建立卓越的績效考核管理體系-曹淵勇

績效管理本卷須知內容1/31/31/3方法1/31/31/3本卷須知內容1/3馬上就用1/3改改再用1/3堅決不用方法1/31/31/3思路WhatWhenWhyWhoHow1.目標設定2.目標執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程績效管理的流程目標設定團隊認同結果提交績效考核目標設定目標執(zhí)行獎懲管理

績效考核為什么要有績效管理的文化?高級管理人員:績效管理的好處

將公司的“目標〞層層分解到員工鼓勵與培養(yǎng)員工改善員工的績效,提高組織績效為什么要有績效管理的文化?基層員工:績效管理的好處

目標明確,主動性強得到鼓勵與開展提高個人績效為什么要有績效管理的文化?中層主管:上“治〞主管糊-目標分解偏-考核/薪酬的相對內部公平性下“治〞員工笨-業(yè)績/能力得分低懶-態(tài)度得分低貪-薪酬的相對外部競爭性TimeTellerClockBuilderPerformanceManagement:AProgressReport,?HarvardBusinessReviewJuan博士研究顯示,使用績效管理的公司比不使用績效管理的公司有:更高的利潤更好的現金流量更強的股票表現更高的股票價值HEWITT1994<<環(huán)球經理人>>2002年調查10大管理挑戰(zhàn)420總經理他的做法對不對人力資源部規(guī)定考核結果為“優(yōu)〞的員工加10％工資，“良〞加6％的工資，江風進公司才一年，考核結果為“優(yōu)〞，張陽是一個老員工了，今年的考核結果為“良〞。沒有不透風的墻，張陽一定會知道結果，所以不如事先讓他知道。作為張陽的主管，老王深思熟慮。最后他認為最好的方法是讓人力資源部經理和張陽先談一談。老王和人力資源部經理關系不錯，估計他會同意，然后老王根據談話的結果再見機行事。所有的主管都是部門內的人力資源主管1.目標設定2.目標執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程規(guī)則簡單1.目標類型和權重2.目標設定的來源3.目標設定的格式4.目標設定的過程5.目標與職位說明書6.常見問題7.平衡記分卡介紹

目標設定目標的類型常見行為目標責任性團隊合作緊迫感客戶中心結果中心適應性進取性行為目標如何確定企業(yè)核心價值觀念完成公司目標所需要的行為常見人員管理目標績效管理〔目標管理和績效考核〕鼓勵反響輔導團隊建設HOFSTEDEMODEL價值觀念VALUE實踐PRACTICE國家Nation職業(yè)Occupation機構Organization公司Workplace學校School家庭Family常見個人開展目標知識掌握技能提高能力開展觀念改變人才體系PerformanceOverTimeAbilitytoDevelop&AdaptLowLowMidMidHighHigh**HighPotential**HighlyValued**PlacementIssue28目標的權重員工業(yè)績目標行為目標個人開展目標主管業(yè)績目標行為目標人員管理目標個人開展目標優(yōu)秀績效管理者業(yè)績行為管理取經-普渡眾生責任性/適應性/進取性以身作那么信任/授權-發(fā)脾氣-花果山/開小差-高老莊獎懲PETERDRUKER只要他(她)們照著劇本演出而能帶來票房收益,我都能夠容忍他(她)們的傲慢與壞脾氣.通常的權重分配百年老店的權重分配BUILTTOLAST“銀牌〞公司“金牌〞公司BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLAST股票市場$415“銀牌〞公司$955“金牌〞公司$63562.目標設定的來源

公司目標主管目標________________________________________目標分解公司戰(zhàn)略目標部門開展目標工作小組工作目標個人績效目標自上而下分解自下而上實現2.目標設定的來源

