企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理的中間形式

企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理的中間形式

一、企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理的價值公司的創(chuàng)業(yè)從一開始就需要創(chuàng)業(yè)機會。除了所需的環(huán)境、組織和高層管理外，整個過程也必須得到有效管理。如果你沒有，創(chuàng)業(yè)就很難成功?？梢哉f,環(huán)境、組織和高管支持是企業(yè)創(chuàng)業(yè)的硬件,而創(chuàng)業(yè)過程的管理則是整個創(chuàng)業(yè)的軟件。沒有軟件的協(xié)調(diào),硬件難以發(fā)揮作用。企業(yè)創(chuàng)業(yè)是一個打破均衡、尋求突破變革的過程,因此,是一個從傳統(tǒng)管理向變革管理變遷的過程;同時,當新業(yè)務拓展結(jié)束,或戰(zhàn)略更新平衡后,企業(yè)又恢復到一個更高層次的平衡狀態(tài),即又恢復到另一種傳統(tǒng)管理狀態(tài)。這說明,企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理不同于傳統(tǒng)管理。另一方面,首創(chuàng)企業(yè)處于初創(chuàng)階段,其條件、生命周期階段、資源約束、戰(zhàn)略取向等都不同于現(xiàn)存企業(yè),因此,雖然創(chuàng)業(yè)精神在首創(chuàng)企業(yè)和現(xiàn)存企業(yè)中體現(xiàn)的原則、種類和來源大同小異,但在管理方面應該具有明顯的區(qū)別。正是因為企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理既不同于傳統(tǒng)管理,也不同于首創(chuàng)企業(yè)的管理,所以對其進行研究很有價值。那么,如何對企業(yè)創(chuàng)業(yè)進行管理呢?我們認為,應首先找出企業(yè)創(chuàng)業(yè)的核心要素,圍繞核心要素進行管理,能夠達到事半功倍的效果。二、資源、人才、創(chuàng)業(yè)有關(guān)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的核心要素,不同的學者有不同的觀點。Timmons認為有機會、資源、團隊;Wickham認為有機會、資源、創(chuàng)業(yè)者、組織;Sahlman認為有機會、人和資源、外部環(huán)境、交易行為;Gnyawali&Fogel認為有機會、創(chuàng)業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)傾向;任榮偉、毛蘊詩認為有創(chuàng)業(yè)家、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新;Vesper認為有機會、技術(shù)和經(jīng)營能力、創(chuàng)業(yè)精神。參考這些觀點,我們認為轉(zhuǎn)型期國企創(chuàng)業(yè)的核心要素為:機會、創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)文化,三個要素之間的關(guān)系見下圖。(一)創(chuàng)造性破壞我們理解為企業(yè)通過攻擊性創(chuàng)新和戰(zhàn)略更新不斷增強競爭優(yōu)勢的可能性。沒有機會不可能進行創(chuàng)業(yè),因此,機會是企業(yè)創(chuàng)業(yè)的首要核心要素。有些機會是環(huán)境中客觀存在的,有些是因“創(chuàng)造性破壞”而產(chǎn)生的,前者需要通過企業(yè)的感知能力去發(fā)現(xiàn);后者表面上是人們創(chuàng)造的,實際上更重要的也是對機會的感知,許多重大技術(shù)的發(fā)明者自己并沒有發(fā)現(xiàn)技術(shù)的商業(yè)價值就是證明。因此,環(huán)境不同,創(chuàng)業(yè)機會出現(xiàn)的頻率不同;在相同環(huán)境中,不同企業(yè)發(fā)現(xiàn)的機會也不一樣。在不規(guī)則、進入門檻比較低的自由市場環(huán)境中,環(huán)境中的創(chuàng)業(yè)機會比較多,因此,政府的政策和條例對創(chuàng)業(yè)機會有很大的影響。(二)企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力與經(jīng)營能力的關(guān)系創(chuàng)業(yè)能力是指整個組織的創(chuàng)業(yè)能力,而不是指單個創(chuàng)業(yè)者的能力。當然,組織的創(chuàng)業(yè)能力取決于經(jīng)營者創(chuàng)業(yè)能力的強弱,并靠經(jīng)營者推動,是經(jīng)營者創(chuàng)業(yè)能力的倍數(shù)。