精益生產(chǎn)的實施基礎(chǔ)與作用

再談精益生產(chǎn)目錄TOC\o"1-5"\h\z一． 再談精益生產(chǎn) 2\o"CurrentDocument"二． 精益生產(chǎn)在中國企業(yè)的實施基礎(chǔ) 6\o"CurrentDocument"三． 精益生產(chǎn)在中國企業(yè)的實施基礎(chǔ)（續(xù)） 12\o"CurrentDocument"四． 再談精益生產(chǎn)與六西格瑪 16\o"CurrentDocument"五． 打造高效的問題解決能力 23\o"CurrentDocument"六． 從價值的角度實施精益生產(chǎn) 27\o"CurrentDocument"七． 精益供應(yīng)鏈 30\o"CurrentDocument"八． 從供應(yīng)鏈理解生產(chǎn) 32\o"CurrentDocument"九． 精益生產(chǎn)實踐：做到無浪費的流暢生產(chǎn) 34\o"CurrentDocument"十． 改善活動從否定現(xiàn)狀開始 38再談精益生產(chǎn)在過去的很多時間里，給很多企業(yè)做培訓(xùn)，他們都喜歡導(dǎo)入精益生產(chǎn)系統(tǒng)。我很高興，因為那個東西確實很厲害，具體怎么厲害，我舉個例子吧：2004年3月，擅長精益生產(chǎn)的豐田公司宣布在全球所有的集團公司中再進行精益生產(chǎn)改善，并告誡員工要削減50%的開支。2004年12月31日，由豐田在中國發(fā)起了一次全面的汽車價格戰(zhàn)。豐田公司開始在全球?qū)胂鳒p成本的改善（這是他們精益生產(chǎn)最厲害的一招），然后，兩個事情發(fā)生了：一.2005年底，具體說是12月31日凌晨0點。豐田宣布汽車降價。在中國拉開一次價格戰(zhàn)。二.2004年財年,豐田的利潤是通用汽車和戴-克兩個公司利潤總和的兩倍。超過100億美元。在《改變世界的機器》出來后，很多公司開始學(xué)著實施精益生產(chǎn)。本人在今年見到了該書的作者，美國麻省理工學(xué)院的一名教授，和他談及了精益生產(chǎn)在世界實施的情況，結(jié)果非常的令人不滿意。首先，我們要注意一個概念，精益生產(chǎn)不僅僅是指用于生產(chǎn)和品質(zhì)管理的工廠管理系統(tǒng)，而精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是I集市場信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營系統(tǒng)。它的創(chuàng)始人大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。那么為什么這么多的公司沒有實施成功呢？（其實很多公司標榜自己實施成功了，那簡直是笑話），為什么號稱成功實施的通用汽車近來過著火上的日子呢？甚至傳言要破產(chǎn)了。讓我們看看精益生產(chǎn)的來龍去脈，當(dāng)初大野在導(dǎo)入精益生產(chǎn)的時候，注重的不是工具，而是一種意識，而他自己的意識也來自那時連自己都沒見過的美國超級市場?，F(xiàn)在這個東西中國到處都有了。他的精益生產(chǎn)是一種經(jīng)營模式，而非幾個管理工具。如果我們意識到這點，就不難看出為什么那么多的公司實施失敗，因為他們搞幾個工具就說自己成功實施了精益生產(chǎn)，悲哀！至于精益生產(chǎn)的工具，說法不一，讓我們尊重豐田公司自己的看法，說實話，當(dāng)初他們真不知道自己那個是什么精益生產(chǎn)，在他們腦袋中，只有一個概念，消滅一切浪費！后來美國教授研究發(fā)現(xiàn)了他們的系統(tǒng)，于是很多人問他們的工具，大野也說了兩個方面，一個是JIT,另一個是自動化。后來，很多人研究，發(fā)現(xiàn)還不止，于是有了TQM（全面質(zhì)量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成組技術(shù)）。為了實施這些東西，美國人再次把價值流繪制（ValuestreamMapping）用于工作當(dāng)中。于是我們很多人開始學(xué)，開始繪制流程，分析價值產(chǎn)生過程。如果這樣去實施，必定失?。。?！好，讓我們來說說精益生產(chǎn)吧，看看怎么做才可能做好。精益生產(chǎn)，是在大野耐一的美國超市的思想下，開始產(chǎn)生了一種沒有浪費的流程假設(shè)，其實那時他自己也沒去過美國超市，就是聽別人說說而已。于是他假設(shè)，如果生產(chǎn)像超級市場那樣，人們可以隨手取東西走，而貨架上沒有多余的東西，沒了及時補充。如果生產(chǎn)線像這樣，那么就沒有了庫存，或者庫存很低了，然后搬運少了，不良品也少了，更重要的是，顧客需要什么，我就在需要的時候，提供需要的量，做到個性化。在這樣的思想啟蒙下。他開始著手導(dǎo)入一系列的措施，包括后來的看板我們看看他是怎么成功實施的，當(dāng)初他實施的時候，是在第一次石油危機前，那時人們崇拜的是福特試的大批量生產(chǎn)，因為一個觀點：這樣可以大大減少生產(chǎn)成本，形成規(guī)模效應(yīng)。而大野的做法卻恰恰相反，結(jié)果招來了公司絕大部分人的反對。致使大野自己很痛苦，好在豐田的掌們?nèi)酥С炙?，所幸他沒被那些人趕出公司。（這些可以在《豐田成功經(jīng)營的真髓》［大野耐一與三戶節(jié)雄著］里找到）。那時的大野被公司人罵，他的管理方式被嘲諷為大野管理方式。他的供應(yīng)商們不斷投訴他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，沒有夭折。后來，在這個思想下，為了實施成功，達到目的，他不斷鼓動那些高級經(jīng)理們。于是才有了在鼓動和壓力下的實施。也有部分人開始慢慢地接受。直到73年的第一次石油危機，整個汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪費的行動就在全公司展開了，之后便出現(xiàn)了那些管理工具。現(xiàn)在我們看到，很多公司實施不成功，就在于過于強調(diào)那些工具了，其實精益生產(chǎn)的靈魂是消除浪費，不管用什么工具，所以連豐田公司自己的員工知道的工具名詞也不多，但他們知道怎么做。既然工具可以創(chuàng)造，那么怎么保證精益生產(chǎn)成功實施呢？答案是非常古老的問題：建立優(yōu)秀的團隊。我們現(xiàn)在經(jīng)常聽到團隊精神，但我見過很多公司，真的缺乏團隊精神，但當(dāng)他們對外招聘時，卻一個勁鼓吹自己公司的團隊精神多么多么好。這里，我我們可以通過幾個現(xiàn)象來看自己公司的團隊精神是否很好：一.你們開會時有為了推卸責(zé)任而爭吵的現(xiàn)象嗎？二.如果你是生產(chǎn)部主管，你去和研發(fā)的主管說他們研發(fā)的不合理，不好生產(chǎn)，他會主動到現(xiàn)場看，然后接受你的觀點而說自己要改善嗎？三，你的經(jīng)理對主管有多少實時的培訓(xùn)，你的主管又對班組長呢，員工呢？員工知道那些管理工具？主動承擔(dān)責(zé)任的意識。不妨在你的公司問各位主管一個問題：開發(fā)部在生產(chǎn)部隔壁，隔著一層玻璃，現(xiàn)在，你是開發(fā)部工程師，你接到一個電話，說生產(chǎn)線停產(chǎn)了，具體什么故障還不知道，你就只知道停產(chǎn)了，那么，你將從那些方面開始檢查問題？豐田公司的工程師會告訴你：我會立即把圖紙拿到現(xiàn)場，看看是不是因為自己設(shè)計出了問題而導(dǎo)致不能生產(chǎn)了。而我們很多人的回答是：看看是不是停電了；是不是材料出問題了；看看以前有沒有類似的問題發(fā)生，是什么原因；看看是不是設(shè)備故障了。所有這些答案，都從深層次里說明了一個問題：他的意識里，就在往外推卸責(zé)任，而不考慮自己是否有問題。如果每個人都這么想，那生產(chǎn)線的問題就很難發(fā)現(xiàn)，如果每個人都從自己角度去考慮和防止問題再次發(fā)生，那么就形成了5個為什么的良好循環(huán)。你不妨把這個問題帶到公司問問。主動的工作意識。你可以看看你公司有沒有這樣的現(xiàn)象：采購部沒有及時采購進來材料（不管是供應(yīng)商問題，還是自己問題），你們生產(chǎn)部的主管會知道真正的原因嗎？如果是供應(yīng)商問題，他知道是供應(yīng)商什么問題嗎？我們很多公司的答案是：我們不需要關(guān)心這個問題呀，采購部會和我們溝通的呀。這就是典型的沒有主動的工作意識。而豐田公司的要求是：你，作為生產(chǎn)部，或者品質(zhì)部，甚至研發(fā)的人員，也應(yīng)該知道，因為只有你掌握了充分的信息，你才能及時調(diào)整你的生產(chǎn)，采取相應(yīng)的措施，品質(zhì)部和銷售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能從自己的立場提出改善措施。很多對供應(yīng)商的改善要求其實都是從自己公司的生產(chǎn)部或銷售部提出來。如果你不關(guān)心，不主動，怎么提的出來呢，那么該發(fā)生的下次還是會發(fā)生?？邕吔绲墓芾硪庾R。問問你們公司：品質(zhì)會主動關(guān)心生產(chǎn)的問題嗎？包括生產(chǎn)的產(chǎn)量和人員健康問題。采購部懂得裝配流程嗎？很多人說這樣會很累，沒必要，那么你也沒必要實施精益生產(chǎn)，因為你不會成功。5.創(chuàng)新意識。我們不斷提要有創(chuàng)新意識，你的公司有嗎？當(dāng)你提一個方案，別人怎么評價你？而精益生產(chǎn)的公司則是：不管這個方案可行否，都不允許打擊和否定，都需要給予鼓勵。如果可行，實施，如果不可行，則需要主管解釋為什么暫時不可行，并同時給予鼓勵。你的公司是這樣的嗎？可能你會說是的。