公司目標主管目標客戶的意見同事的意見員工的意見職位說明書市場/同行/對手

目標從哪里來個人的目標企業(yè)的目標

部門的目標預算/資源職位說明書泰徳公司性質:民營成立:1990產品:食品類銷售額:9億人數:500泰徳公司組織結構圖組織結構圖目標分解方法直接套用(獨立負責或共同分享)間接改造(范圍,數字)普遍適用(通用目標)日常工作目標分解練習小組討論(10分鐘)將結果寫在白紙上小組代表講解(1分鐘)討論HR目標設定分組找客戶與客戶約時間,附面談大綱去年對HR最滿意的三個方面去年對HR最不滿意的三個方面今年對HR最大的三個期望面談HR會議客戶意見總部/總裁意見HR目標HR各職能目標(非職能員工)員工個人目標S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目標格式Specific具體的Measurable可衡量的AgreedUpon雙方同意的Realistic現實的Timebound有時限的SMART目標現實性自下而上上層方案自上而下討價還價問題政治問題：信任技術問題：數據與假設哈佛商業(yè)評論2005年7月我們定下有些不合理的目標，并且說服他們相信自己能夠實現，他們就能創(chuàng)造驚人的突破。我們挑戰(zhàn)我們的員工，用他們的聰明才智代替資本投資?，F實性如果你發(fā)現目標不現實如果總裁發(fā)現目標不現實現實性如果你發(fā)現目標不現實盡早溝通(NONASTYSURPRISE)爭取資源如果總裁發(fā)現目標不現實現實性如果你發(fā)現目標不現實如果總裁發(fā)現目標不現實修改目標置之死地而后生〔壓力〕提高員工積極性〔動力〕鞭打快牛定量數量質量本錢耗時4.衡量標準衡量標準〔定量〕

數量利潤產量收入本錢每件本錢價實際比照預算耗時裝機時間到達市場的時間響應時間質量廢品率出錯率ISO、GMP等標準客戶

主管專家衡量指標定性同事/客戶(調查)--------非權威-------權威調查1.結構性調查2.簡單書面調查3.口頭調查2002年亞馬遜圖書冠軍<<執(zhí)行>>當你準備真正了解某個人的時候,最好的方法就是找五個認識的人,把他們集中到一間屋子里,大家開誠布公,分享彼此對這個人的觀點,直到最后達成共識.客觀的評價應當是集思廣益的結果.衡量標準總結盡量找出___的衡量標準沒有___的衡量指標時,要堅決地使用___的衡量標準有時候___的衡量指標比___的衡量標準更重要___的衡量標準需要被監(jiān)督/矯正上級主管介入委員會細化〔數字化〕人數/百分比次數等級數衡量標準總結如果一定要100%定量,就是偽科學如果一定要100%定量,“下有對策〞四菜一湯SMART本卷須知目標:動賓結構目標:“其他主管布置的任務〞目標:突破性目標行動方案:可寫可不寫衡量標準:數量信息來源:最好有KPIKEYPERFORMANCEINDICATOR定量的衡量標準＋細化的定性衡量標準可以有不是KPI的衡量標準嗎？及時準確積極主動良好常見營銷KPI銷售額銷量銷售增長某產品/效勞的銷售額/銷量應收款銷售本錢毛利凈利合同執(zhí)行率銷售預測準確率鋪市率陳列標準拜訪頻率市場份額市場份額增長客戶滿意度知名度美譽度新增客戶數/率客戶維持率投訴率客戶檔案完整率行業(yè)評比排名常見客服KPI客戶滿意度投訴率響應時間解決問題時間客戶效勞覆蓋率新增客戶數/率客戶維持率客戶檔案完整率客戶效勞本錢客戶培訓滿意度〔分類〕常見制造KPI產量質量缺陷率顧客投訴一次合格率行業(yè)標準本錢標準工時半成品庫存周轉率損耗交付時間生產能力生產效率勞動生產率設備使用率非方案停機衛(wèi)生記錄平安惡性事故工傷時間消防演習環(huán)境污水處理噪音標準〔14000〕健康職業(yè)病數量職業(yè)病級別5S級別SOP不符合數／率常見物流KPI物流總本錢采購運輸倉儲其他備貨時間采購運輸產品可得率產品質量貨損率供給商評估采購方案完成率供給商交貨一次合格率新材料供給時間訂單處理準確率庫存報告準確率庫存天數/庫存周轉率SOP不符合數／率常見研發(fā)KPI新產品(新材料/新包裝/新效勞)數量上市新產品數量研發(fā)時間面市時間(ＴＴＭ〕新產品銷售額新產品銷售額比例研發(fā)本錢節(jié)約的本錢投資回報率〔ＲＯＩ〕申請立項通過率工程及時完成率專利數專業(yè)質量標準〔ＣＭＭ〕內部測試通過率外部驗收標準缺陷／不良率/ＢＵＧ數死機數研發(fā)文檔齊全研發(fā)流程符合度〔特殊情況〕響應時間〔特殊情況〕解決問題時間產品領先程度〔與國際行業(yè)比〕產品生命周期技術標準化率常見財務KPI資金充足率資金本錢預算時間預算監(jiān)控預算達成財務分析滿意度應收帳應付帳會計審核過失率開票時間，過失率納稅申報時間，過失率財務檔案完整率產品本錢測算準確率固定資產盤點頻率和準確性報表時間報表過失數內部制度不符合數／率財務法規(guī)不符合數常見人事KPI員工流失率(按績效,按級別)員工滿意度轉正率試用期考核結果招聘本錢到崗時間KPI數量與質量績效表格按時上繳%輔導反響覆蓋率考核分布市場數據準確性績酬匹配率人工本錢(預算%)勞動糾紛數量/勝率違法數量(福利,稅,加班)工資發(fā)放錯誤率報表時間，過失率培訓方案完成率培訓滿意度部門經理通用KPI內部客戶滿意度制度和流程建設時間和數量部門本錢控制部門員工流失率部門員工滿意度培訓方案完成率高級管理人員KPIROI(投資回報率):利潤/投資EVA(經濟附加值):凈利-加權平均資本本錢率*(總資產-短期負債)KPI結構名稱合同執(zhí)行率定義年度或月度到期合同的執(zhí)行情況公式當期合同執(zhí)行金額/當期合同應執(zhí)行金額×100％說明預先獲得批準的延期合同用延期的時間數據來源財務統(tǒng)計周期月呈現方式數據和趨勢圖KPI結構名稱品牌知名度定義消費者對產品品牌是否知曉公式受訪的知曉人數/受訪總人數×100％說明每季度由專業(yè)調查機構執(zhí)行數據來源市場部統(tǒng)計周期季度呈現方式數據和趨勢圖建立KPI體系的步驟步驟行動負責人1培訓顧問2草擬部門經理3審閱付總4討論管理層、顧問，HR5成文HR6溝通直線經理7修正部門經理衡量標準練習確定難度較高的職位按格式寫三條目標10分鐘交流業(yè)績目標衡量標準完成時間123職位：4.目標設定的過程主管和員工預先溝通主管自己的目標及衡量標準有關背景員工草擬收集其他信息，草擬業(yè)績目標，開展目標，理解行為目標〔主管〕理解管理目標正式討論討論業(yè)績目標，開展目標，檢查行為目標的理解〔主管〕檢查管理目標理解修訂存檔員工修訂目標雙方簽字存檔主管提交人力資源部目標設定的過程需要多長時間如果你有一個員工如果你有五個員工5.與職位說明書的區(qū)別目標設定職位說明書(職責)全面重點中期短期衡量標準籠統(tǒng)衡量標準具體沒有完成時間 有完成時間職位個人職責 目標6.常見問題

