管理學(xué)教學(xué)案例(附解析)

1、UPS的管理UnitedParcelService,UPS15萬員工，平均每天將600萬個包裹發(fā)送到美國各地和180UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行使路線都進(jìn)行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)中，從而給出每位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，為送貨完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室來到地面上，右臂夾著文件夾，3成登陸工作。高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦快運(yùn)公司（Federal）平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈UPS家獲利豐厚的公司。思考：這種管理方式在這家企業(yè)是很有效的，為什么？2、如何進(jìn)行管理各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送A全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項活動的順利進(jìn)行。B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。思考：請結(jié)合所學(xué)知識回答，這兩個廠長誰的觀點(diǎn)更有道理，為什么？3、耐克決策的成功與阿迪達(dá)斯決策的失誤如果你是一名認(rèn)真的長跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇——阿迪達(dá)斯（1976的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動鞋。尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。20世紀(jì)70的健康運(yùn)動細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500~3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如進(jìn)入慢跑市場。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅（Puma克斯（New）和虎牌（Tiger公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克（Nike岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動鞋市場的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的（12）風(fēng)格100300個運(yùn)動員進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對新的和改進(jìn)的鞋及材料的不斷的試驗(yàn)和研究。各種各樣的運(yùn)動員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)8020世紀(jì)90年代初，阿笛達(dá)斯的市場分額降到了可憐的。思考：耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？到20世紀(jì)90年代初，阿笛達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場分額的極大減少？這些決策怎么使得阿笛達(dá)斯的市場分額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？4、新民公司的決策新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個擁有100050輝煌的歷史。進(jìn)入90年代后，全國手表行業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等80人精簡到40和質(zhì)量管理。芯10012.60~20.70元之間。由于沒有達(dá)到約1000萬只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，每個機(jī)芯的成本為12.5賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10%下降到5%，并且其主要購買對象在農(nóng)村。商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過多次研究，認(rèn)為必須搞多元化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場。公司了解到在距公司100常賺錢。李總經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要認(rèn)清形勢，團(tuán)結(jié)一心，萬100余萬元，再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦砂廠就土法上馬了。開工第一個月贏利40萬元。李經(jīng)理非常興奮地但是好景不長，過了不久，土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)前離職而去。這使得李總經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。思考：新民公司為什么會陷入到如此的困境中去？5、后悔莫及的六個月美國吉列公司是剃須刀行業(yè)的霸主。50年代末，該公司推出的潤，成為吉列公司的拳頭產(chǎn)品，備受消費(fèi)者的歡迎，保持著巨大的市場占有率，在1962年，由這種刀片所獲得的利潤超過公司凈利潤的1.75億美元的刀片零售市場中，吉列占70%。然而，此時，一個小型的刀具有限公司——威爾森公司，在一個明的特點(diǎn)是刀片鋒利、不生銹、使用壽命長。當(dāng)這種新產(chǎn)品以不可阻擋之勢進(jìn)入市場后，人們對它鐘愛有加，零售存貨很快告罄。輕心。紛紛開始轉(zhuǎn)換經(jīng)營戰(zhàn)略，組織這種新產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。而此時，吉列公司卻以老大自居，對此反應(yīng)冷淡。害怕開發(fā)不銹鋼刀片會境采取的是“決不另起爐灶”的戰(zhàn)略，這種被動保守之舉給吉列的競的不銹鋼刀片。2000萬美元的埃弗夏普公司立即利用這一契機(jī)，迅速地進(jìn)入不銹鋼刀片市場。