那么，一個具體的例子，你的員工說：主管，我想如果我們把這兩種產(chǎn)品放到一條生產(chǎn)線的可能節(jié)省人力。你問他為什么，他說：我也說不出，我憑感覺。如果他是一個一線員工，你怎么回答他？你會親自運用自己的知識去考察，然后將可行與否告訴該員工嗎？以上幾方面是精益生產(chǎn)真正實施成功的保證，當(dāng)然，要在一個公司貫徹這些思想，光憑鼓動是不行的，需要體制。這就好比每天的交通事故，總有那么多人發(fā)生事故，光告戒說要注意，千萬要注意，這是沒用的。需要體制來保證，因為人都不想犯錯誤，都想把事做好。提醒是沒意義的，還是需要體制來貫徹。二．精益生產(chǎn)在中國企業(yè)的實施基礎(chǔ)精益思想源于精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)(LeanProduction)是美國麻省理工學(xué)院教授詹姆斯.沃麥克等專家通過“國際汽車計劃(IMVP)”對全世界90多個汽車制造廠的調(diào)查和對比分析，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)管理方式。在其《改變世界的機器》一書中以豐田生產(chǎn)方式(TPS---ToyotaProductionSystem)為基礎(chǔ)提出了精益生產(chǎn)。他們指出“精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的最佳特征。即：能降低單件成本、明顯改進品質(zhì)、提供了范圍更廣的產(chǎn)品與更有挑戰(zhàn)性的工作。我們確信精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個領(lǐng)域里取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為21世紀的標準的全球生產(chǎn)體系”。當(dāng)前對精益生產(chǎn)的理解有廣義和狹義之分，狹義的精益生產(chǎn)是生產(chǎn)系統(tǒng)的精益化，廣義的精益生產(chǎn)已超越了生產(chǎn)系統(tǒng)，就是企業(yè)的精益管理思想。精益管理思想的核心就是消滅一切浪費(muda),浪費包括很多，如：殘次品，超過需求的超量生產(chǎn)，閑置的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要調(diào)動，商品的不必要運輸，各種等待等，致力于為顧客創(chuàng)造價值。具體來講，精益思想包含以下5個方面：由顧客確定產(chǎn)品的價值結(jié)構(gòu)：從顧客的角度而不是公司或者職能部門的角度來確定什么東西可以或不可以產(chǎn)生價值；消除產(chǎn)業(yè)價值鏈的浪費：按整個價值流確定設(shè)計、訂購和生產(chǎn)產(chǎn)品中所有必須的步驟和非增值的浪費；變成批與排隊為連續(xù)流動：創(chuàng)造無中斷、無繞道、無回流、無等待或廢料的增值活動流；由顧客需求拉動價值鏈：及時生產(chǎn)僅由顧客需求拉動的產(chǎn)品；不斷消除各層次的浪費，追求盡善盡美。我們很多企業(yè)的管理人員都知道精益生產(chǎn)極其實踐理論，但往往一實施就沒有預(yù)想的效果。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國實施精益生產(chǎn)的企業(yè)，往往實施的是精益生產(chǎn)的那幾個工具，如5S、QCC、TQM等等，但卻忽略了精益生產(chǎn)的核心：持續(xù)改善。我們在過去做咨詢的時間里，調(diào)查了很多公司，他們也強調(diào)他們的企業(yè)一直在提倡持續(xù)改善，但效果甚微。經(jīng)過仔細的企業(yè)調(diào)查和訪談，我們發(fā)現(xiàn)，成功實施精益生產(chǎn)的一些優(yōu)秀日本或者歐美公司里所擁有的持續(xù)改善支撐體系，在這些企業(yè)并不存在，這就給了我們答案，為什么精益生產(chǎn)實施流產(chǎn)。根據(jù)我們的眾多實踐，我們得出，要成功實施精益生產(chǎn)，必須建立以下支撐體系：1、優(yōu)秀的人力資源（HR）管理體系。在道格拉斯.麥格雷戈（DouglasM.McGregor,1906-1964，美國著名行為科學(xué)家）代表作《企業(yè)的人性方面》（1957）里面，提出了著名的X理論-Y理論。我們發(fā)現(xiàn)，在成功實施精益生產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)文化幾乎都偏重于Y理論，既假設(shè)人是天生是勤奮的，需要尊重的，人們是愿意工作并為取的成就而自豪的，大多數(shù)有能發(fā)揮很好的創(chuàng)造性才能。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，對于精益生產(chǎn)的實施基礎(chǔ)，就越發(fā)更加合理化了。精益生產(chǎn)強調(diào)持續(xù)改善，全員參與的持續(xù)改善，而非幾個改善小組不停地做改善項目。在優(yōu)秀的精益生產(chǎn)型企業(yè)里，改善提案最多的是基層員工和生產(chǎn)線組長。在我們過去服務(wù)的某日本企業(yè)，他們實施精益生產(chǎn)已經(jīng)有十多年歷史，并一直保持和精益生產(chǎn)創(chuàng)造者豐田公司的生產(chǎn)技術(shù)合作，在他們公司2003年的近7萬條獲得采納的改善提案里，有四分之三都是生產(chǎn)線組長和作業(yè)員提出。創(chuàng)造的價值累計占全部改善的85%左右。在這些優(yōu)秀企業(yè)里，我們發(fā)現(xiàn)了很多對人員管理方面共通的地方：良好的人員發(fā)展福利管理系統(tǒng)。我們都知道，當(dāng)今日益競爭的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)的競爭最終反映到了人才的競爭。但我們很多公司，經(jīng)常抱怨沒有優(yōu)秀的人才，或者優(yōu)秀人才留不住。在優(yōu)秀的精益企業(yè)里，共同的特點是建立了一套完善的人力資源管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)充分體現(xiàn)了將企業(yè)的員工作為企業(yè)發(fā)展之本的思想。這些優(yōu)秀的HR系統(tǒng)的主要內(nèi)容有：1） 完善的員工發(fā)展管理體系。精益生產(chǎn)之實施，需要以來企業(yè)上至總經(jīng)理，下至清潔工的全體成員，而非幾個改善小組或中層經(jīng)理聯(lián)合會。調(diào)動員工的參與積極性就需要讓他們知道，當(dāng)他們不斷提升自己的時候，公司也給他們機會，讓他們成長。那么，升遷機制就需要完善和公開，公開在這里是很重要，這些優(yōu)秀的企業(yè)，大部分都在新員工入職的時候，告訴他們?nèi)绻ぷ?，他們的升遷路線是怎么樣的。這不需要花很多時間，只需要幾分鐘即可介紹完。但在精益生產(chǎn)實施失敗的企業(yè)，我們同時發(fā)現(xiàn)，幾乎無一例外，都沒有向員工在入職的時候介紹這些發(fā)展計劃。另外，除了建立紙面體系外，企業(yè)要做的就是認真履行公司的承諾，對優(yōu)秀的員工，給予升職，升職并不意味一定要任職管理崗位，可以是級別的升遷，由于管理崗位已經(jīng)有了人員，所以大多公司采取的是級別升遷，然后相應(yīng)的薪水福利待遇隨之提升。當(dāng)新進的員工看到老員工的現(xiàn)狀確如公司所言時，他們會意識到只要自己努力，同樣有發(fā)展的機會。滿意的福利待遇體系。在當(dāng)今的中國獨特環(huán)境里，由于工作是非終身制，并且員工都是來自全國各地。在我們做了一些企業(yè)員工調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)他們普遍存在如下心理：他們將自己定位為打工仔。當(dāng)他們心理認為自己是打工仔后，他們并認為自己早晚是要離開這個企業(yè)的，所以努力不努力都變的無所謂了。老板招我們來只是干活，把手頭活干及格就可以了。只要不犯嚴重的錯誤，自己就呆到回家的那天吧。在這樣的思想狀態(tài)下，員工極其容易因為一些小小的不滿而離職；他們不害怕失去現(xiàn)有的工作；在他們眼里，找個工作只是花幾天時間而已；他們對機會成本的概念模糊。另外，他們認為老板只是為了自己多賺錢，并不關(guān)心他們的去留，也不關(guān)心他們的成長，這樣他們也認為自己理所當(dāng)然無須做超出自己分內(nèi)的改善活動了，因為他們認為即使自己為公司創(chuàng)造了利益，自己同樣也不會得到相應(yīng)的獎勵，雖然有的公司有獎勵措施，但這遠遠低于員工的期望。更外嚴重的是，很多員工認為老板竟然并未把員工作為有社會需要和尊重的人來管理，用我們碰到的大多員工的原話說，他們的食堂“簡直就是給豬吃的”；他們工作之余沒有娛樂場所。在優(yōu)秀的精益企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)公司的完善的福利待遇完全可以改變員工的這些想法。