目標數量業(yè)績行為開展人員管理 目標的周期 業(yè)績 行為 開展作業(yè)人員銷售人員技術人員研發(fā)人員職能人員管理人員目標的周期與工程的周期目標的周期與工程的周期

將績效管理工作表作為主表，“工程考核表〞為附表。職能負責人作為“主管〞，工程經理為每位團隊成員訂立一個工程中的績效方案，方案中明確規(guī)定該成員的任務是什么，工程結束時由工程負責人進行考核，年底〔必要時年中〕時由“主管〞向相關的工程負責人收集對該成員的考核意見，得出對該成員參與工程的綜合評分，記入主表。各工程所占的比重，由主管根據工程在員工的各項工作中的重要性和工作量決定。目標的周期與工程的周期

2〕從本部門各類工程中提取共性的地方作為KPI，比方參加工程的天數〔創(chuàng)利的天數〕、創(chuàng)造的利潤多少、客戶的滿意度等。很多咨詢公司都采用這種績效管理方式。3〕其他處理方法。比方記入“額外的奉獻〞，或者對參與工程較多的人，適當提高其素質評分，比方在“積極進取〞素質上為其評出較高的分數。對付變化老板變了-變不變?職位變了-變不變?環(huán)境變了-變不變?指標能變嗎?

在充滿變數的行業(yè)，超出人們控制力的事件會導致方案毫無用處，因此對績效進行持續(xù)監(jiān)督就顯得尤為重要。波音民用飛機集團每周召開業(yè)務回憶會，跟蹤業(yè)績，調整方案，而無須等到季度財務報表出來后才倉卒采取行動。2002年末SARS流行，波音公司在疫情發(fā)生一周后發(fā)現發(fā)現飛往香港，新加坡等亞洲的乘客突然減少，預示著未來向這一地區(qū)交付的飛機數量會減少，就相應縮減了中期生產方案。指標能變嗎?由于9.11恐怖事件,我們的航空制造部門遭受了嚴重的打擊,整個部門的業(yè)績出現了明顯的下滑.在這種情況下,繼續(xù)用往年的指標來衡量該部門今年的業(yè)績顯然是一種不公平的做法,所以我們轉而采用了競爭指標,即該部門與其競爭對手相比較而言的表現水平.指標能變嗎?只有發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素,而且這個影響對整個行業(yè)是長期的,可以相應地調整相關指標的目標值臨時性目標定義：與目標完成相同，并且設置時間發(fā)生在考核期間中任一時刻，通常所需工時超過考核總工時1/10，時間才列入臨時性目標中。目標變更或增減應本卷須知：臨時目標出現時，隨時設計，評估方法，標準及權重，且由主管完成臨時性目標權重設計后，需對原定各工程標權重重新平衡完成調整后的目標管理卡，需備份人力資源部績效經理處7.平衡記分卡介紹DavidNorton,RenaissanceSolutions公司總裁RobertKaplan,哈佛商學院教授1996哈佛商業(yè)評論,“將平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng).〞策略與執(zhí)行方案編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性的商業(yè)策略…同時將策略轉化為…短期的戰(zhàn)術和行動…從而使組織戰(zhàn)略性地聯接起來。短期戰(zhàn)術和行動長期愿景和策略

