2023電大管理案例分析

2024電大管理案例分析《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案：

方案1：品牌重新定位。

方法2：收購(gòu)散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。

方法3：查找機(jī)會(huì)脫售持股。

（2）方案的分析：

方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。

弊：由于市場(chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅漸漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。

方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。

Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。

弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易把握。

方案三：

利：避開激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)惋惜。

（3）建議：

采納方案二，接受小股東的退股懇求。

本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的生疏領(lǐng)域，即僅靠制造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來(lái)改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司制造更好的將來(lái)，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否精確?????。

2、誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：高校生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)

中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵(lì)

案例：大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場(chǎng)疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長(zhǎng)趙茹面對(duì)這一逆境，仔細(xì)分析各種緣由，樂觀查找出路。在分析中她發(fā)覺從去年3月份開頭發(fā)給每人每月250元平均獎(jiǎng)，并沒有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。她便打算取消這筆獎(jiǎng)金，以削減生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?，廣闊職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長(zhǎng)得知這一狀況后，一邊撤消了這一打算，一邊派人貼出招賢榜，分級(jí)獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來(lái)，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了逆境。

問題：

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同?

2.用權(quán)變理論來(lái)分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)分在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。依據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來(lái)分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿足，嚴(yán)峻影響廣闊職工的樂觀性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒有不滿足的基礎(chǔ)上，根據(jù)職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來(lái)進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，就會(huì)使他們感到滿足，從而產(chǎn)生出更大的樂觀性。

2.服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來(lái)查找解決問題的有效途徑。這樣一位勝利領(lǐng)導(dǎo)人，首先依據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)查找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后依據(jù)職工的心情狀態(tài)，便打算撤銷原打算，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，根據(jù)豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參加性方式。遇到重大問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以應(yīng)付的狀況下，經(jīng)常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取成功。

6、賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請(qǐng)你在仔細(xì)讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

1、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開頭由于沒有很好地調(diào)查討論，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的緣由，就做出了早退罰款的打算。這一打算說明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（A）

A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論

B社會(huì)人假設(shè)理論

C自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論

D簡(jiǎn)單人假設(shè)理論

2、假如賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)當(dāng)怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲處規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲處的規(guī)定

B．恢復(fù)原來(lái)遲到懲處早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲處的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清爽規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)推斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式B．開明和權(quán)威式C．協(xié)商式D．集體參加式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論B．管理方格圖C．管理系統(tǒng)理論D．四分圖理論

5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的閱歷來(lái)解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的打算屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā)B．心理定式C．功能固著D．發(fā)散思維

問題：

1、賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的打算？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是依據(jù)慣例主觀地實(shí)行了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的打算。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的樂觀性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查討論，沒有了解工人為什么會(huì)消失早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的打算。他實(shí)際上是采納了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、假如你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

答：鑒于案例中消失的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采納管理方式3或4，在充分與工人爭(zhēng)論協(xié)商的狀況下，制定公正合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制B．職能制C．直線職能制D．矩陣制

2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品B．工藝流程C．職能D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人B．4層，6～8人

C．3層，5～9人D．6層，4～8人

4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，任憑授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，擅長(zhǎng)在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)，任憑授權(quán)

5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán)B．在工作中授權(quán)C．A+BD．以上都不對(duì)

6、王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任開除，說明白(C)。

A．王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專行

B．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)留意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合

C．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，留意因材施用

D．這兩個(gè)人被開除的緣由是王廠長(zhǎng)對(duì)他們的印象不好5．新港船廠的勝利首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化B．人員文化素養(yǎng)高

C．王廠長(zhǎng)管理水平高D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思索王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

根據(jù)管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

案例：齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從初創(chuàng)的困難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成果主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書記王展志的努力——廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年月初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的狀況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠進(jìn)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬(wàn)，預(yù)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還實(shí)行措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來(lái)，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。

選舉風(fēng)波

1998年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，打算進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)討論，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此打算在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信念十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)預(yù)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而安靜的。對(duì)這次選舉他非常有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿足地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參與投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)狀況。其次天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他預(yù)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲談?wù)?；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人談天，很快事情的脈絡(luò)就比較清晰了。