在薪水方面，我們發(fā)現(xiàn)，他們并不是高薪水的企業(yè)，但他們遵守當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，按照政府規(guī)定，給員工交納相應(yīng)的福利；除此，他們還在過年過節(jié)的時候，給員工發(fā)放一定的禮金；在員工生日的時候，也有各種不同的物質(zhì)問候，我們見到一家優(yōu)秀公司，在員工生日那天，由總經(jīng)理親自簽字送給他們生日賀卡；他們將一些員工福利放到平時發(fā)放，讓員工感到“莫名其妙”，我們常常聽到那些公司的員工說“我們公司經(jīng)常會發(fā)一些禮物和現(xiàn)金”，但當(dāng)我們逐一清點的時候，發(fā)現(xiàn)其實次數(shù)并不是他們所說的那么多，一年有三到四次發(fā)放的企業(yè)，員工就會在意識里認為“很多了”；他們的總經(jīng)理和員工在同一個食堂就餐，讓員工對餐飲少了很多抱怨，在我們服務(wù)的另一家加拿大公司，一家世界IT業(yè)的龍頭企業(yè)，他們的總經(jīng)理還要求晚班的員工將深夜的飯菜為他準備一點，放到他的辦公桌上，第二天早上，他將夜間的飯菜用微波爐加熱過后，親自品嘗夜間員工的伙食狀況，他還規(guī)定在每個月的最后一天，可由員工提議，寫一張一頁紙的飯菜意見單放到他桌子上，很快，那些要求并不過分的建議將得到采納。我們也還發(fā)現(xiàn)，在另一些公司，員工辭職也“僅僅是因為伙食太差”，他們認為打工并沒有掙多少錢，伙食又十分查，于是他們不想“虐待”自己。在一家非常優(yōu)秀的日本企業(yè)，公司還舉行家庭日，每年將一部分優(yōu)秀員工的家長從內(nèi)地接到沿海公司所在地，進行為期兩天的家庭日，通常第一天是參觀公司，了解他們子女的工作環(huán)境和發(fā)展計劃。第二天是旅游當(dāng)?shù)氐拿麆?，公司負?zé)來回的一切費用。從該公司的人力資源經(jīng)理了解到，幾乎所有家長都非常積極地鼓勵他們的孩子將來在這個公司干下去只要公司不倒閉。公司的福利可以根據(jù)自身的情況，制定一些符合自身的員工福利待遇體系，但有一點是肯定的，那就是必須讓員工感受到這是一個福利待遇很好的公司，他們在這里感到安全，要記住，福利待遇好并非工資高。對員工的尊重。雖然很多企業(yè)的高層也強調(diào)要尊重員工，但公司的實際行動往往背離了這樣的原則。當(dāng)員工認為他們不被尊重后，再好的福利待遇也不會改變他們的抵抗情緒。良好的尊重型公司應(yīng)該是：公司鼓勵同事之間的尊重。禁止上級對下級過分的生氣；禁止說臟話；提倡早上見面，見所有人都要問“早上好”；禁止會議爭吵，鼓勵數(shù)據(jù)說話；當(dāng)有不同意見時，禁止打擊別人，而是要以事實來說服別人；我們見到很多優(yōu)秀的日本精益企業(yè)，他們都提倡早上問好，而帶頭的就是總經(jīng)理和高層經(jīng)理，當(dāng)他們早上碰到員工后，不管認識與否，都主動先說“早上好”，這讓很多員工感覺到總經(jīng)理“認識我”，我在公司里是存在的，有價值感。我們還見到一個新加坡公司，他們的總經(jīng)理每個月邀請一次由三到五個員工組成的小組到外面共進晚餐，參與的人員可以自由報名，總經(jīng)理在晚餐上得到的建議在第二天將通知公司全體員工，并告知何時采取這些建議，何時完成，還有效果確認人，一般效果確認人都是改善建議人。公司積極尊重員工，并鼓勵員工尊重公司。很多公司每年都進行一些公益活動，他們讓所有員工都有機會參加；公司尊重員工的個人隱私，尊重他的業(yè)余生活，當(dāng)員工在工作之余有困難時，公司提供幫助；在廣東某市，由于當(dāng)?shù)貙恿羧藛T的暫住證管理嚴格，對沒有暫住人的采取一些并不好的行為，使一般人都害怕被查到，而我們服務(wù)過的一家的員工則告訴我們，即使他們沒帶暫住證上街，他們也不擔(dān)心，因為公司會來幫助他們的，當(dāng)他們這樣說的時候，臉上流露的是一種自豪。優(yōu)秀的員工管理系統(tǒng)包含很多內(nèi)容，要成功實施精益生產(chǎn)，我們希望企業(yè)做到：?建立完善的員工發(fā)展計劃并讓員工了解，公司履行這些計劃；?建立良好的員工福利待遇體系，讓員工感到滿意；?給員工充分的尊重。當(dāng)有了這些完善的HR管理體系后，作為精益生產(chǎn)的參與個體——員工，就有了基本的參與積極性，這為精益生產(chǎn)的實施提供了最根本的人才保障。2、完善的改善管理體系。這里說的精益管理體系，是指支持精益生產(chǎn)實施和持續(xù)改善的管理體系。1)完善的培訓(xùn)體系。為了實施精益生產(chǎn)，公司需要一個完善的培訓(xùn)體系來支撐人才的發(fā)展，使其符合精益生產(chǎn)的實施條件。我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀精益企業(yè)每年都制定大量的培訓(xùn)計劃來滿足對人才的要求，這些計劃有的是請外部咨詢公司；有的是內(nèi)部培訓(xùn)；有的是交流學(xué)習(xí)式培訓(xùn)；有的是內(nèi)部論壇式培訓(xùn)。他們不擔(dān)心員工在接受在培訓(xùn)后離開公司，他們沒有強制的措施來限制員工接受培訓(xùn)后必須為公司服務(wù)一定的年限，因為他們堅信對于優(yōu)秀的公司，員工是不愿意離開的。在一個福布斯世界500強的美國公司，他們鼓勵員工參與社會培訓(xùn)，如果員工取得資格證明，培訓(xùn)費用公司予以承擔(dān)，他們鼓勵員工繼續(xù)深造學(xué)習(xí)并承擔(dān)相應(yīng)的學(xué)習(xí)費用，他們并不要求員工承諾對公司的服務(wù)年限。1)完善的改善支撐體系。在優(yōu)秀的精益企業(yè)里，我們發(fā)現(xiàn)他們都有各種很好的改善支撐體系使公司改善得以持續(xù)進行。大多公司都有改善提案制度，在這個制度里，改善不分大小，只要通過上級審批，都會得到一定的改善報酬。如果被采納，獎勵會更多。分級別的改善活動也常年不斷，公司級的改善一般半年到一年舉行一次，將公司所有的改善匯總，選出優(yōu)秀的改善，才改善大會上報告并頒發(fā)獎金；在一個日本公司，每年都進行QCC大賽，優(yōu)秀的QCC活動除了得到獎勵外，還將選派參加市里的QCC競賽，市里獲獎后，再參加全國競賽，這一方面提高了公司的社會榮譽，還增加了員工的積極性。部門的改善體系建立。每個部門針對自身獨特情況，制定部門改善體系，一般每月或每周進行一次改善交流。在這個交流會上，除了表彰優(yōu)秀的改善活動外，還將有困難的改善活動提出來進行討論，充分利用全體員工的智慧；在改善方面有心得同事也會做一場精彩的演講分享自己的經(jīng)驗。部門的改善活動在定期的會議上，與其他部門一起進行報告，相互學(xué)習(xí)和討論，這一方面促進了改善的交流外，還解決了很多跨部門的問題。小組改善體系。公司對小組改善給出很多優(yōu)秀的建議，幫助他們完成改善，并為自己的改善感到榮耀。他們要求小組必須一周進行一次改善會議，討論改善的進展和當(dāng)前的困難，如果需要的話，會請求上級的支持。所有這些改善體系，都有相應(yīng)的人員跟蹤記錄，并適時地表揚優(yōu)秀小組，分享他們的經(jīng)驗。我們見到一個美國公司，他們每周在公司的大門更新一次本周的改善之星，將整個改善團隊的成員照片張貼在白板上，選擇的標準并不一定是結(jié)果，可以是改善工具的創(chuàng)新，也可以是優(yōu)秀的團隊合作精神，只要認為是好的，應(yīng)該分享學(xué)習(xí)的，都可以成為改善只星被表揚。上面兩個基礎(chǔ)，是我們經(jīng)過多年的精益實踐后的研究成果，當(dāng)我們決定要實施精益生產(chǎn)后，我們可以在精益生產(chǎn)實施的同時開始完善上述的基礎(chǔ)體系，也可以在實施前先做一些變革，給員工一個良好的信號。因為精益生產(chǎn)并非幾個改善工具，而是涉及到研發(fā)、制造、銷售和物流以及供應(yīng)商和客戶的整個管理系統(tǒng)。建立一個良好的基礎(chǔ)是成功實施的保證。我們將改善體系總結(jié)為：?完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，可以是外部培訓(xùn)，也可以內(nèi)部培訓(xùn)和交流式培訓(xùn)；?分公司級、部門級和小組級的改善管理制度，有相應(yīng)的人員跟蹤管理。三．精益生產(chǎn)在中國企業(yè)的實施基礎(chǔ)（續(xù)）在中國實施精益生產(chǎn)，除了建立一些良好的HR管理體系外，我們還需要一些其他的體系來改變我們的思想意識，使我們的思想更精益。本人在和日本豐田公司改善顧問對中國某企業(yè)多年精益生產(chǎn)實施的過程中，逐步建立起了在中國實施精益生產(chǎn)的兩個管理體系，使該取得了非常巨大的成功，成為集團內(nèi)效率最高的公司、全球行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)。另外，我們將此兩個管理運用到其他一些客戶，實踐證明，這兩個管理體系對于精益生產(chǎn)在中國企業(yè)的實施是非常有效的。下面我們討論這兩個管理體系的具體操作模式。Blame—Storming（責(zé)任風(fēng)暴）----中高層思想精益精益生產(chǎn)有它相應(yīng)的實施工具，精益生產(chǎn)的靈魂就在于全體員工參與的持續(xù)改善動力，持續(xù)改善使得企業(yè)效率不斷提高，每天都在進步，如果一個員工或一個業(yè)務(wù)單元提出有不合理的地方，人們馬上組織相應(yīng)的改善隊，對次進行分析改善，直到滿意的結(jié)果，然后尋找下一個改善項目。在這個過程中，公司人員所需要的精益意識將直接影響著精益生產(chǎn)的再生性。精益生產(chǎn)不同于其他的項目改善，待項目結(jié)束后，改善就結(jié)束了，環(huán)境是在不斷變化，所以改善的效果在一定時期內(nèi)，對企業(yè)來說是效率高的，但過了一段時間后，環(huán)境改變后，原來改善的結(jié)構(gòu)就不符合新的要求了，又需要新的模式。這個過程是個連續(xù)的，不容易看見的過程，如果只是象一般項目一樣，過一段時間再檢討改善的必要性，那么改善必然落后于環(huán)境的要求，而這樣的改善還會遇到來自組織結(jié)構(gòu)各層次人員的抵制，因為很多人是不愿意變革的。