BSC平衡記分卡BSC的四指標愿景和策略

BSC測評的平衡增長的四個指標。對于傳統(tǒng)的財務指標來說，它補充了其它三個指標。客戶為實現愿景，我們該如何對待我們的客戶？學習和增長為實現愿景，我們該如何提高變革和進步能力?〞內部運作流程“為使客戶滿意，我們應怎樣改進業(yè)務流程?〞財務“我們應樣向股東匯報財務狀況?〞財務指標財務總收入增長資產利用降低本錢/提高生產力投資策略(ROI,現金流)在增長、維持和回報的三策略的每一方面，都有四個推動業(yè)務策略的財務主題：愿景和策略客戶內部運作流程財務學習和增長客戶指標客戶價值創(chuàng)造的基石是客戶群；其核心的測評指標包括:市場份額客戶爭取和保留率客戶滿意度客戶利益率愿景和策略客戶內部運作流程財務學習和增長內部運作流程指標內部運作流程包含三種主要的運作流程：業(yè)務創(chuàng)新業(yè)務實施售后服務愿景和策略客戶內部運作流程財務學習和增長平衡記分卡–

內部流程內部流程指標劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產品提交產品/服務客戶服務客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經營流程售后服務流程形成產品/服務平衡記分卡–

內部流程

滿足客戶需求財務人力資源行政物流信息系統(tǒng)新產品設計新產品開發(fā)生產營銷服務創(chuàng)新改進流程日常營運流程管理支持流程學習和增長指標學習和增長這部份包括下列各項的基本原理:?

員工業(yè)務能力?

信息系統(tǒng)效果?

動機、授權和團隊愿景和策略客戶內部運作流程財務學習和增長結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面平衡計分卡財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。這些最終在財務指標得到反映企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，效勞和本錢。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標開展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程以客戶需求為根底而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求那么對公司的內部營運提出要求。在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業(yè)務流程為中心應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了根底架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強調投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領域(如新設備和新產品研發(fā))，而同時必須投資于根底架構。學習和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)鼓勵、授權與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。只有不斷推出新產品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標指標間應有明確的因果關聯

學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環(huán)境的建立結果導向內部營運面供給商管理改善生產流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)示例來源：哈佛商學院，實施平衡記分卡提高收益提高技能計劃報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產品產品的交叉銷售增加客戶滿意度擴大收入組合學習與發(fā)展內部流程客戶財務舉例1:化學銀行舉例2:XYZ電腦制造商收入增長戰(zhàn)略生產率戰(zhàn)略財務角度客戶角度學習與發(fā)展角度內部流程角度“從現有客戶處通過擴大收入來源來提高穩(wěn)定性〞“通過將客戶轉到低成本高利潤的分銷渠道以提高運營效率〞提高利潤率擴大收入來源增加客戶對我們產品的信心通過提高售后服務增加客戶滿意度了解細分市場的客戶需求交叉銷售產品轉向適當的渠道提供快速回復開發(fā)新產品問題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個人發(fā)展掛鉤創(chuàng)造價值提高員工的生產效率溝通戰(zhàn)略信息來源:〞平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉化為行動〞慎用平衡記分卡戰(zhàn)略清晰?CEO掌控全局?組織結構，業(yè)務流程支持？數據來源？需不需要“平衡〞?所有員工都能用?1.目標設定2.目標執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程目標分解公司戰(zhàn)略目標部門開展目標工作小組工作目標個人績效目標自上而下分解自下而上實現員工執(zhí)行主管跟蹤目標跟蹤目標跟蹤的原那么目標跟蹤的方法目標跟蹤后對人的處理方法目標跟蹤的原那么注意跟蹤時間注意個體差異注意管理本錢目標跟蹤的方法正規(guī)非正規(guī)直接（定期/不定期）個體匯報（例行/項目/KPI）會議MBWA觀察試探間接員工提供的郵件，報告客戶/同事/下屬的反饋/投訴審計報告聽說“耳目”目標衡量標準進度/時限責任人結果完成/未完成修改取消新增目標跟蹤的方法新員工部門經理明星員工外地辦事處銷售經理責任心較差的員工目標跟蹤的方法新員工-定期書面部門經理-例會/KPI會議、定期口頭明星員工-不定期口頭外地辦事處銷售經理-定期，MBWA責任心較差的員工-定期書面目標跟蹤后對人的管理前提觀察記錄管理反響鼓勵輔導性質員工接受員工接受記錄鼓勵輔導澄清顧慮澄清顧慮積極開展觀察建立和諧提供事實說明影響確認理解是是否否主觀判斷老張?zhí)虉?zhí)。劉臣有問題。王剛很出色！客觀觀察新產品開發(fā)成員交流意見時，老張六次打斷討論并指責他人的錯誤。