并且,創(chuàng)業(yè)能力包括技術(shù)能力和經(jīng)營能力,是二者的合成,缺乏其中一個都將不能創(chuàng)業(yè)。(三)提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)意識創(chuàng)業(yè)文化主要指組織中的創(chuàng)業(yè)氛圍,也指組織鼓勵、支持創(chuàng)業(yè)的有關(guān)制度規(guī)定。顯然,經(jīng)營者的創(chuàng)業(yè)傾向?qū)M織創(chuàng)業(yè)文化的形成起決定性的作用。但是,在轉(zhuǎn)型期,由于國企經(jīng)營者任命的標準是“政治忠誠度”而不是“能力和業(yè)績”,另外,政府對國企經(jīng)營者缺乏應有的利益激勵,而經(jīng)營者盡心經(jīng)營一個企業(yè)面臨著許多困難,故大部分國企經(jīng)營者的創(chuàng)業(yè)傾向不高。因此,要營造良好的創(chuàng)業(yè)文化,首先必須提高經(jīng)營者的創(chuàng)業(yè)傾向。轉(zhuǎn)型期的國企進行創(chuàng)業(yè),必須有機會、創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)文化三者之間的匹配,缺乏任意一個因素,都不可能進行創(chuàng)業(yè),并且它們之間是相互影響的。(1)機會對創(chuàng)業(yè)能力有能動的影響作用,創(chuàng)業(yè)能力是識別機會的前提。因為在一個充滿創(chuàng)業(yè)機會的環(huán)境中,特別是周圍有許多創(chuàng)業(yè)成功的事例,都會對人的心理產(chǎn)生震動作用,促使人們?nèi)W習,提高創(chuàng)業(yè)能力。同時,較高的創(chuàng)業(yè)能力有利于識別環(huán)境中存在的創(chuàng)業(yè)機會。(2)創(chuàng)業(yè)文化其實是組織中員工創(chuàng)業(yè)傾向的集體反映,而創(chuàng)業(yè)傾向雖是員工心理的主觀意志,但環(huán)境中的創(chuàng)業(yè)機會對員工的創(chuàng)業(yè)傾向或創(chuàng)業(yè)文化有客觀的影響,并且組織中的創(chuàng)業(yè)文化也會影響機會的識別。(3)較高的創(chuàng)業(yè)能力有利于創(chuàng)業(yè)文化的培養(yǎng),員工更傾向于創(chuàng)業(yè);而有良好創(chuàng)業(yè)文化的組織,員工不但會時刻關(guān)注創(chuàng)業(yè)機會,同時會時刻注意積累自己的社會資本,對新生事物有強烈的好奇心,通過學習提高自己的創(chuàng)業(yè)能力。當然,企業(yè)具備了創(chuàng)業(yè)的核心要素,只是有創(chuàng)業(yè)的可能性,并不意味著就能進行創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)要從可能性變?yōu)楝F(xiàn)實,還要各種相關(guān)條件的支持。同時,從模型可知,要提高企業(yè)的創(chuàng)業(yè)水平,必須加強核心要素和相關(guān)條件的管理。三、從企業(yè)核心要素模型入手解決創(chuàng)業(yè)可能性有關(guān)首創(chuàng)業(yè)管理和傳統(tǒng)職能管理,已經(jīng)出現(xiàn)了許多的研究。人們一般認為首創(chuàng)業(yè)管理包括創(chuàng)業(yè)機會管理、商業(yè)模式選擇、創(chuàng)業(yè)團隊建設、融資等方面,而傳統(tǒng)管理主要包括計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮等職能。但根據(jù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)核心要素模型,如果一個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)機會越多、創(chuàng)業(yè)能力越強、創(chuàng)業(yè)文化氛圍越濃,那么,創(chuàng)業(yè)的可能性越大;如果得到相應的資源保障,這種創(chuàng)業(yè)可能性就轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的創(chuàng)業(yè)行為。因此,我們認為,企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理其實就是圍繞機會、創(chuàng)業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)文化和創(chuàng)業(yè)資源這四個維度的管理,以此提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)的頻率和強度?；趯ζ髽I(yè)創(chuàng)業(yè)管理維度的認識,結(jié)合轉(zhuǎn)型期的實際情況,我們概括出轉(zhuǎn)型期國企創(chuàng)業(yè)管理的基本框架見下表。