精益生產(chǎn)的改善是每天都在進行，一個連續(xù)不斷的過程，這樣可以使人們具有很好的改善意識和不滿足于現(xiàn)狀的良好心態(tài)，另外長期連續(xù)不斷的改善可以使公司員工不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)出新的改善方法和工具。要使公司員工具有這樣的精益思想，需要對公司文化等各方面都進行變革，但可悲的是，很多公司認識不到這一關(guān)鍵的因素，所以常常使精益生產(chǎn)項目半途而廢。所以實施精益生產(chǎn)的核心是改變公司全體員工，包括總經(jīng)理的思想意識。當(dāng)企業(yè)員工思想具有精益思想后，企業(yè)也就形成了一種精益文化，這對精益生產(chǎn)實施是具有很強的再生性能的根本。責(zé)任風(fēng)暴（Blame-storming）法是精益生產(chǎn)用來改變思想意識的很好工具。顧名思義，責(zé)任風(fēng)暴就是要層層找出每個人、每個部門的根本責(zé)任，也就剝了問題的外衣，找到問題發(fā)生的最根本的原因，從根本上解決問題。責(zé)任風(fēng)暴作為精益思想意識改變的工具，它要求公司領(lǐng)導(dǎo)在具有了很好的精益思想后，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)（一般為總經(jīng)理或副總經(jīng)理）主持會議，在會議上，力圖通過解決一個問題的形式來達到改變公司員工的思想意識，使其達到精益。責(zé)任風(fēng)暴的參與者一般都以公司中層干部為主，因為他們是公司承上啟下的關(guān)鍵紐帶，對公司戰(zhàn)略的執(zhí)行有著直接的影響作用，而他們又直接面對基層員工，可以直接影響基層員工的行為意識。責(zé)任風(fēng)暴法力圖通過一定的規(guī)則與程序來保證從根本上找到問題的發(fā)生原因。因此，責(zé)任風(fēng)暴的組織就決定著對問題的解決深度。從程序來說，責(zé)任風(fēng)暴法有以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：確定議題。一個好的責(zé)任風(fēng)暴是從問題的全面性，涉及面的寬廣性進行闡述開始。因此，必須在會前確定一個明確的議題，使與會者明白此次會議要解決的問題。這個議題最好是公司內(nèi)一個星期發(fā)生的較為嚴重的問題，并由會議主持者（總經(jīng)理或副總經(jīng)理）親自確定，在確定將此問題作為責(zé)任風(fēng)暴的主題后，應(yīng)提前通知相應(yīng)的與會人員，讓每個人都有準備。并要求每個參與的中層干部在會議前需要做出自己部門應(yīng)該負擔(dān)的問題解決對策，包括暫定對策和永久對策。會前準備。為了使責(zé)任風(fēng)暴的效率高，效果好，需要在會前做一些準備工作。如收集一些資料，相關(guān)部門可以合作在會前對問題進行仔細的確認，以便做出各自合適的暫定對策與永久對策。另外，對發(fā)生的問題，會議主持人的協(xié)調(diào)人員（通常為主持人的助理）需要將問題做成一個責(zé)任風(fēng)暴問題單，并將該單子發(fā)放到各會議參與人員和各部分。每個參與人員根據(jù)自己所做的對策填寫該單子，并在會議上需要報告。還有一點很重要的是，該問題的解決對策，需要在全公司做水平展開，以防止公司其他部門今后的類似事件發(fā)生。確定人員與會議具體時間。責(zé)任風(fēng)暴主要由公司中層管理干部和事件當(dāng)事者參與。一般來說，公司每個業(yè)務(wù)單元、每個部門的經(jīng)理和副經(jīng)理都應(yīng)該參與，具體情況還需要視工作情況而定。但一般來說，每個部門應(yīng)至少有一人參與，而且必須是中層人員，如果正職經(jīng)理不能參與，則副經(jīng)理必須參與。分工說明。責(zé)任風(fēng)暴由總經(jīng)理或副總經(jīng)理主持，由其助理做記錄。當(dāng)然該助理必須懂得如何組織一個責(zé)任風(fēng)暴會議，這樣會議的前期工作可由該助理替主持人完成，主持人的作用是在會議上對各人員、各部門的工作進行刨根問底的追問，這和豐田的精益生產(chǎn)專家大野耐一的5個為什么很相似。主要通過尋找哪怕只有一點點關(guān)聯(lián)的關(guān)系，找出各員工、各部門的失誤之處。紀律規(guī)定。對于責(zé)任風(fēng)暴，可要求一些嚴格的紀律，要求參會者遵守。如明確規(guī)定在責(zé)任風(fēng)暴會議上全體人員應(yīng)關(guān)閉手機；不能說“不知道”、“這和我無關(guān)”等話語；不得中途借故離開會場；任何人都可以對別人提出問題，而別問到的人員必須做出相應(yīng)的解答，不得推卸；與會者要相互尊重，不得進行攻擊等。掌握時間。會議時間由主持人掌握，不宜在會前定死，具體時間長短，要看問題原因剝離的程度，如果部分員工思想頑固，則可適當(dāng)延長；如果各部門人員都能很好的主動承擔(dān)責(zé)任，則可適當(dāng)縮短會議時間。但在進行質(zhì)疑提問時，被問到的人員不能太久不回答問題，如果很當(dāng)場做出解決對策，則需要會議主持人給予幫助。一次成功的責(zé)任風(fēng)暴法除了程序上的完善外，更關(guān)鍵的是討論方式，思想意識的轉(zhuǎn)變，心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，具言之，即充分、非評價性的、無偏見的交流，具體而言，可歸納為以下幾點：責(zé)任剝離。參加者對會議主持人提出任何問題都應(yīng)該做出回答，即對問題的發(fā)生原因，根據(jù)自己的相關(guān)工作，找出與自己相關(guān)的那部分原因。而主持人需要對問題做一全面的了解，并且具有很好的精益思想。問題應(yīng)從不同部分，各個角度去展開，尋找各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，哪怕是一點小小的責(zé)任，都不容忽視。并要求各部門對問題的對策在全公司做水平展開。朝著一種錯誤只能發(fā)生一次的方向努力。當(dāng)場評判。主持人根據(jù)各問題，逐個向各部門尋找根本原因，5個為什么需要不停地向各部門詢問，對沒有意識承擔(dān)責(zé)任的人員和部門要當(dāng)場評判，并當(dāng)場做出適當(dāng)?shù)呐u。這樣做一方面可以將問題最本質(zhì)的原因剝離出來，還可以讓參與者在會議上產(chǎn)生一種壓力感，使其在平常的工作中能主動承擔(dān)屬于自己的那部分責(zé)任，而不是將問題推卸到別的人員和部門身上。ProblemSolvingGroup（問題解決團隊） 解決問題和中基層思想精益精益生產(chǎn)一個很重要的方面就是有一個問題解決團隊。問題解決有它相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和流程。問題解決團隊的目的有一下幾方面：解決問題。問題解決團隊最直接的目的是解決問題。這些問題屬于企業(yè)中日常出現(xiàn)的，有一定難度的問題，需要一個團隊的智慧和各部門的配合才能完成。團隊的成員是來自問題需要的部門人員，而不是固定由某些人員組成，但該團隊也有幾個相對固定的人員，主要是小組領(lǐng)導(dǎo)和副領(lǐng)導(dǎo)。通常小組領(lǐng)導(dǎo)由一個部門長來擔(dān)任，副領(lǐng)導(dǎo)由另一個部門的主管來擔(dān)任。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，每天發(fā)生的問題，通過一個快捷的流程交給問題解決團隊主管，主管根據(jù)問題的輕重來決定何時開會解決，同時決定由那些人員參與，然后通報小組領(lǐng)導(dǎo)。一般來說，該問題解決會議要每天隨時準備開，因為要及時地處理問題。培養(yǎng)人們解決問題的能力。問題解決會議每天可能要開久，處理很多問題，每個問題可能參與的人員也有變化，這些人一般都是來自生產(chǎn)、品質(zhì)、采購等部門，這些人通過在問題解決會議上參與問題的討論和吸收其他部門人員的工作經(jīng)驗，不斷提高自身的工作能力。這樣日復(fù)一日，公司各部門的人員都在這個團隊中得到了很好的鍛煉，為企業(yè)培養(yǎng)了大批的工作能手。改變企業(yè)員工思想。企業(yè)實施精益生產(chǎn)，問題解決團隊是改變員工思想意識的一個很重要的機構(gòu)，它通過日復(fù)一日地對公司大批員工的培養(yǎng)，除了使他們能力提高為，最重要的另一方面就是通過會議上小組領(lǐng)導(dǎo)的提問和教育來改變企業(yè)大多數(shù)員工的思想，問題解決團隊中來自各部門的人員都是工程師一級以上的人員，他們在企業(yè)實施精益生產(chǎn)的過程起著執(zhí)行的作用，對精益生產(chǎn)的實施的成功與否有著至關(guān)重要的作用。當(dāng)然，問題小組領(lǐng)導(dǎo)必須本身具有很好的精益思想，也必須懂得精益生產(chǎn)的完整體系知識和相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。每個要實施精益生產(chǎn)的企業(yè)，成立的問題解決團隊可以以對公司有特殊意義的名字來命名這個結(jié)構(gòu)，使其會議更加生動。問題解決的流程大致有以下幾個步驟：發(fā)現(xiàn)問題，提交問題解決申請單。日常工作中有很多重要的問題要處理，也有很多瑣事要處理，所以問題要分輕重緩急，對符合要求的問題，必須提交到該解決機構(gòu)解決，不能由當(dāng)事人自行處理。應(yīng)由發(fā)現(xiàn)問題的人（可能是一線員工，也可能是公司管理人員）將問題按一定的流程提交到解決團隊。提交的表格一般以8D為基本原則，公司還可以根絕自己的實際情況增加內(nèi)容。準備會議資料。