shè)置組織目標(biāo)，并分享與之相關(guān)成本和盈余。一個(gè)企業(yè)在選擇采取團(tuán)體銷售組織時(shí)，必須考慮很多原因，諸如確定團(tuán)體規(guī)模和職能，以及團(tuán)體整體和個(gè)人酬勞機(jī)制問題。這些決議在很大程度上取決于團(tuán)體戰(zhàn)略目標(biāo)。假如團(tuán)體主要任務(wù)是提供大量售后服務(wù)，通常在團(tuán)體中要包含支持人員，因?yàn)橹С秩藛T能更加好地了解售后服務(wù)需要，促進(jìn)銷售完成。另外，伴隨銷售團(tuán)體規(guī)模增加，個(gè)人有降低努力傾向，因而有必要限制團(tuán)體規(guī)模。銷售組織設(shè)計(jì)方案第31頁(yè)第三節(jié)銷售崗位職責(zé)設(shè)計(jì)銷售組織架構(gòu)設(shè)計(jì)之后，接著就要進(jìn)行銷售崗位職責(zé)設(shè)計(jì)。只有將每一個(gè)銷售崗位職責(zé)作出明確要求，才有利于落實(shí)執(zhí)行。一、營(yíng)銷總監(jiān)崗位職責(zé)營(yíng)銷總監(jiān)是企業(yè)銷售方針制訂、戰(zhàn)術(shù)利用指揮者和實(shí)踐者。營(yíng)銷總監(jiān)因?yàn)榻?jīng)常置身市場(chǎng)，對(duì)產(chǎn)品定位、機(jī)會(huì)創(chuàng)新、推廣有著敏銳感覺和獨(dú)到看法，而這些是制訂經(jīng)營(yíng)方針、明確營(yíng)銷策略以及落實(shí)團(tuán)體管理詳細(xì)表現(xiàn)。營(yíng)銷總監(jiān)職責(zé)是把多年養(yǎng)成市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)綜合優(yōu)勢(shì)與企業(yè)戰(zhàn)略形成高度統(tǒng)一，詳細(xì)內(nèi)容以下：

(1)完成企業(yè)年度營(yíng)銷目標(biāo)以及其它任務(wù)，對(duì)營(yíng)銷思想進(jìn)行定位；

(2)有獨(dú)立銷售渠道，含有良好市場(chǎng)拓展能力；

(3)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和控制；

(4)培訓(xùn)市場(chǎng)調(diào)查與新市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)覺；(5)新項(xiàng)目市場(chǎng)推廣方案制訂；

(6)成熟項(xiàng)目營(yíng)銷組織、協(xié)調(diào)和銷售績(jī)效管理；

(7)銷售隊(duì)伍建設(shè)與培養(yǎng)等。銷售組織設(shè)計(jì)方案第32頁(yè)二、銷售經(jīng)理崗位職責(zé)銷售經(jīng)理全方面管理企業(yè)銷售行為，執(zhí)行并完成營(yíng)銷總監(jiān)所下達(dá)銷售目標(biāo)。其職責(zé)包含：完成銷售部任務(wù)目標(biāo)、建立并保持與地域經(jīng)銷商業(yè)務(wù)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)或超額完成銷售目標(biāo)及促銷目標(biāo)、管理及發(fā)展銷售主管及銷售代表等。詳細(xì)內(nèi)容以下：

(1)分析市場(chǎng)情況，正確作出市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)報(bào)批；

(2)擬訂年度銷售計(jì)劃，分解目標(biāo)，報(bào)批并督導(dǎo)實(shí)施；

(3)擬訂年度預(yù)算，分解、報(bào)批并督導(dǎo)實(shí)施；

(4)依據(jù)中期及年度銷售計(jì)劃開拓完善經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)；

(5)依據(jù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃合理進(jìn)行人員配置；

(6)匯總市場(chǎng)信息，提報(bào)產(chǎn)品改進(jìn)或產(chǎn)品開發(fā)提議；

(7)洞察、預(yù)測(cè)渠道危機(jī)，及時(shí)提出改進(jìn)意見報(bào)批；

(8)把握重點(diǎn)客戶，控制70％以上產(chǎn)品銷售動(dòng)態(tài)；

(9)關(guān)注所轄人員思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)溝通處理；

(10)依據(jù)銷售預(yù)算進(jìn)行過程控制，降低銷售費(fèi)用；銷售組織設(shè)計(jì)方案第33頁(yè)二、銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

(11)參加重大銷售談判和簽署協(xié)議；

(12)組織建立、健全客戶檔案；

(13)指導(dǎo)、巡視、監(jiān)督、檢驗(yàn)所屬下級(jí)各項(xiàng)工作；

(14)向直接下級(jí)授權(quán)，并布置工作；‘

(15)定時(shí)向直接上級(jí)述職；

(16)定時(shí)聽取直接下級(jí)述職，并對(duì)其作出工作評(píng)定；

(17)依據(jù)工作需要調(diào)配直接下級(jí)