(一)創(chuàng)業(yè)機會管理1.規(guī)劃創(chuàng)業(yè)機會Kirzner認為機會是被發(fā)現(xiàn)的而不是創(chuàng)造的。他認為,正因為是發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)機會,企業(yè)家才成為創(chuàng)業(yè)者;而企業(yè)家之所以能發(fā)現(xiàn)機會,是由于他具有有關(guān)市場的特異性知識。同時,要發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機會,企業(yè)家必須對市場保持警覺。因此,Kirzner有關(guān)創(chuàng)業(yè)機會的觀點可以稱為:創(chuàng)業(yè)機會警覺和發(fā)現(xiàn)理論。但是,在Schumpeter看來,企業(yè)家是打破經(jīng)濟均衡的創(chuàng)新者;企業(yè)家并不是發(fā)現(xiàn)了機會,而是通過利用經(jīng)濟中的技術(shù)變化和創(chuàng)新來打破經(jīng)濟的現(xiàn)有均衡而創(chuàng)造機會,因此,創(chuàng)業(yè)機會是作為一個創(chuàng)造性破壞過程而出現(xiàn)的,是經(jīng)濟中創(chuàng)新變化的結(jié)果。據(jù)此,Schumpeter認為企業(yè)家可以在以下五個方面創(chuàng)造和開發(fā)創(chuàng)業(yè)機會:開拓新市場和獲取新的供應源;運用新的生產(chǎn)銷售方法;引入新產(chǎn)品或服務;改善產(chǎn)品質(zhì)量;采用新的組織形態(tài)。那么,創(chuàng)業(yè)機會到底是客觀存在的,還是創(chuàng)造出來的呢?Drucker專門研究了創(chuàng)業(yè)機會的來源,認為有:出乎意料的情況;實際與預期之間的不一致;程序創(chuàng)新;產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變;人口變化;認知、情緒和價值觀的改變;科學及非科學的新知識等七個方面。Timmons認為創(chuàng)業(yè)機會主要是來自改變、混亂或是不連續(xù)的狀況,也有七個來源:法規(guī)的改變;技術(shù)的快速變革;價值鏈重組;技術(shù)創(chuàng)新;現(xiàn)有管理者或投資者管理不善;戰(zhàn)略型企業(yè)家;市場領(lǐng)導者短視。從Drucker和Timmons的觀點來看,顯然他們認為創(chuàng)業(yè)機會有的是環(huán)境中客觀存在的,有的是企業(yè)家創(chuàng)造的。因此,只關(guān)注“Kirzner式”的客觀存在的創(chuàng)業(yè)機會,或僅僅關(guān)注“Schumpeter式”主觀創(chuàng)造的創(chuàng)業(yè)機會都有失偏頗;對創(chuàng)業(yè)機會的管理必須同時兼顧主觀創(chuàng)造和客觀存在兩方面。我們認為,轉(zhuǎn)型期環(huán)境中客觀存在的創(chuàng)業(yè)機會主要有:政策改革趨勢、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化、文化和價值觀的改變、經(jīng)濟增長、人口的變化、全球最大制造基地、全球最大消費市場等七個方面。另外,轉(zhuǎn)型期國企的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者可以在以下七個方面主動地創(chuàng)造和開發(fā)創(chuàng)業(yè)機會:技術(shù)創(chuàng)新(生產(chǎn)經(jīng)營管理技術(shù))、開拓新市場(產(chǎn)品、原料市場)、提高質(zhì)量、引進新產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)、組織重組、改善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。2.機會識別的認知和行為特性不同類型的創(chuàng)業(yè)者識別機會與搜索信息的能力和過程將有所不同,造成這種差別的原因在于個體之間存在知識(信息)、認知和行為方面的差異。Shane&Venkatarameol認為影響機會識別和開發(fā)的因素可以分為兩個,即機會的屬性和創(chuàng)業(yè)者的個人特性;而對于機會識別來說,更重要的是創(chuàng)業(yè)者與機會識別相關(guān)的個人特性,這些特性包括:警覺性、風險感知、自信、已有的知識、社會網(wǎng)絡。因此,基于經(jīng)驗的直觀推斷對信息的認知和機會的識別非常重要。3.timmos的創(chuàng)業(yè)機會評價框架一個機會是否能通過評估,在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常面對的約束或限制,如創(chuàng)業(yè)者的目標回報率、風險偏好、金融資源、個人責任心和個人目標等。