當(dāng)問題被接受為需要小組解決后，要準備一定的資料以準備會議召開，會議資料一般由小組副領(lǐng)導(dǎo)收集，主要包括問題提交表，召開會議所需要通知人員的資料傳送。確定會場和準備會議設(shè)備等。召開問題解決會議。當(dāng)小組領(lǐng)導(dǎo)確定會議召開后，應(yīng)在召開前一定時間通知各部門需要參加會議的人員，告知會議時間、地點以及會議解決的問題。在會議上，由小組領(lǐng)導(dǎo)主持會議。經(jīng)過討論問，小組領(lǐng)導(dǎo)確定各部門需要實施的事項并確定實施完成時間和追蹤負責(zé)人。對于我們實施精益生產(chǎn)的企業(yè)，上面兩個管理體系最好同時建立，責(zé)任風(fēng)暴召開頻率一般一周一次，問題解決團隊則每天需要召開，只要問題符合設(shè)定的提交標準，就立刻召開。當(dāng)我們建立起這兩個管理體系后，公司實施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ) 精益思想就建立起來了。四．再談精益生產(chǎn)與六西格瑪很多時候，很多人將精益生產(chǎn)與六西格瑪進行對比，尋找兩者之間的共同點和區(qū)別。本人以多年優(yōu)秀日資公司的精益生產(chǎn)經(jīng)驗，以及實施六西格瑪黑帶的實踐，再次談?wù)剝烧咧g的關(guān)系。1.歷史比較1）精益生產(chǎn)歷史20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時這個廠是世界上最大而且效率最高的制造廠，每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。豐田英二對這個龐大企業(yè)的每一個細微之處都做了審慎的考察。他在寫給豐田總部的報告中說：“那里的生產(chǎn)體制還有些改進的可能”。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠。日本當(dāng)時沒有可能全面引進美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。首先推廣應(yīng)用的是美國的通用汽車，接著其他的汽車公司和其他產(chǎn)業(yè)的公司也開始實施精益生產(chǎn)。隨著各國對精益生產(chǎn)的理解和應(yīng)用，加之由于市場的快速變化，迫使企業(yè)生產(chǎn)需要做出快速響應(yīng)，這樣，在精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，發(fā)展了敏捷制造(AM)思想，敏捷制造系統(tǒng)是以精益生產(chǎn)的設(shè)備，全面生產(chǎn)維護(TPM)以及設(shè)備各組合部之模塊化為基礎(chǔ)建立起來的高柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。敏捷制造能對顧客的多樣化和個性化的需求做出快速的反應(yīng)，以滿足顧客需求。目前，國際上一些專家把敏捷制造的優(yōu)勢大致歸納如下：由于快捷生產(chǎn)系統(tǒng)各組合部分都盡量模塊與標準化，因而可以易于安裝和重組，以減少設(shè)備的制造時間，同時也縮短了設(shè)備交貨期；降低了與所加工產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度(可周期性設(shè)計)；提高了生產(chǎn)單元的標準化程度；簡化工具、夾具的支撐點；可以生產(chǎn)樣品，試生產(chǎn)及正式批量生產(chǎn)以適應(yīng)產(chǎn)量變化；可以在購置設(shè)備時逐步投資；設(shè)備使用時具有更強的柔性，可轉(zhuǎn)換性也增強；可以低成本改造設(shè)備，以適應(yīng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型；易于轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品。1990年，精益生產(chǎn)(LeanProduction)的英文概念由美國麻省理工學(xué)院中的國際汽車組織(IMVP)在經(jīng)歷了5年的汽車行業(yè)調(diào)查后而提出的。而實際上早在六七十年代日本的豐田汽車公司已經(jīng)在這方面進行了研究與實踐，提出了所謂的“豐田生產(chǎn)方式(TPS)”，這實際上就是精益生產(chǎn)的雛型。在90年代初各先進工業(yè)國紛紛研究精益生產(chǎn)：德國亞亨大學(xué)在原來研究的“獨立制造島”的基礎(chǔ)上提出了精益屋的模型，其它如英國、芬蘭、瑞典等國的企業(yè)亦成功地進行了精益改造，盡管所冠名稱不一定就叫精益生產(chǎn)，但它本質(zhì)上就是精益生產(chǎn)，而且也從汽車業(yè)發(fā)展到了其它行業(yè)。美國在20世紀90年代中，也在航空業(yè)中開始了飛機首創(chuàng)計劃(LeanAircraftInitiative)的研究。這個研究的中心也是在麻省理工學(xué)院宇航系，斯隆管理學(xué)院和機械系在精益理論上作了研究。當(dāng)《改變世界的機器》面世以來，精益生產(chǎn)便得以在全球廣泛傳播和被廣為學(xué)習(xí)。緊接著，《精益思想》便說明了怎樣實施精益生產(chǎn)。今井正明的《改善》以及《現(xiàn)場改善》也講解了精益生產(chǎn)的思想體系和實施方法。大野耐一的《豐田成功經(jīng)營的精髓》更是詳細說明了精益管理體系的思想來源和發(fā)展。1)六西格瑪歷史在70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰(zhàn)，其主席Bobgalvin決定在品質(zhì)上改善，來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格瑪?shù)母拍睿诮y(tǒng)計學(xué)上的原理，六西格瑪代表著品質(zhì)合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求。六西格瑪計劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意(TotalCustomerSatisfaction)的要求。在過程上他們提供了黑帶(BlackBelt)和綠帶(GreenBelt)的有經(jīng)驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。Motorola的“七步驟方法”(SevenStepMethod)，“不斷改善”(Continuouslmprovement)和客戶完全滿意(TotalCustomerSatisfaction)都是取材自TQM(全面優(yōu)質(zhì)管理概念)。他們提出新設(shè)計文化，簡化生產(chǎn)步驟，采用機械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達到他們5“九”(99.999%)品質(zhì)要求。三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210(大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司和聯(lián)信公司（后與霍尼維爾合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研發(fā)設(shè)計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設(shè)計、V-驗證或I-識別、D-設(shè)計、0-優(yōu)化、V-驗證。其后，六西格瑪在GE取的成功更是將其推向了學(xué)習(xí)熱潮。從歷史來看，精益生產(chǎn)有著近70年的歷史，從而形成了至今完善的管理系統(tǒng)。Motorola在提出六西格瑪概念至今，也有了20年的歷史。2.思想系統(tǒng)比較精益生產(chǎn)的起源歷史環(huán)境就注定了它是一種系統(tǒng)的管理方法。從50年代豐田英二參觀了福特當(dāng)時世界最大的汽車生產(chǎn)廠后，“價值”二字就變成了精益生產(chǎn)的核心。在希望“工廠每天的每一個工作都在創(chuàng)造價值”的思想支撐下，七大浪費（超量生產(chǎn)、不良品、庫存、搬運、多余的動作、等待、多余的工序）被提了出來，而此七大浪費，簡單到可以使一線員工很容易就理解其工作中的浪費，而公司高層管理者，則又可以從戰(zhàn)略層面來進行消除七大浪費的活動。豐田公司為了使自己的小工廠能快速應(yīng)對市場的需求和反應(yīng)，從50年代起，就堅持實行按照客戶定單來生產(chǎn)，這便是后來拉動生產(chǎn)的思想起源。只有按照客戶定單從事生產(chǎn)活動，才不會有多余的庫存。當(dāng)供應(yīng)商被要求進行也按照這樣的方式進行生產(chǎn)時，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈從這個時候便開始建立起來了，直至后來發(fā)展到讓客戶參與設(shè)計的管理活動中來。為了消除七大浪費，于是JIT（JustInTime）的生產(chǎn)方式被提了出來，并在豐田得以成功的運用，快速換模并是JIT里面誕生的一個有效工具。JIT在消除庫存（含在制品）和生產(chǎn)平衡方面有著與傳統(tǒng)流水方式截然不同的效果。為了改善質(zhì)量和降低成本，QCC活動開始在工廠進行，并取得了很好的效果，當(dāng)QCC被全面推廣，應(yīng)用到操作員級別的時候，全面質(zhì)量控制（TQC）和零缺陷（ZD）運動被全面展開，品質(zhì)管理的七大手法也在這個時候被得以運用到極致。