另一競爭對手，莫利普?莫利斯公司下屬的美國安全剃刀分公司，也積極利用了不銹鋼刀片帶來的市場機(jī)會，競爭者們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換與迅猛出擊仍未引起吉列的高度警覺。直到埃弗夏普和莫利普?莫利斯兩家公司在推出其新產(chǎn)品六個月之后，固執(zhí)的吉列公司才在猶豫不決中向市場推出自己的不銹鋼刀400萬美元的促銷和廣告費(fèi)宣傳其新產(chǎn)品。盡管如此，由于吉列是最后一個進(jìn)入不銹鋼刀片市場的，雖耗巨資宣傳，收濕式剃刀片市場的下降到90%下降到片市場分額也只占到45%司占據(jù)了，小小的威爾森公司也占了5%。如此大的沖擊？6、巴恩斯醫(yī)院下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。戴安娜?波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從戴安娜的急切聲音中，戴維5分鐘后，波蘭斯基走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這“昨天早上45?杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午再向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬伊斯護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”此，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。7、有效的考核是公司留人的關(guān)鍵年，他的銷售業(yè)績確實(shí)不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應(yīng)。售員的銷售額。他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報。思考：你認(rèn)為這家公司的做法是否妥當(dāng)，為什么？8、新提升的業(yè)務(wù)經(jīng)理者應(yīng)有的自信，但是，他相信洛拉在今后工作中會不斷提高的。否能勝任這個工作。盡管如此，她聽到這個消息還是很高興，尤其是升使洛拉成了斯蒂文的上司，更可能使斯蒂文不滿。她馬上發(fā)現(xiàn)，要與同事、朋友們建立起新工作關(guān)系并非易事。于是，標(biāo)，并建立起她的威信。同時，她需要每個人對部門工作提出意見和建議，由她集中起來，從而決定以后的努力方向。而且她還想知道她工作聯(lián)系起來。除了斯蒂文，談話進(jìn)行得都很順利。由于斯蒂文的敵視和妒忌，他拒絕談?wù)撍约?。于是洛拉說她尊重他，并且希望得到他的幫助。由于斯蒂文的不合作態(tài)度，談話很快結(jié)束了。但是洛拉還是對斯蒂文說，愿意在他愿意的任何時候與他進(jìn)行更積極的溝通。思考：如果你是洛拉，你會如何對待斯蒂文？9、施內(nèi)爾的公司埃貢?施內(nèi)爾是一位曾在某電子公司工作的聰明年輕的工程師，工作——開發(fā)電子游戲機(jī)，但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經(jīng)營，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)營企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后，他取得了成功，但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。的氣氛有助于新想法的發(fā)展?？墒牵瑏碜源笮偷?、井井有條的公司的求量仍然很大，公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本。于是，加了幾百萬美元的資金。施內(nèi)爾原本決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)由約翰?紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定此職務(wù)的弱點(diǎn)。紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，直接競爭者。思考：紐瑟姆的做法是否妥當(dāng)，為什么？、該如何當(dāng)總監(jiān)工。六位監(jiān)理人員各有分工。其中趙工——總監(jiān)代表，是該項目部的工程驗(yàn)收；黃工——負(fù)責(zé)暖通工程驗(yàn)收。作總是事事過問，盡心盡責(zé)，整日從早忙到晚，似乎把五位監(jiān)理的工作都由他一人來做才放心。他曾講“以前，某工程只有我一個土建監(jiān)理，一切事都辦得很好，現(xiàn)在包括我有四位土建監(jiān)理，可監(jiān)理起工程沈工負(fù)責(zé)鋼筋驗(yàn)收，工作努力，不怕吃苦，現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)多，職稱是平高，寫作能力強(qiáng)，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。宋工負(fù)責(zé)混凝土工程驗(yàn)收，工作踏實(shí)肯干，任勞任怨，不善言談。孫工和黃工分別負(fù)責(zé)電氣和暖通工程驗(yàn)收，工作認(rèn)真，水平可以。工程開始時，工作進(jìn)展還比較順利，但不久，監(jiān)理人員內(nèi)部就出整改。趙工在現(xiàn)場巡視時也發(fā)現(xiàn)了問題，趙工回來后就批評沈工，為也向施工單位指出整改方法，早晨施工單位不知聽誰的這種混亂現(xiàn)象。再有，每個月末，監(jiān)理項目部要將本月工作質(zhì)量、發(fā)生的問題、驗(yàn)評次數(shù)、優(yōu)良率曲線等情況寫成“監(jiān)理月報”送交業(yè)主及質(zhì)量監(jiān)督站，開始這些工作都是由趙工親自完成，但趙工逐漸感覺自己太忙，就提出讓大家輪流寫，寫完后再由趙工核對修改。劉工認(rèn)為，月報不是任何人都能很好地完成它。事實(shí)證明，劉工寫的月報內(nèi)容詳實(shí)，趙行修改。有時，因趙工有其他事，月報未來得及修改，造成月報不能按時完成發(fā)出。事效率降低，士氣低落，施工單位及業(yè)主對監(jiān)理也不滿意，工程速度和質(zhì)量受到影響。思考：1、趙工的問題出在哪兒？違反了哪些管理理論？2、如何改進(jìn)趙工的管理方式？、布拉德利服裝公司的激勵艾麗斯?約翰遜是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。計劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。