Timmons總結(jié)了一個評價創(chuàng)業(yè)機會的框架體系,其中涉及8大類53項指標。通過一種量化的方式,創(chuàng)業(yè)者可以利用這個體系模型對行業(yè)和市場問題、經(jīng)濟因素、競爭優(yōu)勢、收獲條件、管理團隊、致命缺陷、創(chuàng)業(yè)家的個人標準、理想與現(xiàn)實的戰(zhàn)略性差異等做出判斷,來評價一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資價值和機會。4.開發(fā)利用機會盡管發(fā)現(xiàn)機會是創(chuàng)業(yè)的必要條件,但它還不是充分條件;發(fā)現(xiàn)機會以后,潛在的創(chuàng)業(yè)者必須決定如何開發(fā)利用機會。利用機會基本上有兩種體制安排:自己開發(fā)和出售。但對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說,通常的假設是自己開發(fā)。但我們認為,自己開發(fā)不一定是最佳方式,具體方式選擇應該依賴于企業(yè)的資源條件、產(chǎn)業(yè)組織、機會性質(zhì)和產(chǎn)權(quán)私有性等因素。(二)學習能力是企業(yè)成長的重要保障企業(yè)的創(chuàng)業(yè)能力取決于經(jīng)營管理和技術(shù)開發(fā)能力。我們認為經(jīng)營管理能力的障礙是制約企業(yè)發(fā)展的最重要的方面,同時也是企業(yè)創(chuàng)業(yè)最重要的約束條件。彭羅斯把企業(yè)視為一種有意識地利用各種資源獲利的組織。她認為生產(chǎn)性資源是任何企業(yè)必不可少的,但對企業(yè)至關(guān)重要的并不是這些要素的本身,而是對它們的利用,亦即生產(chǎn)性服務。作為一種“功能”或“行動”,“服務”而非“資源”才是每個企業(yè)獨特性的根源。生產(chǎn)性服務又有“企業(yè)家服務”和“管理服務”兩個部分。前者用來發(fā)現(xiàn)和利用生產(chǎn)機會,后者用來完善和實施擴張計劃,它們都是企業(yè)成長不可或缺的。從某種意義上說,企業(yè)家服務對企業(yè)成長動機和方向的影響更深遠,管理是企業(yè)持續(xù)成長的必要條件。管理能力不足是企業(yè)成長的最大障礙,這種觀點被稱為“彭羅斯效應”。其實這些觀點同樣適應企業(yè)創(chuàng)業(yè)的情況。技術(shù)創(chuàng)新能力是制約企業(yè)創(chuàng)業(yè)的另一個重要的因素。彭羅斯之所以強調(diào)管理能力對企業(yè)發(fā)展的重要性,而不談技術(shù)創(chuàng)新能力的重要性,是因為人們認為技術(shù)能力是當然重要的,而管理能力經(jīng)常被人忽視。其實技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展的硬件,而管理能力是企業(yè)發(fā)展的軟件,二者缺一不可。美國3M公司在創(chuàng)業(yè)過程中就不但強調(diào)管理的重要性,而且更強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的重要性,規(guī)定一旦新的技術(shù)產(chǎn)品能發(fā)展成一項新的獨立業(yè)務,則相應的技術(shù)團隊成員按照產(chǎn)品的發(fā)展,在報酬和職位上得到嘉獎;在轉(zhuǎn)型期,我國珠海、深圳等地對重大技術(shù)創(chuàng)新給與巨額獎金也說明了技術(shù)創(chuàng)新的重要性。然而,企業(yè)的管理能力和技術(shù)創(chuàng)新能力的發(fā)展,最終取決于組織的學習能力。因為在企業(yè)發(fā)展過程中,不管是管理能力的提高,還是技術(shù)創(chuàng)新能力的升級,其實都是組織學習的結(jié)果。Zahra的研究認為,企業(yè)創(chuàng)業(yè)是借助于知識創(chuàng)造的途徑來提升企業(yè)的績效,因此可以說,企業(yè)創(chuàng)業(yè)的過程其實就是一個不斷學習提高的過程。因此,如何提高組織的學習能力,把個體知識轉(zhuǎn)化為組織知識是創(chuàng)業(yè)能力管理的關(guān)鍵。(三)企業(yè)精神下的制定要有合理的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)創(chuàng)業(yè)行為是首創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)職能管理之間的一種行為,是首創(chuàng)業(yè)與傳統(tǒng)職能管理在某種程度上的相互融合。我們認為,要實現(xiàn)這種融合所要解決的關(guān)鍵問題是,如何在整個組織內(nèi)鼓勵創(chuàng)業(yè)、倡導創(chuàng)業(yè)精神,從而使得創(chuàng)業(yè)活動得以在一個企業(yè)內(nèi)部形成氛圍,即形成一種創(chuàng)業(yè)文化。