劉臣不能很好地介紹主要客戶的情況,而且開會時提不出任何建議.

王剛最近完成的報告內容準確、支持資料充分并且上交及時。III-5觀察觀察 能為人看到或聽到的各種舉動。*根據行為得出的反響具備可行性。判斷 在沒有獲得進一步行為信息的情況下難以得到證實的主觀結論。*根據主觀判斷得出的反響不具備可行性。正規(guī)的激勵加薪津貼獎金提成股票

晉升調動接班人計劃授權評選周年慶祝辦公條件彈性時間非正規(guī)的激勵禮物蛋糕午餐家里請客COUPON放假“謝謝〞書面感謝高級管理人員親臨感謝宣布命名參與

參與參與決策面試高級主管高層客戶部門內工作部門外工作正規(guī)VS非正規(guī)正規(guī)較好規(guī)劃的遵守公司制度有限多與錢有關______________非正規(guī)

較即興的體現主管風格無限未必與錢有關______________如何使用與貢獻掛鉤注意個人特點及時具體結合使用(忌重復使用)鼓勵情景練習按小組分配情景小組討論(3分鐘)小組代表宣布方案討論HERZBERG理論鼓勵因素 (內在)成就認可參與發(fā)展保健因素(外在)薪酬福利工作條件規(guī)章制度Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.Nothingsucceedslikesuccess.復習三個石匠反響輔導反響就是告訴你：你的優(yōu)點是什么你的增長點是什么輔導就是幫助你發(fā)現：如何開展自身及提高績效。<<執(zhí)行>>我們所見過的大多數人都從來沒有得到過別人老實的評價.原因很簡單:對于評估者來說,老實是需要勇氣的.(競技場) (掩飾區(qū))(盲區(qū))(未知區(qū))我知道 我不知道更少 更多

更少 更多他們知道他們不知道(競技場) (掩飾區(qū))(盲區(qū))(未知區(qū))我知道 我不知道更少

更少 更多他們知道他們不知道更多展示(競技場) (掩飾區(qū))(盲區(qū))(未知區(qū))我知道 我不知道更少

更少 他們知道他們不知道更多展示更多尋求反響Feedbackisthebreakfastofchampions科學家門曾經做過一個實驗，目的是測試不同的環(huán)境變化方式對動物的影響。他們把一只青蛙作為實驗對象。先將這只青蛙放入盛有沸水的鍋中，青蛙感到水燙，立即跳了出來。之后，科學家們把同樣的青蛙放入冷水鍋中，下面用水慢慢加熱，青蛙竟然一動不動，舒舒服服地浮在水里，一點也沒覺察到變化的水溫。水溫不斷升高，青蛙終于感到水燙了，它奮力想跳出來，但卻再也沒有力氣跳出來了。生于憂患死于安樂不提出反響意見就是剝奪他人的開展時機。饋(食貴)性質員工接受員工接受記錄鼓勵輔導澄清顧慮澄清顧慮積極開展觀察建立和諧提供事實說明影響確認理解是是否否性質員工接受員工接受記錄鼓勵輔導澄清顧慮澄清顧慮積極開展觀察建立和諧提供事實說明影響確認理解是是否否輔導輔導面談Ask-詢問Remind-提醒Tell-傳授行動方案跟蹤輔導輔導面談Ask-詢問Remind-提醒Teach-傳授何時“放〞討論老油條(成認錯誤堅決不改)老黃牛(沒有功績有苦勞)老功臣(想當初……)傾斜鼓勵反響傾斜鼓勵新員工-性格內向的員工有挫折感的員工反響自我感覺良好的員工成熟的員工私交好的員工1.目標設定2.目標執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程1.考核目的2考核方法3.考核等級4.考核過程5.結果分布6.常見問題