青年職工說，王廠長(zhǎng)的確不簡(jiǎn)單，每天總是最早到廠，最遲才

離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)潔，態(tài)度生硬，主觀武斷，一遇到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長(zhǎng)的過火批判，意見很大，常常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有肯定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。方案組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，能引起總公司關(guān)注，并盼望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。

張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過討論，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)當(dāng)行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，很多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。其次天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長(zhǎng)便來(lái)敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國(guó)營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能珍貴的。他們認(rèn)為王展志連續(xù)擔(dān)當(dāng)廠長(zhǎng)比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來(lái)了，這下事情更加簡(jiǎn)單了。他們說他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震動(dòng)。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人談?wù)摚裢鯊S長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長(zhǎng)相處多年，我很了解他，他假如不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來(lái)了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。假如離開了他，誰(shuí)也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人趕忙碰了一下頭，最終打算再去帳篷廠召開一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19日的民主對(duì)話會(huì)開了整整一天，王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批判，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在確定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)當(dāng)廠長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參加了對(duì)話?？偣具B夜討論對(duì)策。

選擇題

1.依據(jù)案例供應(yīng)的狀況,王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.慈愛的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)

D.參加的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種大事的主要緣由在于（D）

A.沒有充分留意非正式組織的破壞作用

B.中國(guó)的國(guó)有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果

D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種大事說明（C）

A.國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)當(dāng)由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.

B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級(jí)部門在沒有充分了解狀況下,就采納選舉方法是錯(cuò)誤的

D.對(duì)于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用.

4.假如你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)當(dāng)怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會(huì),對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批判,并實(shí)行斷然措施任命王廠長(zhǎng)連續(xù)做廠長(zhǎng)

C.重新任命王為廠長(zhǎng),給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行相信投票.

D.讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).假如新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù),則下崗自謀出路.

5.假如你是王展志,并連續(xù)擔(dān)當(dāng)廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)實(shí)行什么樣的行動(dòng)？（A，D）

A.建立青年職工委員會(huì),負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要常常利用業(yè)余時(shí)間,采納消遣形式和青年職工進(jìn)行交往.

D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思索要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)分；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的力量本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的全都性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)力量和謀劃力量。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中心電大IP課件）

案例：愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就留意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開頭，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，全部這一切都結(jié)束了。小花始終盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。李明不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，由于他沒有討論生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資格比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推舉的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最終得到了提升去了陜西，小花非常絕望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“厭煩先生”，由于他們都受不了馬德的傲慢自大。小花覺得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說是一個(gè)污辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證明了她的猜想—李明對(duì)決策的

作出施加了重大影響—之后，她打算把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開頭互不溝通，僅用不署名的小便條進(jìn)行溝通。最終，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為伴侶為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們畢竟有什么別扭?！?/p>

小花開頭不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)厲?仔細(xì)、誓不罷休的，只得說道：“李明好像更喜愛和馬德打交道?！崩蠲黧@異地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來(lái)。

威恩告知小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被平安地踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法應(yīng)付他了。但假如你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)當(dāng)知道李明說了很多你的好話，并指出假如我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍舊與馬德一樣多。假如你在這兒的工作連續(xù)很精彩的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

小花感到非常尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明賠禮。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他特別當(dāng)心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

其次天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們四周工作的同事們從高度緊急中松弛下來(lái)了。

請(qǐng)你在仔細(xì)讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生沖突的緣由是：（C）

A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生沖突

D．李明把馬德給平安地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位由誰(shuí)奪得？（D）

A．小花B．李明C．威恩D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采納了什么樣的解決沖突的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓舞競(jìng)爭(zhēng)D．重新編組

4、依據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．公平的原則B．競(jìng)爭(zhēng)的原則

C．互利的原則D．相容的原則

5、愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)當(dāng)包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊(duì)的分散力B．團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)

C．團(tuán)隊(duì)昂揚(yáng)的士氣D．個(gè)人英雄主義

用群體沖突理論來(lái)分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生沖突的緣由是缺乏有效信息的溝通，以及小花共性上的因素。

（2）威恩通過實(shí)行行政手段制造溝通環(huán)境、供應(yīng)精確?????的信息的方法，消退下級(jí)人員的沖突沖突。

（3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來(lái)分析如何改善人際關(guān)系。1．小花和李明之間產(chǎn)生沖突的緣由是什么?

