物流質(zhì)量六西格瑪管理

第8章物流質(zhì)量六西格瑪管理物流質(zhì)量六西格瑪管理第1頁8.1六西格瑪管理思想綜述8.2六西格瑪過程8.3六西格瑪管理組織與實(shí)施物流質(zhì)量六西格瑪管理第2頁8.1六西格瑪管理思想綜述8.1.1六西格瑪管理概念六西格瑪意味著差錯(cuò)率為百萬分之三點(diǎn)四（即3.4ppm）。從統(tǒng)計(jì)意義上講，一個(gè)過程含有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時(shí)過程波動(dòng)減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。所以，作為一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。6σ函數(shù)為

Xi為樣本觀察值，X為樣本平均值，n為樣本容量

物流質(zhì)量六西格瑪管理第3頁散布

1

規(guī)格上限規(guī)格下限降低散布是6

關(guān)鍵。平均目標(biāo)(Target)全部活動(dòng)都有偏差（散布）。p(不良率)物流質(zhì)量六西格瑪管理第4頁什么是6σ？降低不良關(guān)鍵是降低散布。

記號前數(shù)值(Z值)越大，不良發(fā)生概率越小。目標(biāo)目標(biāo)規(guī)格界限規(guī)格界限不良可能性減少不良可能性物流質(zhì)量六西格瑪管理第5頁6σ計(jì)數(shù)值質(zhì)量特征意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ

）66807ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)物流質(zhì)量六西格瑪管理第6頁

SixSigma目標(biāo)

水準(zhǔn)PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6

水準(zhǔn))99%良好(3.8

水準(zhǔn))天天時(shí)間20,000件郵件丟失每七天5,000件做錯(cuò)手術(shù)每年200,000件開錯(cuò)處方單天天時(shí)間7件郵件丟失每七天1.7件做錯(cuò)手術(shù)每年68件開錯(cuò)處方單物流質(zhì)量六西格瑪管理第7頁【事例】

某航班預(yù)計(jì)抵達(dá)時(shí)間是下午5∶00，允許在5∶30之前抵達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)行了200次，其中55次超出五點(diǎn)半抵達(dá)，從質(zhì)量管理角度來說，航班合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。假如該航班準(zhǔn)點(diǎn)率抵達(dá)6σ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超出五點(diǎn)半抵達(dá)，假如該航班天天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每8才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)抵達(dá)現(xiàn)象。所以6σ業(yè)務(wù)流程幾乎是完美。物流質(zhì)量六西格瑪管理第8頁

SixSigmaTree達(dá)成SixSigma，跟摘樹頂端水果是一樣。越靠近最正確階段難度越高。

所以3→6σ;19,600倍改進(jìn)2→3σ:5倍改進(jìn)3→4σ:10倍改進(jìn)4→5σ:28倍改進(jìn)5→6σ:70倍改進(jìn)

3

水準(zhǔn)

4

-Process改進(jìn)掉在地上果實(shí)倫理于直觀結(jié)矮果實(shí)7種基本工具大部分水果Process

特征化和最正確化最好吃水果5

-改進(jìn)設(shè)計(jì)什么是6σ？6

達(dá)成

物流質(zhì)量六西格瑪管理第9頁8.1.2六西格瑪管理發(fā)展八十年代末期，六西格瑪最早作為一個(gè)突破性質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉企業(yè)（Motorola）制造業(yè)領(lǐng)域付諸實(shí)踐，使產(chǎn)品不合格率大幅度下降。真正把六西格瑪這一高度有效質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一個(gè)企業(yè)文化是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下通用電氣企業(yè)（GeneralElectricCompany）。繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎全部財(cái)富500強(qiáng)制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ABB（AseaBrownBoveri）、柯達(dá)Kodak、西門子Siemens、諾基亞Nokia。更有越來越多服務(wù)性企業(yè)，如美國最大花旗銀行（CitiGroup）、全球最大B2C網(wǎng)站A等企業(yè)也成功地采取了六西格瑪戰(zhàn)略來提升服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高客戶忠誠度物流質(zhì)量六西格瑪管理第10頁8.1.3六西格瑪主要性和應(yīng)用范圍1.六西格瑪益處和主要性六西格瑪管理關(guān)鍵特征是：經(jīng)濟(jì)性——高用戶滿意度和低資源成本。六西格瑪努力目標(biāo)是使用戶和組織同時(shí)取得滿意。對用戶而言，是以最可接收價(jià)格及時(shí)取得最好產(chǎn)品；對企業(yè)、組織而言，則是以最小成本和最短周期實(shí)現(xiàn)最大利潤。2.六西格瑪應(yīng)用范圍六西格瑪項(xiàng)目主要有3個(gè)領(lǐng)域：提升用戶滿意度；縮短工作周期；降低缺點(diǎn)。物流質(zhì)量六西格瑪管理第11頁8.1.4六西格瑪核心特征六西格瑪管理核心特征有以下二個(gè)方面：