績效考核1目的1目的反響鼓勵輔導改善績效獎懲的依據Ifthey'renotabout

,they‘reawasteoftime&money!績效評估如不能改善表現，就是浪費時間和金錢IMPROVINGPERFORMANCE目標管理法

ManagementByObjective(MBO)

2方法行為固定法

BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS)行為觀察法

BehaviorObservationScale(BOS)關鍵事件法CriticalIncidence(CI)

MBO例子:生產主管MBOManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克為什么本地企業(yè)衡量標準更細底子薄對考核寄予厚望管理者缺乏經驗BARS例子:客戶關系BOS例子:管理技能關鍵事件法WHAT:舉出有代表性的例子WHY:“形容詞〞目標的唯一衡量標準

3.考核等級等級100分5/4/3分總體等級定義行為目標和人員管理目標應該進一步定義沒有到達:有主要的目標沒有到達局部到達:主要的目標到達,1-2工程標衡量標準/完成時間略有欠缺;到達:到達全部目標,衡量標準和完成時間;優(yōu)秀:到達全部目標,其中一局部目標超出衡量標準,并到達了另外目標。對于公司/部門有較大奉獻。杰出:超出多工程標,明顯做出優(yōu)異成就,或伴隨突破性衡量標準。整個效績表現對于公司/部門的成功十分重要，是業(yè)務和行為兩方面的楷模。等級定義先設定，“C〞級表現定義，在分別描述B、A、D、E級描述詞選擇一定是可評判，可目測的等級的描述定義，可以根據考評結果合理性與否進行調整等級達成舉例工作標準：鈴響兩聲必須接起，并記錄來電人姓名、、單位、事件，并將記錄內容通知當事人評估方法：記錄簿評估標準：C級〔合格〕，符合標準，且當事人滿意平安作業(yè)規(guī)那么能夠遵守平安規(guī)那么，但被發(fā)現有以下行為的A、未按要求穿戴適宜的PPE一次；B、TF3事故一次或違反平安規(guī)定一次；C、與平安相關的NCR數量未到達平均值；D、不及時收集遺灑料遵守平安規(guī)那么A、總能按要求穿戴適宜的PPE；B、無任何平安事故；C、相關的NCR數量到達平均值；D、無不收集遺灑料記錄遵守平安規(guī)那么A、總能按要求穿戴適宜的PPE；B、無任何平安事故；C、相關的NCR數量意識，并能預防遺灑超過平均值或/和所提NCR對平安生產有明顯改進；D、有較強的環(huán)保意識并能預防遺灑遵守平安規(guī)那么A、總能按要求穿戴適宜的PPE；B、無任何平安事故；C、相關的NCR數量居公司前3名或/和所提NCR對平安生產有重大改進；D、有效地監(jiān)督和提醒他人遵守平安環(huán)保規(guī)定經常無視平安環(huán)保規(guī)定，并被發(fā)現以下任何行為一次以下者A、未按要求穿適宜的PPE；B、TF3事故違反平安規(guī)定；C、經常不及時收集遺灑料；D其他違反規(guī)定的行為“行為〞目標的細化分級定義培訓-例子開放式、互助式、多樣化的工作氣氛 我們認識到在一個開放、互相支持和多樣化的環(huán)境中才華才能得到充分發(fā)揮。我們珍惜各種形式的多樣性，我們鼓勵暢所欲言。我們自由的交換觀點以做出最正確的商業(yè)決策。一旦作出決策，我們彼此互相協作以實現共同的目標。需要提高l

拒絕承擔建立和平衡工種差異的責任。l

更注重個人目標，不惜犧牲團隊利益。l

過度的“級別意識〞。l

把不同的觀點當作是障礙或人身攻擊。l

公開的批判和使別人難堪。l

由于個人的偏見而對整個小組效益產生負面 影響。

典范l

幫助工作伙伴取得成功。l

在工作中平衡不同的人和不同的觀點。l

肯定別人的成績，提供建設性的意見反響。l

接受別人的意見反響，并據以采取行動。l

協調分歧，建立有力的協作關系。對于不同 級別提出的建議應予以同等考慮。l

在公開的討論時，不要回避難題。主動性

沒有完成:(符合以下幾種情況中的任何一種)一直等候上級直線經理的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務產生負面作用。