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是特別明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生沖突，最終雙方由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決沖突的方法是否可行?

威恩解決沖突的方法是可行的。他采納了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

改善人際關(guān)系肯定要體現(xiàn)公平的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、相互諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，關(guān)心下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

同時(shí)，也可以熟悉到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不行少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）

12、飛龍集團(tuán)的失誤

案例12飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您肯定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，好像在躲避全部的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過上一種隱居生活，誰(shuí)也說不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消逝兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者款待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和深思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)供應(yīng)了一筆堪稱“珍貴財(cái)寶”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特殊提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的進(jìn)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格聘請(qǐng)營(yíng)銷人才外，從來(lái)沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)仔細(xì)地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至消失親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)進(jìn)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培育人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素養(yǎng)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素養(yǎng)單一，學(xué)問互補(bǔ)力量很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速進(jìn)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門進(jìn)展不均衡，消失弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等進(jìn)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)進(jìn)展的局面，常常消失由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速進(jìn)展的局面。最終造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯進(jìn)展。由于沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)覺沒有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)進(jìn)展中常常處于人才

短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流淌，二是自己培育人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的聘請(qǐng)和使用，導(dǎo)致了目前人員素養(yǎng)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開頭，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)全部部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層學(xué)問結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)峻地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的進(jìn)展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本緣由在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，消失軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)擴(kuò)散。

問題：

1、請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：假如把人比作水，企業(yè)比作舟。明顯，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不行怕，由于我們堅(jiān)信：人定勝天。但是由于人的緣由造成的災(zāi)難，實(shí)際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的盼望、企業(yè)的盼望，也就會(huì)隨之降落。

做企業(yè)的人，不行能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)由于人才資源的缺乏、不合理，而陷入逆境，乃至絕境呢從其根本上來(lái)說，主要有以下幾方面的緣由：

（1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)由于核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有打算性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采納的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和訓(xùn)練、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人肯定權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的進(jìn)展過程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素養(yǎng)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏詳細(xì)、易操作的人力資源聘請(qǐng)、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)由于高的人才流失率、人才不能為企業(yè)制造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)峻損失。

（3）由于企業(yè)采納“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采納“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟識(shí)的人員中物色，這樣一來(lái)，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚伴侶。

飛龍集團(tuán)在人才聘請(qǐng)、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)遇到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）根據(jù)科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待。（3）作為主管人力資源聘請(qǐng)工作的人員，應(yīng)嫻熟把握人力資源聘請(qǐng)技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。

2、通過案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一珍貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前進(jìn)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興盛發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。

通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。（2）通過實(shí)行肯定措施，充分調(diào)動(dòng)廣闊員工的樂觀性和制造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。

（3）培育全面進(jìn)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策供應(yīng)有效信息，永久都是人力資源管理部門的課題。

（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不行能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)當(dāng)是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。

（4）對(duì)一個(gè)一般員工。任何人都想把握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的力量、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工非常關(guān)懷，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理睬為每位員工供應(yīng)有效的關(guān)心。

13、誰(shuí)是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）

14、浪濤公司（課本P124）

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制

B.職能制

C.矩陣制

D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制

B.事業(yè)部制

C.職能制

D.矩陣制

3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)

B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心

D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是

（C）

A.他在一開頭分權(quán)是對(duì)的，公司進(jìn)展到肯定程度后，通常都

會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

B.他在一開頭就不應(yīng)當(dāng)分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在詳細(xì)操

作上有些急躁

D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避開了

一場(chǎng)重大危機(jī)

5.依據(jù)公司的進(jìn)展，你認(rèn)為該公司最可能采納的部門化方式是（A）

A.產(chǎn)品部門化

B.地區(qū)部門化

C.顧客部門化C.業(yè)務(wù)部門化

6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（B）

A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題

C.根本就不應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨(dú)立的分公司

D.既沒有找顧問詢問，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）

A.直線職權(quán)

B.參謀職權(quán)

C.職能職權(quán)

D.個(gè)人職權(quán)

