6西格馬：新世紀(jì)的管理戰(zhàn)略和實踐

SixSigma:What’sNewandWhy?6s:

新世紀(jì)的管理戰(zhàn)略和實踐

胡楠北京普羅維智資訊有限公司TheProcesswiseConsultants(Beijing)Inc.010684926992001.111AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.LegalNoticeTheinformationcontainedinthisdocumentandrelatedhand-outsindeliveringthisinformationareproprietarytoTheProcesswiseConsultants(Beijing)Inc.Itisthepropertyofthecompanyandshouldusedonlywithinthecompanyatatrainingcourseoraconsultingengagementconductedbythecompanyemployees.ItshouldnotbedisclosedtootherswithouttheexpressedwrittenconsentoftheProcesswiseConsultantsInc.包含于此培訓(xùn)材料以及在培訓(xùn)過程中分發(fā)的材料中的信息乃北京普羅維智資訊有限公司之專有知識。并屬于公司的財產(chǎn)，只能用于由公司人員主導(dǎo)的培訓(xùn)或咨詢活動中。未經(jīng)本公司的書面同意，向第三方公開這些信息實屬違法。2001.112AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.公司背景總部在美國加利弗里亞州離洛杉磯90英里的Carlsbad市英文：TheProcesswiseConsultantsInc.于2001年六月在北京設(shè)立了中國公司；擁有北京和上海兩個辦公室。主要成員均為擁有多年《財富》一百強(qiáng)企業(yè)實際運作經(jīng)驗的華人深諳中國企業(yè)文化和現(xiàn)狀熟悉跨國公司的最佳運營管理實踐扎實的管理理論和實際運行管理的技能和知識2001.113AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.自我介紹胡楠----美國六西格瑪國際學(xué)院核心講師普羅維智公司6s

首席咨詢師

曾任西門子公司質(zhì)量經(jīng)理，施耐德電氣公司高級商務(wù)運營咨詢師，霍尼韋爾公司自動控制部（中國）區(qū)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)（SixSigmaChampion),黑帶大師。加入普羅維智公司后，為霍尼韋爾（中國）公司上海西門子移動有限公司北京國際交換系統(tǒng)有限公司五礦進(jìn)出口公司提供6s戰(zhàn)略咨詢服務(wù)2001.114AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.Dr.MikelHarryandMr.RichardSchroederfounded6sAcademy六西格瑪管理體系的發(fā)展ABB,AlliedSignal$2.2BiforMotorola6s

LarryBossidywenttoGECEC06/95topitch6s;Kodakmid-80’s889395認(rèn)知度Awareness年代Time949900LargebanksandhospitalitycompaniesMostFortune500manufacturingcompanies;JapanTexasInstrumentsMotorolawon1st

MalcolmBaldrigeNationalQualityAward

Motorola2001.115AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.SixSigma在摩托羅拉(Motorola)Wequicklylearnedifwecouldcontrolvariation，wecouldgetallpartsandprocessestoworkandgettoendresultof3.4defectspermillionopportunities.OraSixSigmaLevel.Itwasshorthandforpeopletounderstandthatifyoucancontrolthevariationyoucanachieveremarkableresult.RobertW.Galvin,ChairmanEmeritusofMotorola,Inc.WinMalcolmBaldrigeAward1989我們很快學(xué)到如果我們可以控制變差，我們可以達(dá)到100萬次機(jī)會只出現(xiàn)3.4次錯誤，即六西格瑪水平。使員工很快明白，如果可以控制變差，就可以得到非凡的結(jié)果。2001.116AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.實施戰(zhàn)略結(jié)果Motorola（1987-1994）重點在制造領(lǐng)域降低制造成本14億美圓提高生產(chǎn)力126%2001.117AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.SixSigma在霍尼韋爾Honeywell(AlliedSignal)Attheendofday,SixSigmaismuchlessofatechnicalprogram,althoughithasalotoftechnicaltools,thanitisaleadershipandculturalchangeprogram.雖然六西格瑪有很多統(tǒng)計學(xué)工具，但它是一場領(lǐng)導(dǎo)力和文化變革。而不是一個技術(shù)培訓(xùn)LarryBossidy2001.118AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.實施結(jié)果---霍尼韋爾Honeywell/AlliedSignal（1992-1996）降低成本14億美圓銷售收入14%遞增/季度每股價格增長520%降低新產(chǎn)品開發(fā)周期16%減少收款周期24%2001.119AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.SixSigma在通用電氣(GE) SixSigmaisthemostimportantmanagementtrainingthingwe’veeverhad.It’sbetterthangoingtoHarvardBusinessSchool.It’betterthangoingtoCrotoville.Itteachesyouhowtothinkdifferently.---JackWelch,April1999 六西格瑪是我們曾經(jīng)有過的最重要的管理培訓(xùn)。它比上Harvard商學(xué)院和去Crotoville培訓(xùn)還要好。它教會了我們一種思維方式。--杰克.韋爾奇2001.1110AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.GE實施6s的結(jié)果摘自：TheGEWayFieldBook2001.1111AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.GE實施6s的結(jié)果摘自：TheGEWayFieldBook2001.1112AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.GE實施6s投資與收益百萬美元2001.1113AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.GE實施的結(jié)果所有正式（Exempt)員工必須開始接受綠帶或黑帶培訓(xùn)–1999年改變DNA2001.1114AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.售后服務(wù)企業(yè)的管理體系流程流程流程當(dāng)前組織組織的遠(yuǎn)景和經(jīng)營目標(biāo)流程流程流程流程流程流程流程市場研發(fā)銷售采購交付運營管理就是建立并維護(hù)一個堅實而長久的橋梁生產(chǎn)執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力2001.1115AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.從職能部門來看一個企業(yè)員工的決定都僅基于本部門的垂直的孤立的考慮,而不去考慮外部的邏輯關(guān)系,領(lǐng)導(dǎo)們只關(guān)心本部門的成功直線式思維職能部門是按照勞動技能和性質(zhì)分工的需要來劃分的組織機(jī)構(gòu)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)-不能代替流程2001.1116AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.從流程來看一個企業(yè)從職能部門的角度運作企業(yè)會忽視顧客-企業(yè)生存的理由!打破傳統(tǒng)的職能界限!關(guān)注流程而不是部門-整個公司被聯(lián)成一體按照業(yè)務(wù)流程-橫向客戶供應(yīng)商系統(tǒng)性思維2001.1117AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.流程導(dǎo)向公司部門視角客戶要求方桌思維vs.圓桌思維業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略客戶導(dǎo)向的系統(tǒng)思維流程是公司的財富2001.1118AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.6s實施的資源和組織MasterBlackBelt黑帶大師全日的專家。充當(dāng)黑帶的老師,教練,評審者和個人輔導(dǎo)BlackBelt黑帶6s

項目組的領(lǐng)導(dǎo),接受了全面系統(tǒng)的DMAIC培訓(xùn)；全日GreenBelt綠帶6s

項目組成員；接受了全面的DMAIC培訓(xùn)；半脫產(chǎn)Champion具有威望的高層管理者。為在部門或組織6s實施的成功負(fù)責(zé)6s