很多文獻都闡述了塑造企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化的方法,如Kuratko等學者認為要從管理支持、自治、獎勵、時間可得性和組織邊界等方面來培育企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神,并有一些共同點,如適當使用獎勵;管理支持;資源及其可得性;組織結(jié)構(gòu);管理層和員工必須愿意承擔風險并容忍失敗。我們認為,在企業(yè)內(nèi)部塑造創(chuàng)業(yè)精神,必須從戰(zhàn)略、高管團隊和管理支持、組織邊界和結(jié)構(gòu)、員工的自治程度、企業(yè)的報酬體系等方面著手。戰(zhàn)略:戰(zhàn)略在企業(yè)中起著統(tǒng)領(lǐng)全軍的作用,是企業(yè)精神和經(jīng)營理念的核心和體現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略必須高瞻遠矚,富有挑戰(zhàn)性,并有大膽的遠景目標。柯林斯和波拉斯通過對世界500強中的18對公司的對比研究發(fā)現(xiàn),那些高瞻遠矚公司的戰(zhàn)略有一個顯著的特點是有“膽大包天的目標”和挑戰(zhàn)自我的決心。高層管理團隊和管理支持:企業(yè)的戰(zhàn)略遠景表明了企業(yè)期望達到什么樣的目標。然而,設定遠景的任務最終還是要落在高層主管的身上。高層管理團隊對企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神的影響主要體現(xiàn)在價值理念上,戰(zhàn)略決策通常受高層管理團隊的信條、價值觀結(jié)構(gòu)和管理哲學的影響,高層管理者的價值觀和管理哲學是戰(zhàn)略選擇的決定變量,是公司行為的核心。但是,要執(zhí)行和貫徹高層管理者的價值觀和管理理念,鼓勵企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神,必須建立相應的管理結(jié)構(gòu),形成相應的管理隊伍梯隊,以支持企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神,向員工灌輸創(chuàng)業(yè)的意識,使他們相信創(chuàng)新是組織內(nèi)所有人員的必要角色。組織邊界和結(jié)構(gòu):組織邊界是由分工而產(chǎn)生的,目的在于使員工職責分明,因此,有形或無形的組織邊界阻止人們從自身職責角度之外來看問題,阻礙員工之間的相互交流。要鼓勵靈活和創(chuàng)新,就必須鼓勵員工從更寬闊的角度來看問題,加強相互之間的交流和溝通,因此,許多學習型組織都在一定程度上鼓勵內(nèi)部邊界模糊化,形成無邊界組織。另外,組織結(jié)構(gòu)也很重要。當組織有合適的結(jié)構(gòu)時,創(chuàng)業(yè)活動對提高企業(yè)績效具有明顯的效果。合適的組織結(jié)構(gòu)的屬性包括合適的分權(quán)和等級層次、自由的溝通渠道等,形成有機式的結(jié)構(gòu)。自治:員工對有效完成工作應采取何種方法而自主決策。層級結(jié)構(gòu)要求嚴密控制,自治是不允許的,被認為是低效率的。但在有機組織結(jié)構(gòu)中,給與員工一定程度的自治。其實,自治對培育企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)文化非常重要。美國3M公司為了鼓勵員工創(chuàng)新,規(guī)定員工可以花費15%的工作時間,用于開發(fā)新產(chǎn)品;并當創(chuàng)新性想法發(fā)生錯誤時避免批評他們。報酬體系:報酬體系通過收益來強化企業(yè)所鼓勵的員工行為,是營造企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化的一個重要機制。組織必須能提供與績效緊密相關(guān)的報酬,向員工提供挑戰(zhàn)性的工作,增強他們的責任感,并使組織里的所有人都知道創(chuàng)新性員工的創(chuàng)意。(四)人才支持問題企業(yè)的創(chuàng)業(yè)資源主要有資金、時間、人才、市場等方面,而其管理包括這些資源的獲取、分配和組織等方面的內(nèi)容:1.資金管理。這是因為企業(yè)創(chuàng)業(yè)在內(nèi)部發(fā)生,一般新業(yè)務由舊業(yè)務的收入來支撐,所以資金來源顯得有保障。在這種資金獲取辦法下,由于新業(yè)務本身不但沒有收益,反而必須投入大量的資金而導致“新業(yè)務招損”,因此,可能打擊舊業(yè)務員工的積極性,對企業(yè)發(fā)展不利,特別是當企業(yè)從專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變時更是如此。解決這個問題的辦法有:對新項目使用種子支助資金,采取內(nèi)部風險投資的方式,或其他有償使用資金的辦法。2.人才分配。企業(yè)創(chuàng)業(yè)的另一個問題是人才支持。當項目處于種子階段時,主要由少數(shù)幾個人在運作和管理,一旦進入了孵育發(fā)展階段,就必須有得力的人才來進行規(guī)劃管理,因此,這里也存在一