8.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則

B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9.公司總裁打算收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；進(jìn)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策

B.非程序性決策

C.戰(zhàn)術(shù)決策

D.業(yè)務(wù)決策

10.假如你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不行缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

（3）作為公司總裁的助理，可依據(jù)以下因素來(lái)打算一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。

當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的力量或閱歷；低層次管理者不情愿介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危急；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依靠于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議實(shí)行集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境簡(jiǎn)單且不確定；低層管理者擁有做出決策的力量和閱歷；低層管理者要參與決策；決策的影響相對(duì)?。还疚幕菰S低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依靠于低層管理者的參加以及制定決策的敏捷性時(shí)，可建議實(shí)行分權(quán)方式

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）答案：

1、C

2、A

3、D

4現(xiàn)代高科技越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了將來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)當(dāng)賜予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對(duì)獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作，營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓舞，并重視對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)，同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過程中錯(cuò)誤和失敗。17、銷售部經(jīng)理人選

案例銷售部經(jīng)理人選

S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國(guó)一家知名公司在中國(guó)的總代理，也是歐洲其他兩家聞名公司在中國(guó)的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50％以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有轉(zhuǎn)變他的打算?，F(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來(lái)代替楊帆。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必需從現(xiàn)在起著手培育后備力氣，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不致于消失一個(gè)人走，整個(gè)部門都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此，邵剛打算再確定一兩個(gè)作為銷售經(jīng)理將來(lái)接班人的人選?？墒牵瑔栴}并沒有想象的那么簡(jiǎn)潔。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起爭(zhēng)論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人著急！

邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò)，可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時(shí)，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個(gè)人力量的確不錯(cuò)。他才思靈敏、犀利過人、分析透徹，對(duì)于外在變化永不畏縮，也能立即適應(yīng)新狀況，但我認(rèn)為他擔(dān)當(dāng)銷售部經(jīng)理唯恐不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜愛聽別人的意見，目中無(wú)人。假如提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)憂他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有許多高校畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對(duì)讓這樣一個(gè)沒有什么學(xué)歷的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮學(xué)問化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)擔(dān)心。他可能無(wú)法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和討論工作。而這一點(diǎn)對(duì)于我們公司銷售部門及其他部門的進(jìn)展是特別重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個(gè)人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向觀賞的于多竟受到如此批判。雖然可以堅(jiān)持己見任命于多，但其結(jié)果必定是于多到處樹敵，公司的管理階層會(huì)面目全非，往后利害斗爭(zhēng)更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，敬重下屬意見。為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展著想，他或許應(yīng)當(dāng)換一個(gè)人選？可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開公司呢？假如真是這樣，對(duì)公司是一個(gè)損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不惹眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來(lái)毅力十足，百折不撓，

名利也看得很淡，做事不喜愛張揚(yáng)。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對(duì)胡波的贊揚(yáng)：“我們開頭并不想與貴公司合作，由于我們認(rèn)為貴公司在這一方面閱歷不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果也證明，合作對(duì)大家都有利?！奔偃缱尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理，好像順應(yīng)民心，可邵剛還是遲疑不定。胡波有時(shí)做事不夠堅(jiān)決，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)當(dāng)把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人連續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭(zhēng)，這件事只好擱下。畢竟胡波適不適合擔(dān)當(dāng)銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰慧，從事銷售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理閱歷。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來(lái)，西安分部的銷售業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，大大轉(zhuǎn)變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司打算對(duì)銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績(jī)都是用吃喝堆出來(lái)的。邵剛拿著信，覺得麻煩。雖說不排解有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在竟然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司究竟同西方國(guó)家的公司有所不同，在提拔干部時(shí)不能不顧及到社會(huì)影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員肯定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？莫非就沒有比吃喝更好的方式嗎？

正值邵剛深思時(shí)，周林走了進(jìn)來(lái)。他興沖沖地對(duì)邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定辦法，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的力量我們都非常清晰。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會(huì)把她挖過來(lái)？讓她來(lái)接手銷售部可以解決我們選人的沖突。同時(shí)，我們也可把握時(shí)機(jī)，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個(gè)解決問題的方法。但他仔細(xì)考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)當(dāng)把她挖過來(lái)？把她挖過來(lái)后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？假如任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟識(shí)本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來(lái)的和尚不肯定就會(huì)念經(jīng)。再說，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷售人員的樂觀性。于多、胡波等人并非平凡之輩，如何向他們解釋？有可能消失這種局面：挖來(lái)一個(gè)人，走了一批人，公司得不償失。此事必需三思而后行……