局部完成:(符合以下幾種情況中的任何一種)有時等候上級直線經理的指令,即使在時間壓力下也這樣;需要詳盡指令才能完成工作。

完成: (符合以下所有的情況)不必等候任務或者指令而去完成方案中的任務;有不清楚之處與直線經理及時溝通;可以獨立完成工作;只有在復雜情況下才需要指導。

優(yōu)秀: (符合以下所有的情況)自己主動尋找任務,有時候并不是方案中的;可以獨立完成工作;只有在超出常規(guī)的情況下才需要指導。

杰出: (符合以下所有的情況)能夠預測變化,準備備用方案,即使在超常規(guī)的情況下,也根本不用指導;能夠給別人提供指導。等級法快過圣誕了,大小老板們都不見了。工作壓力并不怎樣大。但是，周龍沒有慢慢地工作，反而提早完成，然后通過上競爭對手的網,與客戶聊天等方式收集信息,開始準備明年的年度方案,等老板回來后讓他審閱。AccountableAdaptableAggressiveLearn3AsOnGreatWall

4.考核過程1.員工草擬“業(yè)績目標〞完成情況并提供“行為目標〞和“人員管理目標〞的例子2.主管收集與員工有關的信息(客戶/相關部門/同事/員工)3.主管修改績效考核表4.主管與上級主管討論

5.公司管理層審閱部門考核分數分布情況6.主管與員工約定時間7.主管與員工討論8.定稿,簽字,

時間表2002考核2003目標經理一月第一周一月第三周經理一月第二周一月第四周主管一月第三周二月第一周員工一月第四周二月第一周自己主管上級主管同事30%30%20%20% 20%50%20%10%360度考核利所有的相關人員弊利益性真實性使用:1.開展需求分析>考核2.高級管理的考核結果的公正性很難保證的十大原因

結果的公正性很難保證的十大原因

目標有沒有目標有沒有衡量標準目標有沒有溝通過目標有沒有做必要的調整考核前主管有沒有收集信息信息是否充分信息是否真實有沒有面談主管是否公正員工是否成熟過程的公正性可以做到程序公正性交往公正性過程的公正性可以做到程序公正性交往公正性合理的解釋尊重員工攻擊欺騙侵犯隱私過程的公正性的重要性結果公正性的前提引導員工的“感覺〞員工自己也很難準確的評估自己和他人的工作績效.當過程公正時,有些員工會覺得結果也比較公正-“替代效應〞增強員工對于未來的信心面談技巧-基本建立和諧目的與過程聆聽提問開放式問題封閉式問題鼓勵具體注意個人特點反響提供事實說明影響確認理解輔導-著重改善方案Ask-詢問Remind-提醒Tell-傳授行動方案支持但不承諾面談技巧-提高聆聽目光接觸確認理解同理性傾聽鼓勵驚喜三明治式支持但不承諾征求員工對自己的意見兩套方案目標設定是根底績效考核是結果反響輔導是關鍵忽略式假裝式選擇式關注式:聽對方的言語,用自己的經驗同理心:站在對方的角度理解,但未必同意對方的意見絕對分布5:20%4:30%3:45%2:05%相對分布T:10%N:20%M:60%B:10%1998-自然分布1999-強制分布2000-有彈性的強制分布一定要找出“1分〞嗎?一定要“末位淘汰〞嗎?5.強制分布和末位淘汰

結果分布結果分布結果分布GC2003PerformanceReviewSurveyGC2003PerformanceReviewSurveyGC2003PerformanceReviewSurvey不同部門間平衡高級管理人員平衡<<杰克.韋爾奇自傳>>你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高.這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密.<<杰克.韋爾奇自傳>>有些人認為,把我們員工底部的10%去除出去是殘酷或者野蠻的行徑.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看來,讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者“假慈悲〞.先讓一個人等著,什么也不說,直到最后出了事,實在不行了,不得不說了,這時候才告訴人家:“你走吧,這地方不適合你.〞而此時他的工作選擇時機已經很有限了,而且還要供養(yǎng)孩子上學,還要支付大額的住房按揭貸款.這才是真正的殘酷.什么企業(yè)可以不做區(qū)分小企業(yè)________壟斷性企業(yè)________什么企業(yè)可以不做區(qū)分小企業(yè)成長性企業(yè)壟斷性企業(yè)“血淋淋〞的企業(yè)沒有目標怎么辦?中途主管變了,怎么辦?我有兩個老板,怎么辦?員工不同意考核結果怎么辦?員工不在考核表上簽字怎么辦?如何做到跨部門“公平〞如何防止考核流于形式?6.常見問題如何做到跨部門“公平〞全體比較法“考核委員會〞法如何做到跨部門“公平〞與部門平均分比“審核委員會〞法臨時小組針對兩頭員工跨層審閱法考核流于形式的原因考核流于形式的原因雷聲大,雨點小關系工齡終身雇傭觀念時間只開花,不結果薪酬升降1.目標設定2.目標執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程錢前途