實(shí)現(xiàn)了，給他們的用勁支票就是對他們的表彰。并且對他們說來，所有這些新計劃都是浪費(fèi)時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但批評這些計劃。觀念想象得過于簡單了。思考：1、你認(rèn)為這個計劃為什么會引起這么多的爭議？2、為什么管理顧問說，約翰遜女士對人的激勵觀念想象得過于簡單了？3、如果你是約翰遜女士，你會做些什么？、林肯電氣公司林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)狐焊設(shè)備和輔助材料。以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元17000198227000了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公兩個分廠被《幸?！冯s志評為全美十佳管理企業(yè)。極性？為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？、春節(jié)前的N市商戰(zhàn)一場既溫情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在N有半個月，地處N市繁華商業(yè)區(qū)的X百貨商店突然宣布：從2月3日至2月17日，4萬多種商品中的以上以5~9折優(yōu)惠出售。消NN市其他商場紛紛宣布也進(jìn)行降價銷售。S百貨商店、T商場、H商廈等三大商場迅速決定：與X百貨商店準(zhǔn)備了2000多萬元的商品，T商場優(yōu)惠面在H商廈1至4樓的所有商品，除了10元以下的商品以外，均在降價銷售之列。N市商廈原準(zhǔn)備在2月10日左右才推出類似的促銷活動，現(xiàn)在決定將時間提前。在部分大型商場減價的同時，Z大廈商場等也從2月4日起，向顧客推出5~9折的酬賓活動，有的商場還利用總經(jīng)銷的優(yōu)勢，推出一批特價商品。據(jù)不完全統(tǒng)計，2月3日以來，N市市區(qū)共有200多家大中型國有商場和個體商店加入“降價大戰(zhàn)”的行列。N市商界以往的常規(guī)做們公認(rèn)的節(jié)前旺季展開，且勢頭之猛超過往年，為什么？后的降價促銷改為節(jié)前。一些經(jīng)濟(jì)界的人士認(rèn)為，眼下的市場表明，而各大商場的柜臺里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)功過于求，只有采取降價的促銷手段。J省商業(yè)廳的一位同志認(rèn)為，降價有它的可行性，在年前的大幅S百貨商店的一位經(jīng)理說，不起來的，畢竟老百姓的購買力是有限的。、總裁的管理理念種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報哪些是最有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者都是典型的員工，他們包括了一些工程師、應(yīng)收帳款員、貨運(yùn)卡車司機(jī)、秘書、一些中層主管本身，甚至還包括了一名清潔工。這名總裁隨后召集了這150名一線主管及所有的言論領(lǐng)袖開了成功。一些員工經(jīng)過認(rèn)真思考后，交出來的答案不僅令人驚奇，而且在熟年前就這樣做了。經(jīng)過這次轉(zhuǎn)型后，該公司開始步入正軌，保持持續(xù)增長。思考：該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面？、馬格納國際公司4000種零配件——從飛輪到擋泥板，一應(yīng)俱全。它為幾乎所有在美的最大配件供應(yīng)商。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求使公司保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁120個獨(dú)立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持較小規(guī)模（不超過200是重新配置同樣的生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新的工廠。這種結(jié)構(gòu)在80年代運(yùn)作的相當(dāng)好，10年內(nèi)總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。他設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但1990年泡沫經(jīng)濟(jì)破滅。那時，汽車的銷售量大幅度下降。受擴(kuò)張動機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來了十億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到1.91億美元。公司陷入了嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī)。思考：你認(rèn)為馬格納公司應(yīng)采取何種措施以走出困境？案例解析第一篇案例案例二1、請分析“先難后易”戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵。這種戰(zhàn)略成功的基本條件是什么？國際化戰(zhàn)略的理解。海爾創(chuàng)造一個機(jī)會，高質(zhì)量、高價格。盡管西方人不買，但會引起注始沒有人要，慢慢地總會有人接受的。到了那時，海爾產(chǎn)品貨真價實(shí)的優(yōu)勢就會體現(xiàn)出來了，使用者滿意，口碑自然很快就會傳出去。2、么啟示？請試分析。業(yè)不管在國外還是在國內(nèi)開辟新市場，都可以考慮“以點(diǎn)帶面”來開拓市場，先讓自己的優(yōu)勢產(chǎn)品為消費(fèi)者所接受，再推出其他產(chǎn)品。由于國際企業(yè)的產(chǎn)品需要在多個國家進(jìn)行銷售，在某些情況下，公司必須考慮在不同國家中的不同需要，了解當(dāng)?shù)氐娜藗兊奶幨聭B(tài)度、價值不取向、道德行為準(zhǔn)則。教育程度、習(xí)俗習(xí)慣等文化環(huán)境因素和自然地理環(huán)境，生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，采取恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營手段，這樣才能在競爭中求得生存和發(fā)展。小結(jié)戰(zhàn)略的應(yīng)用能力。第二篇綜合案例案例一1、決策包括哪些基本活動過程？關(guān)鍵步驟是什么？分析這是一個開放的題目，考察的是對公司計劃的理解。