問題：

1、假如你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請(qǐng)給出有說服力的解決方案。

答：關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培育。詳細(xì)措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研力量、分析力量和與較強(qiáng)的人際交往力量。

（2）在依據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿足的人

選決策選人財(cái)時(shí)重視“用于之長(zhǎng)”的原則，于胡、張、王各有利弊。考慮到該職位人選確定的緊迫性，無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)堅(jiān)決作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)依據(jù)需要與實(shí)際狀況，實(shí)行有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)依據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

2、為了避開今后再消失這種波動(dòng)局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效掌握、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

案例波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司預(yù)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的很多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。

波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門全部的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說，更可怕的或許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人精確?????輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依靠。雇員們必需理解，突然間他們擁有了很多依靠他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)方案時(shí)體會(huì)到：“我們熟悉到僅供應(yīng)技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的勝利運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要把握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)受的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更精確?????地說，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，供應(yīng)本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受訓(xùn)練程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)方案的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)方案運(yùn)作要求的詢問、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必需考慮要采納的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的詢問公司來(lái)做，該公司在快速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)方案方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參加式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。

但是，在打算畢竟是由公司內(nèi)部還是讓詢問公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)方案之前，波音公司認(rèn)為必需使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，或許必需開發(fā)雇員溝通和推斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能供應(yīng)的特別信息時(shí)，

能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。

問題：

1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：?jiǎn)T工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓舞員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

2、如何確定詳細(xì)的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)把握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)把握哪些學(xué)問，會(huì)哪些技能才能滿意以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的詢問公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部詢問機(jī)構(gòu)。（自己綻開）4、無(wú)論是由本公司還是由詢問公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)方案。

答：培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略綻開）

19、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）

20、肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測(cè)算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址勝利率幾乎是百分之百，是肯德基勝利的環(huán)境分析功勞。

2、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)猜測(cè)在環(huán)境討論中的地位和作用主要是在環(huán)境討論中處于先導(dǎo)作用，地位非常重要。

市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)猜測(cè)的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)猜測(cè)為制定科學(xué)的方案和政策供應(yīng)依據(jù)。詳細(xì)來(lái)說，一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)展方案和規(guī)劃必需依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，即必需依據(jù)我國(guó)過去和現(xiàn)在的各種國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)展的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來(lái)制定方案和規(guī)劃，否則就會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。市場(chǎng)調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)展方案和規(guī)劃必需依據(jù)經(jīng)濟(jì)猜測(cè)結(jié)果，即依據(jù)對(duì)將來(lái)肯定時(shí)期經(jīng)濟(jì)狀況的估計(jì)和估量，來(lái)制定各項(xiàng)方案與規(guī)劃，否則也會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。

（2）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)猜測(cè)是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和猜測(cè)的主要內(nèi)容之一就是對(duì)市場(chǎng)做出科學(xué)的調(diào)查和猜測(cè)，為此才能使科學(xué)的決策有依據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時(shí)，市場(chǎng)調(diào)查和猜測(cè)在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即依據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和猜測(cè)結(jié)果所進(jìn)行的商品營(yíng)銷活動(dòng)，大大削減了盲目性，增加了自覺性，必定給商品營(yíng)銷部門或企業(yè)帶來(lái)較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿意了消費(fèi)者的需求。

（3）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)猜測(cè)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場(chǎng)調(diào)查和猜測(cè)不但是打算各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。

（4）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)猜測(cè)對(duì)促進(jìn)和滿意消費(fèi)需求的顯著作用。通過市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)猜測(cè)，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求進(jìn)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)牢靠的信息，才能使消費(fèi)者各種需求得到滿意，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密

21、年度銷售方案是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展

開時(shí)的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，根據(jù)方案工作的程序（見P74）來(lái)科學(xué)的制定方案，即估量機(jī)會(huì)→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評(píng)估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生方案→編制預(yù)算等程序。