四項根本原那么整體薪酬原那么: 含固定工資,浮開工資和福利市場規(guī)律原那么: 與相關人才市場進行比較論功行賞原那么Pay-for-performance原那么: 表達員工績效差異合理本錢原那么: 公司有能力承擔

_________________________________________________________________________________________________________比什么

比什么根本工資固定工資(根本工資+津貼)短期目標工資(固定工資+短期浮開工資)長期目標工資(固定工資+短期浮開工資+股票)整體薪酬(目標工資+福利)

四項根本原那么整體薪酬原那么: 含固定工資,浮開工資和福利市場規(guī)律原那么: 與相關人才市場進行比較論功行賞原那么Pay-for-performance原那么: 表達員工績效差異合理本錢原那么: 公司有能力承擔

跟誰比相關市場相關市場HT/2B$ 高管 專業(yè) 技術

行業(yè) 一般 一般 HT HT HT

規(guī)模 1-4B 1-4B 任何 地區(qū) 全國 全國/地區(qū), 全國/地區(qū)

_________________________________________________________________________________________________________市場定位

10PERCENTILE25PERCENTILE50PERCENTILE75PERCENTILE90PERCENTILE市場定位

員工滿意培訓職業(yè)生涯開展挑戰(zhàn)性一流的工具對公司的影響行業(yè)規(guī)模歷史創(chuàng)造有魅力的領導關系溝通認可時間工資獎金福利股票開展文化薪酬形象員工滿意

文化，價值事業(yè)開展時機工作環(huán)境工資福利工作職責關系他們?yōu)槭裁措x開?

四項根本原那么整體薪酬原那么: 含固定工資,浮開工資和福利市場規(guī)律原那么: 與相關人才市場進行比較論功行賞原那么Pay-for-performance原那么: 表達員工績效差異合理本錢原那么: 公司有能力承擔獎金固定工資與浮開工資的比例影響比例的因素比例銷售技術支持其他研發(fā)獎金

個人局部的設立銷售獎金擁金制目標制門檻超越指標績效獎金定量指標管理層決定浮開工資的三個局部X:個人業(yè)績完成度Y:部門業(yè)績完成度Z:公司業(yè)績完成度1.加法:40%X+40%Y+20%Z2.乘法:XYZ3.Z,按部門和個人業(yè)績進一步區(qū)分調薪討論:能不能降工資討論:能不能降工資績效市場公司溝通HR員工主管前途升改調走降晉升適合條件職位空缺晉升的在崗時間要求晉升后的工資調整將從晉升的第一天開始計算員工-主管主管-經理經理-經理優(yōu)秀1年1.5年2年杰出0.5年1年1.5年調任

適合條件空缺職位調任

程序職位空缺內部招聘

員工申請空缺職位并通知自己的直接主管用人部門直接主管進行面試用人部門的更高一級主管審核績效改善方案

適合員工績效考核“2〞的員工一年中任何時候績效嚴重滑坡的員工目的幫助員工提高其工作績效以到達既定目標?？冃Ц纳品桨?/p>

需提供足夠的支持文件說明員工未能到達目標的原因。根據員工工作的性質，績效改善方案目標應設有固定的周期，其最短期限為一月，最長期限為三月。

績效改善方案

員工假設未能到達績效改善方案的目標將在三十天內解除合同。成功完成績效改善方案的員工可重新返回正常狀態(tài)階段。在兩年之內最多可參與兩次績效改善方案。降職

適合員工績效考核結果差，并有足夠的支持文件沒有通過績效改善方案薪資將會被下調解雇公司解雇/合同到期終止績效考核結果差績效改善方案未通過違紀公司解雇員工必須以書面形式提出申請，并且提供足夠的支持文件。四類員工的管理方式績效潛能四類員工的管理方式績效潛能體系必備內容文號目的定義適合對象職責政策〔結果，分布〕時間、周期程序、過程附件〔詳細定義〕體系必備表格年度目標設定年度績效考核月度〔季度〕方案、考核考核結果匯總績效改善方案申請績效改善方案專題:快速變化企業(yè)的績效管理制度公司是否形成并與員工溝通了績效管理方面的政策和流程,它們必須包括目標設定,績效考