隨后將TQM的思想又運用到提高設(shè)備效率之上，TPM在日本電裝取得的成績使TPM又成為了精益生產(chǎn)系統(tǒng)中一個強大的管理工具。整個精益生產(chǎn)的思想都是圍繞著“價值”來思考，“價值流設(shè)計”是在八十年代被豐田公司用來進行供應(yīng)鏈改善的工具。以“價值流”為核心的精益生產(chǎn)方式在工廠運營管理、銷售和供應(yīng)商管理方面整合成為強有力的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。而支撐精益生產(chǎn)得以不斷創(chuàng)新和延續(xù)的一個核心便是“持續(xù)不斷的改善”，在日語里常用“Kaizen”一詞來表達這個意思。正如豐田社長渡邊捷昭所說“豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進行管理的。因為，豐田畢竟是從日本發(fā)展起來的，管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調(diào)一種思維，即持續(xù)研究和創(chuàng)新的思維。”六西格瑪?shù)乃枷胧峭ㄟ^統(tǒng)計的方法，按照一定的步驟對問題發(fā)生的可能原因進行分析，也從統(tǒng)計的角度，對發(fā)生頻度高，影響大的因素進行改善。為了使六西格瑪能被廣泛學(xué)習(xí)，它強調(diào)將專業(yè)的統(tǒng)計作為一個黑匣子封閉起來，要求改善人員只要遵循一定的步驟進行即可。六西格瑪管理是：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！奔矗涸谔岣哳櫩蜐M意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法；通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。從六西格瑪?shù)膶嵤┎襟E來看，它只一個有著一定固定步驟的改善工具。作為一種可以容易學(xué)習(xí)的工具，它強調(diào)改善的財務(wù)效益。?從思想系統(tǒng)來看，精益生產(chǎn)是一種綜合的管理思想，設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的流程以及企業(yè)外部的供應(yīng)商和客戶組成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為了使系統(tǒng)連續(xù)地創(chuàng)造價值，精益生產(chǎn)不斷創(chuàng)新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它強調(diào)包括供應(yīng)商和顧客在內(nèi)，以及企業(yè)內(nèi)部一線員工的共同改善活動來消除整個供應(yīng)鏈上不增加價值的浪費。它不強調(diào)改善的大小，也不把財務(wù)效益作為改善的重要標準，它視企業(yè)的經(jīng)營活動為一個“系統(tǒng)”，任何細小的不良都將影響系統(tǒng)的運作效率。六西格瑪作為一個有著相對固定模式的改善工具，它是強調(diào)通過尋找一些難點，按照既定的步驟進行改善,相對而言，它缺乏對經(jīng)營活動的的整個價值鏈進行優(yōu)化的系統(tǒng)思想。它將財務(wù)效益作為衡量改善效果的重要指標。這使得六西格瑪在實施過程中出現(xiàn)一味地追求財務(wù)效益和忽略了對流程和價值鏈本身的改善。雖然它將統(tǒng)計知識作為一個封閉的黑匣子來處理，但由于本身的核心也是統(tǒng)計知識，所以它很難運用到操作員工的層次。實施過程的比較從實施的基本步驟來看，精益生產(chǎn)并沒有固定的模式，很多企業(yè)從5S做起，因為5S實施成功后，可以為精益生產(chǎn)的其他管理實施做很好的鋪墊。也有的企業(yè)直接就從價值流圖析(ValueStreamMapping)開始，或者先實施一些小范圍的QCC活動。它是根據(jù)企業(yè)自身的管理水平來決定需要實施那些精益管理系統(tǒng)，只要圍繞“價值流”來進行實施就是它的目的。一個企業(yè)在進行了系統(tǒng)的精益生產(chǎn)培訓(xùn)后，便可以在企業(yè)各個地方實施，上到高層管理者，下到基層員工，都可以同時進行。由于沒有固定的模式，以及精益生產(chǎn)本身是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，這使的它的真正成功實施在很多企業(yè)難以實現(xiàn)。而一旦實施成功，它便成為企業(yè)的一種核心力，短期之內(nèi)不會傷失，一般企業(yè)要完全實施成功，起碼需要8年左右以上的時間。它不強調(diào)改善的大小，而強調(diào)“只要是改善就是好事”。它通過簡單的改善工具進行改善，這使的精益生產(chǎn)可以很容易推廣到基層的員工。本人曾看到一個公司的一線操作員(高中學(xué)歷)，在自己的生產(chǎn)記事本上，運用柏拉圖分析過去一周內(nèi)自己所犯的作業(yè)錯誤，并在后面簡單寫出了一些改善措施。該企業(yè)的員工素質(zhì)達到這樣一種水平，可以想象，這個公司的整體運營管理該是什么水平。該公司是行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)，集團全球內(nèi)效益和效率最好的公司。如果我們的企業(yè)也達到這樣一種水平，可以想象會產(chǎn)生什么樣的效果呢？所以精益生產(chǎn)的實施過程會變成一個愉快的，不斷見到改善效果的過程。六西格瑪有固定的實施步驟，強調(diào)按照步驟進行，所以推行起來相對容易，另外，在學(xué)習(xí)此改善工具方面，相對而言較容易。由于大量的統(tǒng)計知識被運用到里面，它的實施很難被推廣到企業(yè)基層員工面。另外由于強調(diào)財務(wù)效益，它的實施過程很多公司最后也變成了一個“為了六西格瑪，所以六西格瑪”的形式過程。這也使得六西格瑪在很多公司并沒有取得真正的成功。綜上所述，精益生產(chǎn)是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，它是一種管理思維的集合。雖然復(fù)雜，卻也有著很多簡單的改善工具，它可在基層面也得到很好的實施。在改善方面，它的速度更快，但由于系統(tǒng)的復(fù)雜性，所以在實施上也較難，如果沒有專家輔導(dǎo)，則容易做成形式，很多公司的5S到最后就變成了大掃除活動就是一個明顯的例子。而六西格瑪是一個高級的改善工具，模式固定，實施較容易，但它缺乏對流程和供應(yīng)鏈進行系統(tǒng)性改善的管理思想。它的實施需要參與人員具有一定的知識水平，這限制它在企業(yè)內(nèi)進行大范圍的推廣。五．打造高效的問題解決能力一次作為主持在給客戶各部門主管開了會，討論一些問題的改善措施。我們的客戶是一個在行業(yè)內(nèi)很大的跨國公司。在會議結(jié)束后，他們對我說：“今天這個會議才是個會議。”我當(dāng)時感到很吃驚。作為一個跨國公司，怎么會說出這一句話。后來在和他們討論的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們解決問題的能力和方法存在較大的問題。我靜下來思考，其實我原先寫的一篇文章里提到了建立相應(yīng)的制度，沒有提到如何具體的解決問題。下面我們將討論如何具體的解決問題和培養(yǎng)解決問題的能力。我們面臨的問題千變?nèi)f化，但對于工廠里的很多問題，我們卻可以用一些基本方法卻解決，而效果卻非常顯著。分析和解決問題的八個基本步驟。這個步驟，我們可以追尋到福特的8D問題解決方法。下面我們來看看這些步驟的主要內(nèi)容：1） 組成一個問題解決小組。通常問題解決小組來自問題相關(guān)部門人員。有時會有更高的主管參與，他們的參與有兩方面的原因，一是給予更專業(yè)的指導(dǎo)，二是阻止各部門相互推卸責(zé)任，使問題解決的更快。2） 問題描述。很多時候，我們見到一些公司在解決問題的時候，由于大家似乎對問題都知道是怎么回事了，于是在討論解決的時候，直接進入了尋找解決問題的方法和改善措施。這是一個不好的做法。即使團隊成員都知道問題發(fā)生的經(jīng)過，但我們在討論時，仍然需要將問題的發(fā)生現(xiàn)象，按照一定的基本原則（比如4M2S:人、機、聊、法、系統(tǒng)、地點）做仔細的描述。這樣描述的目的有三個，一個讓每個成員更清楚問題的來龍去脈，用科學(xué)的思維思考問題發(fā)生的現(xiàn)象，二是將問題按照三現(xiàn)（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物）的原則來描述，避免各個成員在思考改善措施時出現(xiàn)主觀性偏差。通常很多公司都規(guī)定描述按照一定的原則，比如4M2S等。在問題描述里面，還需要注意幾點:一是確定問題的影響范圍和程度；二是要確定問題發(fā)生的頻次，如果是產(chǎn)品質(zhì)量問題，則是要確定發(fā)生率；三是要確定問題的主體，即發(fā)生的主體是什么，是一個零件呢，還是一批材料，或者是某個人，要記錄這些主體的詳細信息，如物料號，批次等。3） 解決問題的暫定對策。很多問題發(fā)生，影響會非常大，而問題也很復(fù)雜，一時很難找出真正原因是什么。這個時候，我們要做的事情就是立刻采取一個措施阻止問題的繼續(xù)擴大或者讓問題暫時解決。待下一步在來仔細分析，查找問題根源，做出根源對策。通常暫定對策的可行性需要全體團隊做仔細的分析，這里主要考慮的就是對客戶、員工、公司的影響如何。比如如果當(dāng)已經(jīng)賣到市場的汽車被發(fā)現(xiàn)有潛在問題，那么汽車公司要做的第一件事、也是暫定對策，就是召回市場的現(xiàn)有車輛。