其次，要把握先進(jìn)的方案工作的方法（見P77），如滾動(dòng)方案法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的勝利之道（課本P79）

依據(jù)案例所供應(yīng)的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采納的掌握方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？答：公司對(duì)各工廠的掌握主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面，而這三個(gè)方面都屬于財(cái)務(wù)掌握方式。

2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和降低成本的閱歷，發(fā)覺并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理睬議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行猜測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行狀況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么掌握方法，進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

答：屬于內(nèi)部審計(jì)。這是一種由組織內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)組織的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的定期和獨(dú)立的評(píng)估。也就是說，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，而且還需要對(duì)組織進(jìn)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與方案的遵循程度進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)建議。所以這是一種內(nèi)部審計(jì)。

3、漢諾公司通過切實(shí)有效的財(cái)務(wù)掌握，使公司的銷售收入和利潤(rùn)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來(lái)，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作，這從另一個(gè)角度來(lái)看，也反映了掌握的什么原理？對(duì)你的選擇賜予恰當(dāng)?shù)慕忉尅?/p>

A．反映方案要求的原理

B．掌握關(guān)鍵點(diǎn)原理

C．掌握趨勢(shì)原理

D．掌握的例外原理答：B。由于掌握不行能面面俱到，事無(wú)巨細(xì)同等對(duì)待，因此，在掌握過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必需選擇特殊關(guān)注的地方，以確保整個(gè)工作按方案按要求執(zhí)行。那些需要管理者特殊關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。

4．通過對(duì)本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解掌握與管理的關(guān)系的？答：從案例中可以看出，掌握對(duì)于該公司的重大意義。掌握是組織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒有良好的掌握，就不行能有良好的管理；掌握職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。

23、勞碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的

B.中層和基層的

C.高層和基層

的D.都是中層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)首先責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）

A.裝配車間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則

B.裝配車間的工

人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則

C.生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不行下授原則

D.依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等

原則，沒人該對(duì)此負(fù)責(zé)

3.王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)：（）A．方案B．領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管理E．組

織F．掌握

4.依據(jù)王雷所供應(yīng)的資料分析，金星公司上半年的盈利狀況怎樣（不嬴不虧）？假如根據(jù)王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣（盈利400萬(wàn)）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）

A.人際技能

B.技術(shù)技能

C.概念技能

D.根本不需

要管理方面的技能

6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術(shù)方面的問題，與管理工作無(wú)關(guān)

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能

就可做好該類工作

C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有

肯定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時(shí)

具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能

7.打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來(lái)?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡(jiǎn)潔替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術(shù)技能

B.人際技能和技術(shù)技能

C.技術(shù)技能

D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問題1：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的進(jìn)展目標(biāo)合理嗎？為什么？

答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略討論探討會(huì)，應(yīng)當(dāng)把困難和問題作為課題來(lái)探討和討論，而不是嚴(yán)峻得到批判；

2、“會(huì)上首先”作動(dòng)身展目標(biāo)，違反了會(huì)議的功能——討論探討；

3、臥房和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)峻困難的要求100%，非困難五年只需增長(zhǎng)的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能削減單位成本，而不行能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能掌握提高率不超過多少%。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定詳細(xì)年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。

問題：2.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況怎么樣？

答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同可以用BCG分析

問題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？

答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏分散力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無(wú)法完全滿意企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。

4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？答:約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿意S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)。‘兩人的分歧最主要的緣由是在于，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的狀況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿意一個(gè)人的要求。

這種沖突直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實(shí)際狀況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的分散力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必需保持目標(biāo)全都性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發(fā)風(fēng)波的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）

管理案例分析作業(yè)1

勞碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)

問題：

1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？

2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)首先負(fù)責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？

3．王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。

4．依據(jù)王雷所供應(yīng)的資料分析，金星公司上半年的盈利狀況怎樣？假如根據(jù)王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣？

答：1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。2，應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不行下授原則。3，A.方案B.領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管理工作E.組織F.領(lǐng)導(dǎo)4，上半年有微利，下半年利潤(rùn)將增加到900萬(wàn)元。