答：決策作為一個過程，通常包括（1（235）陷阱中，關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)，篩選方案。2、案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？分析對決策的過程及其關(guān)鍵步驟了解掌握，有助于我們將其更好地用于實(shí)際中。的解釋，明確自己的目標(biāo)，制定方案，根據(jù)形勢甄選，執(zhí)行方案，這樣才可能取得成功。案例二1、你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一行業(yè)應(yīng)做好哪些方面的研究？分析壞決定著公司的命運(yùn)。答：應(yīng)做好以下幾方面的研究：（1）2）分析行業(yè)國內(nèi)外情況進(jìn)入的（4）制定出自身的發(fā)展戰(zhàn)略。2、從華源的案例中可以得到什么啟示？分析實(shí)際操作中。12）要3）要關(guān)注行業(yè)的大政策和發(fā)展趨勢。助于達(dá)成組織的目標(biāo)。計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和航向，那么我們就必須明確自己所處的位置，明確自己行動的目標(biāo)。第三篇綜合案例案例一1、分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：采用事業(yè)部制能使公司的組織結(jié)構(gòu)清晰、明了和規(guī)范。實(shí)際負(fù)責(zé)，這就導(dǎo)致了部門間缺少溝通、管理隊伍能力不足，員工士氣越來越低落等問題。2、萬維公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？分析本題考察的是對組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識。組為萬維公司設(shè)計了一種基于職能資源平臺的、以項目管理為核心潛能。3、分析矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。分析本題考察矩陣式組織結(jié)構(gòu)1）優(yōu)點(diǎn)④提高工作人員積極性；⑤增強(qiáng)責(zé)任感。（2）缺點(diǎn)①項目與職能容易起沖突，造成浪費(fèi)；②存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的不平衡的威脅；③存在各成員之間不平衡的威脅。小結(jié)矩陣式組織結(jié)構(gòu)既有優(yōu)點(diǎn)又存在著缺點(diǎn)，要好好把握。案例二1、分析本題考察的是對人力資源管理的管理思想的理解。（1）所有員工在人格上一律平等。無論領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，在食堂吃飯時都是同樣排隊、打卡。（2）創(chuàng)造寬松、自由、開放的工作氛圍。廣東北電盡量將約束性的規(guī)則減少，如員工上下班不用打卡，也不對工作時間的著裝加以限制；同時，崇尚開放的溝通，員工可以就公司的政策、經(jīng)營狀況自由發(fā)表觀點(diǎn)和看法。（3）對員工充分關(guān)懷的個人保障體系。如員工生病、親屬過世，公司都會派人前往慰問；為緩解員工的心理壓力，廣東北電采用EAP系統(tǒng)，員工遇有心理負(fù)擔(dān)、障礙時，可以撥打免費(fèi)電話，向?qū)＜易稍兦笾?、廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？分析本題考察的是人力資源管理體系。答：主要優(yōu)勢有：（1）持續(xù)完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。每一年度，公司都當(dāng)眾表達(dá)技巧培訓(xùn)等；同時通過內(nèi)部輪崗幫助員工充分發(fā)掘自身潛力，更好地認(rèn)識自我，尋找職業(yè)生涯發(fā)展的更多可能。（2）興趣況聘。這為員工提供了在不同部門、方向發(fā)展和不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會，對其個人發(fā)展有很大幫助。（3）多層次的員工培訓(xùn)系統(tǒng)。首先，對于新入職員工采E—learning系統(tǒng)，進(jìn)行不同類型的培訓(xùn)，人力資源部也會指導(dǎo)各部門經(jīng)理創(chuàng)造支持學(xué)習(xí)的環(huán)境；同時，公司自主開發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)力課程，供內(nèi)部不同層次的管理人員學(xué)習(xí)。所有員工與企業(yè)文化共同成長。第五篇綜合案例案例一1、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊？試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：王、步兩采取了不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，導(dǎo)致如此懸殊。王廠長采凡事事必躬親，管理過程中民主。2、作為廠長“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得失。的好評，而失去的是事情的成功。3、致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些？多，事事包辦，結(jié)果自己的領(lǐng)導(dǎo)工作沒作好。處的，但是長此以往，則不利于領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)生涯的良性發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明確自己的目標(biāo)，向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，信任下屬并獲取得成績。領(lǐng)導(dǎo)者明確自己的權(quán)限才能更好地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。案例二1、隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪、晉升的激勵不一定能留住骨干員工。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)，采用多樣的激勵方法。請用馬斯洛的理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢？答：根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，是