再比如，如果當(dāng)工廠內(nèi)發(fā)生了零部件不良，暫定對策就可能是先更換零部件，尋找一批質(zhì)量合格的暫時先使用；也可能由于沒有合格的零部件，讓供應(yīng)追加一些檢查項目，立刻生產(chǎn)出一批合格的緊急送到工廠生產(chǎn)。4） 查找問題根源，驗證根因。在查找問題根源方面，大多優(yōu)秀公司常用的手法為魚骨圖和5-WHY（5個為什么）等基本解決工具。當(dāng)然不是每個問題都需要按照這些方法來，每個公司可以有自己的一些慣用方法，但在尋找問題根本原因方面，都必須進行多次的原因剝皮，這樣才能找到真正的根源，否則只能找到問題的淺層次原因。從某種嚴格意義來講，很多公司解決問題時找到的并不是原因，而僅僅是個現(xiàn)象。運用5個為什么式的詢問方式，是追找根因的一個很好工具，在詢問為什么的時候，我們要注意的是了解問題發(fā)生的詳細過程，了解現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實。在對問題發(fā)生的“三現(xiàn)”做了詳細了解后，才能不至于問訊一些粗礦的“為什么”了，否則詢問的“為什么”就不會有很好的針對性和引導(dǎo)性。當(dāng)挖掘出問題根因后，要針對不同的根因做出驗證計劃。由于我們采用的是頭腦風(fēng)暴式的問題分析過程，對分析后的結(jié)論，也就是我們找到的根因，還需要進一步的驗證，也確定根因的準確性和不良泄露點，只有找到并確認不良泄露點后，我們才能做出有效的改善措施。5）制定恒久對策（PermanentCorrectiveAction:PCA）。一旦我們確定了問題的根因和問題泄露點，我們就可以制定出相應(yīng)的恒久對策，而這時的對策也才有治本的作用。在制定恒久對策方面，有幾個重點要特別注意，那就是對策必須有擔(dān)當(dāng)者、對策制定完成期限（如果暫時無法做出，也需要有個階段性期限）、對策實施開始日、對策效果確認措施。在確定擔(dān)當(dāng)者的時候，在我們過去的咨詢實踐中，發(fā)現(xiàn)很多公司在解決問題的時候，只是寫XX部門擔(dān)當(dāng)負責(zé)就可以了。由于沒有具體的人員負責(zé)，問題不容易得到解決，而往往被一拖在拖。所以在確定擔(dān)當(dāng)者的時候，一定要確定一個具體的人，如果是一個團隊，則確定團隊領(lǐng)導(dǎo)就可以了。對改善對策完成期限的理解。很多時候，問題可以很容易明確知道什么時候能夠解決，對策的完成期限就容易制定，但也有其他一些時候，很難確定對策的完成期限。同樣在我們過去的咨詢經(jīng)歷里，發(fā)現(xiàn)很多公司由于后一種原因，沒有確定具體的完成期限，這樣問題的跟蹤就時斷時續(xù)，甚至最后不了了之。所以確定一個具體的期限是非常重要的，如果問題當(dāng)時很難確定具體的對策完成是實施等其他一些期限，那么可以制定一個合理的期限范圍，將期限范圍的最后期限作為完成期限即可。比如，當(dāng)出現(xiàn)供應(yīng)商品質(zhì)不良的時候，我們可以要求自己公司的供應(yīng)商品質(zhì)管理員確定一個改善對策的完成期限，也許他會說:“這個問題要供應(yīng)商解決，我怎么能確定期限呢？”在這樣的情況下，我們可以告訴他:“嘿，聽著，正常來講，這個問題三個月后可以解決，你覺得三個月過分嗎？好吧，我們都認為三個月不過分，那么三個月后，也就是10月28日，請將改善對策提交到會議上來?！敝挥羞@樣確定具體的期限后，該問題改善擔(dān)當(dāng)者才有時間緊迫感，也才會主動去幫助跟蹤供應(yīng)商解決問題，不然他就有可能坐等結(jié)果了。同樣，對改善對策的實施期限和效果確認日期，也需有明確地規(guī)定。6）實施和確認對策效果。當(dāng)對策制定出來后，我們除了實施外，還要監(jiān)控實施過程，查看是否有一些我們不期望的偏差，采取及時的糾正措施。7）水平展開，再發(fā)預(yù)防。當(dāng)改善對策實施效果確認滿意后，接下來要考慮的是確定在系統(tǒng)和流程中，我們做出什么樣的改善，可以徹底防止類似的情況再次在其他地方發(fā)生。首先列舉出與這次問題發(fā)生相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)類似的制造流程和系統(tǒng)，然后將該次改善對策同樣運用到這些流程系統(tǒng)中去。水平展開作為改善中的一個環(huán)節(jié)，有著非常重要的作用，因為它防止了將來類似的問題的發(fā)生，使一類問題在一個地方得到解決后，確保在別的環(huán)節(jié)也不再發(fā)生了。8）結(jié)束致謝。當(dāng)問題得到解決并確認了效果，進行了水平展開后，我們需要對一起參與問題解決的團隊成員致謝，將他們的名字列在一張表里，說明他們對此次改善的貢獻，然后將此感謝發(fā)送至與該次改善收益相關(guān)的所有部門和人員，讓他們了解你的團隊成員，一起為他們祝賀致謝。如果是專職團隊，那么至此，該團隊宣告解散，各自回到自己的工作部門。建立高頻度的日常問題解決機制。上面的問題解決八步驟，并不是所有問題一定要按照這些步驟來解決，你可以根據(jù)具體的問題做出選擇，但一些基本內(nèi)容則是必須有的，比如暫定對策、恒久對策、水平展開等。當(dāng)我們知道怎么來解決問題后，便可以建立一個高頻度的問題解決團隊，這個團隊的成員只要一到兩名只固定的就可以了，其他成員都可以是流動的。特別在制造現(xiàn)場，每天會有各種各樣的生產(chǎn)問題發(fā)生，物料不良、裝配出錯、檢查設(shè)備故障等等。對這些問題，我們應(yīng)根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，選擇影響最大的前20%的問題，通過上面的問題解決方式，每天在現(xiàn)場對當(dāng)天發(fā)生的問題進行解決。在很多公司，我們見到，很多問題往往要等到第二天，或者甚至更久的一些例行會議上才能得到討論。而在我們過去的一家客戶那里，他們在我們的顧問幫助下，實施了兩個叫做BlameStorming和ProblemSolvingGroup的管理系統(tǒng)后，很多的現(xiàn)場問題，從發(fā)生到提交該問題解決機構(gòu)，往往不到5分鐘，現(xiàn)在該公司已經(jīng)成為全球集團內(nèi)工廠效率和效益最好的公司。學(xué)會了問題解決的方法，并建立了快速實時的問題解決機制，一個高效的現(xiàn)場即將建成了。六．從價值的角度實施精益生產(chǎn)“對于國產(chǎn)手機一直處于虧損的原因，一證券公司分析師表示，除了企業(yè)經(jīng)營決策失誤、組織管理架構(gòu)失去競爭力、內(nèi)部爭斗消耗等個性因素外，國產(chǎn)手機虧損還有很多共性原因，比如庫存陡增、新進入者增加、國外手機廠家加大對中低端手機打壓、黑手機的沖擊等，總的來說是兩方面：一是以新品推出速度為指標的市場反應(yīng)慢，二是以技術(shù)為核心的自身綜合能力不足，這兩方面因素不解決，國產(chǎn)手機的虧損狀況就不會得到扭轉(zhuǎn)?！薄?jīng)濟觀察報2006.5兩個月前看到這篇報道，不覺心中感慨。對于不管是手機行業(yè)，還是電視、冰箱、電腦等等行業(yè)，當(dāng)我們在虧損的時候，我們的老總們更多的是認為宏觀經(jīng)濟不景氣，或者市場疲軟。記得豐田前社長張富士夫說過：“如果企業(yè)業(yè)績不好歸功于市場蕭條或者宏觀環(huán)境的話，那是總經(jīng)理在推脫責(zé)任?！睘槭裁簇S田保持50年不虧損的神話？為什么豐田的凈利潤能達到超過100億美圓？幾十年的豐田，難道就一直在一個一個良好，沒有競爭的環(huán)境下渡過嗎？答案肯定不是，豐田經(jīng)歷了石油危機，經(jīng)歷了日本經(jīng)濟蕭條，經(jīng)歷了金融風(fēng)暴，但它一直在贏利。就在二站后，日圓貶值時，豐田喜一郎就提出：“即使1美圓兌換120日圓，我們也要讓豐田贏利?！庇纱丝梢?，一個真正負責(zé)任的管理者，是敢于向環(huán)境挑戰(zhàn)的。于是我們很多公司開始了學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式的漫漫長路。但是若干年后，似乎我們總是在東施效顰。每個公司面臨的環(huán)境不一樣，每個公司有不同的歷史背景，有不同的文化。那么，我們似乎能找一條適合不同公司的同一個實施思路呢？答案是肯定的，那就是：從價值的角度實施精益生產(chǎn)。作者經(jīng)過多年的實施經(jīng)驗，并與很多日本精益專家進行了充分的討論，證明從價值的角度實施精益生產(chǎn)不妨為一種可行的方法。首先，從價值的角度避開了不同公司所面臨的不同環(huán)境的約束，繞開了不同公司不同文化的影響。在整個實施過程，我們只注重對公司價值增加的改善，減少或消除不增加價值的流程或作業(yè)。當(dāng)我們考慮一個公司的價值鏈時，我們可以發(fā)現(xiàn)，每個公司有驚人的相似性。制造業(yè)的庫存、搬運、超量生產(chǎn)等浪費都是不增加價值的流程和作業(yè)；金融業(yè)煩瑣的客戶服務(wù)流程，也存在很多不增加價值的環(huán)節(jié)；服務(wù)業(yè)的響應(yīng)時間也是價值增加率的一個很好的尺度。通過對各個流程和作業(yè)的價值分析，我們可以找到很多不增加價值的流程和作業(yè)，于是采取適合本公司的改善手法進行改善，以提高價值增加率。在具體的改善工具上，則每個公司能運用的管理各有不同。在醫(yī)療行業(yè)，一個病人看病的全過程就是一個相對完善的流程，他所體驗到的流程，有很多是沒有價值的，比如從進醫(yī)院到等待掛號、掛號、進入醫(yī)生診療室門口等待、從診療室出來、取藥等待、直到最后取藥離去，這些環(huán)節(jié)都是不增加價值的流程，而對病人和醫(yī)院來說，也只有在醫(yī)生診斷的那一段時間，是有價值的。于是，我們看到，精益管理在醫(yī)院同樣得到了成功的實踐。