新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇2024年12月19日星期日02:05參考答案，歡迎爭(zhēng)論

問：1．為新東方將來(lái)的進(jìn)展供應(yīng)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。

2．針對(duì)日益強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新東方應(yīng)當(dāng)實(shí)行哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？答：1，a．定位英語(yǔ)培訓(xùn)，在全國(guó)進(jìn)行地域擴(kuò)張b．把英語(yǔ)培訓(xùn)的品牌延長(zhǎng)到整個(gè)培訓(xùn)行業(yè)c．進(jìn)展遠(yuǎn)程訓(xùn)練d．通過培訓(xùn)帶動(dòng)學(xué)歷訓(xùn)練，成為民辦高校。

（或者這個(gè)：a．打響品牌，提高知名度，由全國(guó)化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。b．通過上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以汲取資金，削減風(fēng)險(xiǎn)，如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決學(xué)問產(chǎn)權(quán)的問題，還可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。c．進(jìn)展特色，注意核心。新東方的特色與核心是英語(yǔ)的訓(xùn)練，現(xiàn)在全國(guó)對(duì)英語(yǔ)的訓(xùn)練甚求較廣。所以首先作好英語(yǔ)。然后進(jìn)展其他。漸漸做大做廣。d．進(jìn)行訓(xùn)練投資，搞一些暑期培訓(xùn)。）

2，a．用新興技術(shù)來(lái)制造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)需求。新東方進(jìn)行地域擴(kuò)張將面臨一個(gè)問題，如何掌握產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大致相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量掌握系統(tǒng)，但是許多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來(lái)聽課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿意用戶的需求。訓(xùn)練的信息化，正好可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)訓(xùn)練的不足。把一個(gè)老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員依據(jù)自己的實(shí)際狀況，選擇聽課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時(shí)滿意學(xué)員對(duì)老師的要求和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的勝利也證明白訓(xùn)練的信息化是學(xué)員樂于接受的。

b．拓展?fàn)I銷手段。到目前為止，新東方學(xué)校的市場(chǎng)宣揚(yáng)主要是口碑宣揚(yáng)和傳單宣揚(yáng)，在北京的各個(gè)高校宣揚(yáng)欄和公路旁的宣揚(yáng)欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁(yè)傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。還有在各地高校進(jìn)行的校長(zhǎng)巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣揚(yáng)，不太重視市場(chǎng)活動(dòng)。在這方面，新東方應(yīng)當(dāng)向“華爾街英語(yǔ)”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場(chǎng)宣揚(yáng)活動(dòng)。（或者這個(gè)：A--多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種詳細(xì)戰(zhàn)略。新東方在進(jìn)展英語(yǔ)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷依據(jù)市場(chǎng)需求的變化增設(shè)了許多細(xì)分市場(chǎng)，如出國(guó)留學(xué)考試培訓(xùn)，英語(yǔ)證書考試培訓(xùn)，少兒英語(yǔ)培訓(xùn)等，這些都是與英語(yǔ)培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化進(jìn)展戰(zhàn)略。而針對(duì)IT，會(huì)計(jì)師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語(yǔ)培訓(xùn)相區(qū)分的，屬于混合多元進(jìn)展戰(zhàn)略。

B--加強(qiáng)型戰(zhàn)略：a--市場(chǎng)滲透：指企業(yè)通過加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。新東方很聰慧的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營(yíng)銷手段。其市場(chǎng)宣揚(yáng)主要是口碑宣揚(yáng)和傳單宣揚(yáng)，這應(yīng)當(dāng)是從其面對(duì)的主要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適轉(zhuǎn)變一下宣揚(yáng)手段不能太局限。而且留意保持這種培育優(yōu)勢(shì)，鞏固口碑！

b--市場(chǎng)開發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。新東方在高速進(jìn)展階段留意到要要想保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必需跨地區(qū)進(jìn)展，于是就在全國(guó)范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實(shí)踐中得到了確定和回報(bào)，市場(chǎng)份額擴(kuò)大，品牌打的更響，收益更多。而面對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)快速進(jìn)展的狀況，新東方也毫不手軟毫不遲疑的投身遠(yuǎn)程訓(xùn)練領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。

c--產(chǎn)品開發(fā)：指企業(yè)通過改進(jìn)或轉(zhuǎn)變產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)提高銷售。新對(duì)方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時(shí)代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。）

管理案例分析作業(yè)2喬森家具公司的五年目標(biāo)2024年12月19日星期日00:05參考答案，歡迎爭(zhēng)論

思索題：

1．你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的進(jìn)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需留意那些基本要求？

2．約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？

3．假如你是托馬斯，假如董事長(zhǎng)在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司進(jìn)展目標(biāo)，你將怎么做？

答：1，這些目標(biāo)并非從公司進(jìn)展和市場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)身制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，假如他是為了賣掉公司，這個(gè)目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但假如說是為了企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必定要犧牲公司的長(zhǎng)期利益來(lái)?yè)Q取短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。（或者這個(gè)：我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對(duì)市場(chǎng)，對(duì)公司有什么意義。假如只是為了賣一個(gè)好價(jià)錢。他應(yīng)當(dāng)找個(gè)策劃來(lái)幫忙宣揚(yáng)，而不是提高營(yíng)業(yè)額。）（或者這個(gè)：約翰董事長(zhǎng)制定的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目標(biāo)時(shí)沒有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商，而是自己拿留意就把目標(biāo)定了下來(lái)，所以副總經(jīng)理和大部分與會(huì)者都不太滿足這個(gè)目標(biāo)。）目標(biāo)制定時(shí)，首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最終依據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)?？偟膩?lái)說，在制定目標(biāo)的過程中要尤其注意兩點(diǎn)，一是保證目標(biāo)的合理性，二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分人接受并執(zhí)行。

2，約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)打算了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實(shí)行起來(lái)有難度，雖然個(gè)體決策帶來(lái)了高效率，但沒有經(jīng)過大家爭(zhēng)論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不簡(jiǎn)單讓下屬們接受，但是在下決策的時(shí)候更有一錘定音的效果。3，第一項(xiàng)目標(biāo)——既然簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個(gè)市場(chǎng)做大、做穩(wěn)。

其次項(xiàng)目標(biāo)——在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上,公司既然不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)當(dāng)有投入，要和老板說清晰。

第三項(xiàng)目標(biāo)——削減費(fèi)用要從多個(gè)方面，不是說花錢的同時(shí)就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。

第四項(xiàng)目標(biāo)——加強(qiáng)培訓(xùn)賜予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度，轉(zhuǎn)變管

理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)降低補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。

第五項(xiàng)目標(biāo)——生產(chǎn)線尚未建成，就定詳細(xì)年目標(biāo)，實(shí)在是不切實(shí)際，應(yīng)當(dāng)做足充分的調(diào)研再下目標(biāo)。

（或者這個(gè)：首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最終依據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。）

管理案例分析作業(yè)3

樂百氏的組織結(jié)構(gòu)2024年12月19日星期日01:08參考答案，歡迎爭(zhēng)論

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了？答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)正確，高層決策無(wú)誤的狀況下，企業(yè)能得到很好的進(jìn)展。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)展和壯大，原來(lái)事必躬親的高層管理者就必需抽身出來(lái)，把時(shí)間注意于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了的真實(shí)緣由。

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2024年8月，樂百氏始終都實(shí)行的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2024年8月到2024年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。緣由在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接打算了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也打算了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接打算了人們對(duì)于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4.結(jié)合本案例爭(zhēng)論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完善無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)？

答：案例可以看出來(lái)前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機(jī)會(huì)。

事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的討論開發(fā)、選購(gòu)、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場(chǎng)，在市場(chǎng)上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。

5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？

答：組織要想保持持續(xù)的進(jìn)展，就必需與時(shí)俱進(jìn)，與四周的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處于變化之中，有時(shí)變化猛烈，有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的進(jìn)展時(shí)，組織就必需進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。

(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革方案或改革者得不到上級(jí)和管理部門的支持和認(rèn)可，其勝利的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的轉(zhuǎn)變，也包括上級(jí)的觀念和政策轉(zhuǎn)變。所以，在實(shí)行變革之前，應(yīng)盡可能得到上級(jí)的支持