回到制造業(yè)，從價值的角度實施精益生產(chǎn)，更使我們的視野變的開闊了：工廠內(nèi)不停地檢查和對作業(yè)的確認、物料在工廠內(nèi)的搬運、堆積如山的庫存、人員和設(shè)備閑置的等待、超量的生產(chǎn)、不斷返修或報廢的不良品以及多余的動作、職能部門間冗雜的流程等等都是不增加價值的環(huán)節(jié)。其次，從價值的角度更能使我們正確地運用合適的改善工具。很多公司實施精益生產(chǎn)，一上來就開始直接學(xué)習(xí)一些工具，比如QCC、5S等等。而沒有分析公司的價值流，于是工具最后變成了形式，做個簡單的事情，也生搬硬套的使用這個工具，為的是讓領(lǐng)導(dǎo)知道他在進行“改善”。至于該工具對于這個改善是否合適，卻沒有仔細的考慮。這也難怪很多公司在請了麥肯錫咨詢后，得到了靈丹妙藥后，卻發(fā)現(xiàn)實施起來并不那么順利，在很多程度上就是工具用錯了。在麥肯錫訓(xùn)練有素的顧問就知道，當(dāng)確認一個問題后，下一步要做的就是解決工具分析，需要找出合適有效的工具，而不浪費改善的資源。比如，當(dāng)一個工廠的不良很多，如果僅僅使用QCC,很難恒久地解決問題，而其他的一些輔助工具，比如5S、TPM等等，在這個過程中都可能被用到，至于先用什么，后用什么，中間階段又用什么，就需要從價值的角度進行分析，能減少非價值增加流程或作業(yè)的工具就是好工具。但僅僅是實施QCC來進行改善，很多時候，我們發(fā)現(xiàn)改善很難徹底。但當(dāng)我們從價值的角度進行分析時，我們發(fā)現(xiàn)，我們要運用的不僅僅是一種工具，同時可能需要運用好幾個工具。這與豐田公司的改善文化不謀而合，在豐田公司，并沒有太多的名詞，甚至“精益生產(chǎn)”都是美國人給它起的名字，在豐田，似乎一切都叫做“改善（Kaizen）”。因為他們知道，達到效果的工具就是好工具。也因為這樣，豐田把很多美國人創(chuàng)造的管理工具運用到了極致。最后，從價值的角度實施精益生產(chǎn)，更能使整個實施實踐緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略。我們知道，公司主要的管理系統(tǒng)由三部分組成：愿景與使命、組織、管理系統(tǒng)。從價值的角度實施精益生產(chǎn)、可以從公司的愿景出發(fā)、分析一個流程或作業(yè)是否符合公司的使命，在公司生命周期里，是否有價值。另外，當(dāng)分識別出價值流后，我們可以很容易判斷目前的組織結(jié)構(gòu)是否符合公司的戰(zhàn)略，因為很多公司的組織結(jié)構(gòu)降低了價值的增加。于是，價值流組織（VSO,又稱精益組織）變成為一個公司形成自身競爭優(yōu)勢的一個重要因素。于是，我們的變革的方向才變的更加正確，變革的結(jié)果也更令人滿意。那么，我們該怎么樣才能熟練運用價值的角度去分析和解決問題呢？答案似乎還是老生常談的事情，培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。在我們過去的顧問實踐中發(fā)現(xiàn)，很多有能力的人，因為缺乏價值的觀念，往往很多事情做的過程很漂亮，但效果總是不能讓他滿意。如果給以足夠的價值意識培訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)，很多的能力得到了極大的提升，因為他們的工作更有效率，他們對過去很多沒增加價值的流程和作業(yè)也不是視而不見了，而是提出了很多很好的改善措施。大量的實踐證明，內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩者結(jié)合效果更佳。外部培訓(xùn)可以得到外面比較優(yōu)秀的顧問的先進的價值觀念，突破以前陳舊的思想意識；內(nèi)部培訓(xùn)可以從自身實際的情況進行有效的分析，使價值觀念能結(jié)合本公司，并很容易找出改善措施。但僅僅是內(nèi)部培訓(xùn)往往又很難突破固有的思想意識，僅僅是外部培訓(xùn)卻又很難與自身的實際情況相結(jié)合。所以兩者結(jié)合將幫助我們的管理者們更能管理好他們的工作。七．精益供應(yīng)鏈豐田保持著成功的神話，除了對自身生產(chǎn)工廠的優(yōu)秀管理外，它的供應(yīng)鏈管理更是對公司利潤貢獻了巨大的價值，我們稱之為精益供應(yīng)。從豐田公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，經(jīng)過很多專家的不斷實踐，得出了精益供應(yīng)存在的一個基本原則：如果創(chuàng)新源于供應(yīng)商，而最終卻為客戶所用，則客戶對于接受風(fēng)險的態(tài)度將隨供應(yīng)商的行為改變。首先我們看看豐田公司的政策（豐田喜一郎在1940年制訂），該政策以三大假設(shè)為前提：?總裝廠商控制著供買關(guān)系，是主導(dǎo)合作者（按日本的說法，是長輩公司）；?供應(yīng)商擁有的而總裝廠沒有掌握的專門技術(shù)是非常重要的；?為保證穩(wěn)定的關(guān)系，有必要實施部分相互控股或財務(wù)聯(lián)結(jié)。離開這一保證，總裝廠可能會隨意背棄供應(yīng)商。以上三大政策，是豐田公司延續(xù)至今對供應(yīng)鏈管理的基本原則，這就是豐田公司所謂的“系列”。在這個“系列”里，相互之間的關(guān)系是伙伴關(guān)系，總裝廠雖然是引導(dǎo)者，但不是控制者，相反，總裝廠也不斷要求它的伙伴們進行創(chuàng)新，也向他們學(xué)習(xí)。而基于伙伴關(guān)系的采購模式為：?向一家供應(yīng)商采購：供應(yīng)商能滿足客戶提出的數(shù)量/品種/運送等全部要求；?向兩家供應(yīng)商采購：適用于戰(zhàn)略性零部件，由于數(shù)量/品種/運送要求三者中的任何一個因素，一個供應(yīng)商無法全部供貨，這樣就進行分配式采購；?向兩家供應(yīng)商采購：適用于非戰(zhàn)略性零部件，使用傳統(tǒng)的競標方式壓低價格?；谝陨先齻€假設(shè)原則和采購模式和對供應(yīng)鏈的發(fā)展研究，拉明提出了供應(yīng)鏈發(fā)展的五個階段：1.傳統(tǒng)階段：1975年以前這個階段的主要特點是：客戶與供應(yīng)商的關(guān)系是封閉但友好；業(yè)務(wù)多；價格是決定因素；檢查和爭吵；供應(yīng)商是可以犧牲掉的。2.緊張階段：1972——1985這個階段的主要特點是：封閉但具殺傷；市場混亂；甚至淪為荷蘭式拍賣；以價格為基礎(chǔ)；積極的質(zhì)量運動；與供應(yīng)商一起改進質(zhì)量、成本和交貨期。3.改善階段：1982——1990這個階段的主要特點是：封閉；部分合作；有戰(zhàn)略考慮價格、質(zhì)量和運送；部分生產(chǎn)開始在供應(yīng)商處進行。4.伙伴關(guān)系：1990——2004這個階段的主要特點是：合作；多層面；有活力；長期采購；共同規(guī)劃發(fā)展；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。精益模式：2004年后這個階段的主要特點是：實施全球化經(jīng)營；以對產(chǎn)品技術(shù)的貢獻為基礎(chǔ)競爭；依靠聯(lián)盟，合作競爭；原有的供應(yīng)商在開發(fā)早期即參與合作；在目標成本制度/價值分析中聯(lián)合參與；供應(yīng)商提供在全球經(jīng)營所需的便利條件；供應(yīng)商審查制度成為多余；在整個價值鏈上不斷完善。通過一體化的合作贏得競爭優(yōu)勢。豐田公司通過持續(xù)不斷地創(chuàng)新自己的經(jīng)營模式，贏得市場。它除了持續(xù)不斷進行生產(chǎn)改善外，還通過自己的供應(yīng)鏈發(fā)展，使之匹配于相應(yīng)的生產(chǎn)模式，而供應(yīng)鏈的優(yōu)勢建立，才是一個企業(yè)賴以生存的真正核心優(yōu)勢。那么，我們來看看，精益供應(yīng)有那些特點呢：1.供應(yīng)商的數(shù)量將不斷減少。減少供應(yīng)商的數(shù)量可以有幾種途徑，一是可以通過在供應(yīng)商質(zhì)量保證（SQA）或類似的供應(yīng)評估過程中，對不達標的公司，全部從供應(yīng)商名單中除去，將業(yè)務(wù)授予合格的公司；二是可以通過取消多頭采購的方式來減少供應(yīng)商數(shù)量；三是可以通過重新設(shè)計，將幾個單獨的零部件整合成“系統(tǒng)”或“模塊”。2.供應(yīng)商行業(yè)的結(jié)構(gòu)以不同的層面聯(lián)系起來，這些不同的層面取決于下列因素：供應(yīng)商與客戶的關(guān)心遠近、供應(yīng)商所負責(zé)的產(chǎn)品技術(shù)的重要程度、供應(yīng)商所協(xié)調(diào)或控制的生產(chǎn)和供應(yīng)部門的復(fù)雜程度。客戶和供應(yīng)商（包括總裝廠和直接供應(yīng)商）在層面結(jié)構(gòu)中的縱向戰(zhàn)略關(guān)系日益加強。非緊密層供應(yīng)商之間的橫向戰(zhàn)略關(guān)系更加普遍、不斷加強，連接供應(yīng)商的方式主要有合資企業(yè)、技術(shù)合作、供應(yīng)合同等。最緊密層供應(yīng)商和一家總裝廠的關(guān)系特別密切，和其他客戶的關(guān)系雖然也很重要，但遠沒有如此親密。供應(yīng)商需要擠身于不同的市場。總裝廠商確立全球化經(jīng)營后，將在不同國家進行總組裝，而同時在幾個國家進行研發(fā)工作。在勞動力價格便宜的國家采購零部件。供應(yīng)商獲得競爭優(yōu)勢仍將以下列要素為前提：實現(xiàn)最優(yōu)作業(yè)、世界級制造能力、將新技術(shù)和實際運用相結(jié)合、持續(xù)改