第一方面是提高顧客滿意度：從整個(gè)經(jīng)營角度出發(fā)，而只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品，服務(wù)或過程質(zhì)量，將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面。

第二方面是降低資源成本：六西格瑪目在于降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；其次也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者風(fēng)險(xiǎn)。所以降低風(fēng)險(xiǎn)意味著真正意義上降低資源成本。物流質(zhì)量六西格瑪管理第12頁8.1.5六西格瑪關(guān)鍵概念1.質(zhì)量成本質(zhì)量成本依據(jù)其性質(zhì)又分為符合性成本和非符合性成本。所謂符合成本是指在現(xiàn)行過程無故障情況下用戶需求所支付費(fèi)用；非符合性成本是因?yàn)楝F(xiàn)行過程故障而造成損失。物流質(zhì)量六西格瑪管理第13頁圖8-4各西格瑪水平下COPQ占銷售額百分比物流質(zhì)量六西格瑪管理第14頁2.基準(zhǔn)（Benchmarking）基準(zhǔn)設(shè)置基準(zhǔn)設(shè)置是識別最正確經(jīng)驗(yàn)工具基準(zhǔn)設(shè)置是指導(dǎo)改進(jìn)有效路徑基準(zhǔn)設(shè)置是管理變革規(guī)范化方法基準(zhǔn)設(shè)置幫助確定了哪些地方是最需要改進(jìn)基準(zhǔn)設(shè)置幫助確定了應(yīng)用最正確路徑基準(zhǔn)設(shè)置積累了最正確實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基準(zhǔn)設(shè)置不是單個(gè)人行為基準(zhǔn)設(shè)置不是一次性活動(dòng)，需要持之以恒進(jìn)行基準(zhǔn)設(shè)置不是競爭性智慧或市場研究物流質(zhì)量六西格瑪管理第15頁3.DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）在PDCA循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展上界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。界定：陳說問題，確定改進(jìn)目標(biāo)，規(guī)劃項(xiàng)目資源，制訂進(jìn)度計(jì)劃。測量：量化用戶CTQ，搜集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。分析：分析數(shù)據(jù)，找到影響質(zhì)量少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵原因。改進(jìn)：針對關(guān)鍵原因確立最正確改進(jìn)方案?？刂疲翰扇∞k法以維持改進(jìn)結(jié)果。物流質(zhì)量六西格瑪管理第16頁

過程圖與測量系統(tǒng)Define/MeasureAnalyzeImproveControlSixSigmaProject是找出應(yīng)對改進(jìn)關(guān)鍵質(zhì)量特征客觀可能方法，并把測量數(shù)據(jù)用科學(xué)方法進(jìn)行分析$

過程能力分析（Processcapabilityanalyze）MSA（Measurementsystemanalyze）FDM/QFD假設(shè)檢驗(yàn)DOE/Taguchi對策方案選定體系化靠近方法與科學(xué)工具FMEA（失效模式效果分析）

管理計(jì)劃

SPC預(yù)防失誤(Mistake-proofing)物流質(zhì)量六西格瑪管理第17頁DMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl物流質(zhì)量六西格瑪管理第18頁DMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl物流質(zhì)量六西格瑪管理第19頁4.DMADVDMADV法即“定義、測量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證”六西格瑪設(shè)計(jì)循環(huán)。這種方法保留了DMAIC模型大部分內(nèi)容（Define，Measure，Analysiz，Design，Verify）。普通說來，當(dāng)西格瑪質(zhì)量水平到達(dá)五西格瑪水平時(shí)，再用DMAIC法則極難突破時(shí)，能夠用DMADV法，或者說，當(dāng)創(chuàng)建一個(gè)新程序時(shí)，能夠用DMADV法。在全部六西格瑪項(xiàng)目中，DMAIC法占了約85%.物流質(zhì)量六西格瑪管理第20頁-結(jié)構(gòu)化，重復(fù)Process改進(jìn)方法論-降低缺點(diǎn)為主-已存在制品或Process改進(jìn)

DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control-為了設(shè)計(jì)超出用戶期望Process,嚴(yán)格靠近方法-失誤和缺點(diǎn)預(yù)防為重點(diǎn)-新制品或Process開發(fā)或原有制品Process再設(shè)計(jì)

DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-Verify

DMAIC與

DMADV適用物流質(zhì)量六西格瑪管理第21頁8.2六西格瑪過程物流質(zhì)量六西格瑪管理第22頁8.2.1界定（DEFINE）在界定階段團(tuán)體關(guān)注主要是Y=f（X）Y，界定階段內(nèi)容包含以下五方面工作：1.項(xiàng)目組織圖（PROJECTCHART）。由以下七個(gè)部分組成。A：項(xiàng)目背景，即此項(xiàng)目目標(biāo)。B：.目標(biāo)/使命陳說：即Y因子。C：問題/機(jī)會(huì)陳說，經(jīng)過設(shè)置基準(zhǔn)，發(fā)覺您差距；D：項(xiàng)目范圍：項(xiàng)目團(tuán)體要對項(xiàng)目范圍和界限有一個(gè)清楚定義。E：制訂項(xiàng)目計(jì)劃工作表，編制項(xiàng)目甘特圖.F：建立項(xiàng)目團(tuán)體，確定各自職責(zé)；相關(guān)聯(lián)各部門教授、業(yè)務(wù)人員組成，人數(shù)不宜過多。G：確定主要股東；股東是指與項(xiàng)目有著親密關(guān)系和相關(guān)聯(lián)部門或人.物流質(zhì)量六西格瑪管理第23頁2.風(fēng)險(xiǎn)管理（BRM：BUSINESSRISKMANAGEMENT）它不但表達(dá)在項(xiàng)目標(biāo)選擇上，而且貫通整個(gè)六西格瑪項(xiàng)目管理中。主要考慮原因?yàn)榧夹g(shù)、信息、資源、財(cái)務(wù)、市場、能力、環(huán)境、法令等等原因。3.文件和過程程序準(zhǔn)備(1)過程，價(jià)值鏈和流程圖確實(shí)認(rèn)過程分二種類型:

其一是實(shí)現(xiàn)過程（關(guān)鍵過程COREPROCESSES），即產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程使組織取得產(chǎn)品，產(chǎn)生增值。

其二是支持過程（輔助流程ENABLINGPROCESSES），即在組織“支持”職能部門中，有一些屬于管理過程，這些部門向?qū)崿F(xiàn)過程提供許多確保其良性運(yùn)行資源能力。

物流質(zhì)量六西格瑪管理第24頁(2)概要和細(xì)化過程流程圖分析（TOP-DOWNCHARTING，SUB-PROCESSES）：流程圖在質(zhì)量改進(jìn)中作用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)層次：第一是了解過程，即團(tuán)體組員可能對他們自己局部過程段是通曉，但經(jīng)常無人對整個(gè)過程充分知曉。第二是改造過程，即真實(shí)反應(yīng)過程實(shí)際運(yùn)行細(xì)化流程圖，是促進(jìn)改造這一過程有力工具。物流質(zhì)量六西格瑪管理第25頁(3)完成高層次過程圖（SIPOC圖SIPOC是供方、輸入、過程、輸出和用戶第一個(gè)英文字母縮寫。SIPOC被用在DMAIC界定階段，而且是經(jīng)常作為主要業(yè)務(wù)過程識別和測量首選方法。SIPOC圖供方（supplier）：提供產(chǎn)品企業(yè)或個(gè)人，在六西格瑪項(xiàng)目中，專指向過程提供關(guān)鏈信息，材料或其它資源企業(yè)或個(gè)人，供方能夠是內(nèi)部或外部。輸入（input）：供方提供產(chǎn)品（信息各資源，包含人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境等）。過程（process）：將輸入轉(zhuǎn)化為輸出活動(dòng)。過程是使輸入發(fā)生改變一組步驟。這個(gè)過程將增加輸入價(jià)值。輸出（output）：過程結(jié)果。用戶（customer）：接收輸出企業(yè)，人或過程。物流質(zhì)量六西格瑪管理第26頁物流質(zhì)量六西格瑪管理第27頁4.識別用戶首先識別用戶外部用戶和內(nèi)部用戶。其次是確認(rèn)用戶需求（VOC）再次是對輸出需求和需求轉(zhuǎn)換（從VOC到KCI）最終，識別關(guān)鍵用戶需求（從KCI到CCR），對需求分析排序和確定關(guān)鍵質(zhì)量特征。5.團(tuán)體建設(shè)（TEAMBUILDING）：因?yàn)閳F(tuán)體組員來自各部門教授和業(yè)務(wù)人員組成，其行政管理分屬于不一樣部門領(lǐng)導(dǎo)，相互都不熟悉，且又兼職員作，所以由黑帶率領(lǐng)團(tuán)體須進(jìn)行一定時(shí)間磨合來建設(shè)一個(gè)高效團(tuán)體。物流質(zhì)量六西格瑪管理第28頁8.22評定/測量（Measure）測量階段關(guān)注是Y=F（X）中X因子，它有兩個(gè)主要目標(biāo)：一是搜集數(shù)據(jù)，確認(rèn)問題和機(jī)會(huì)并進(jìn)行量化，二是梳理數(shù)據(jù)，為查找原因提供線索。整個(gè)過程共分以下五個(gè)步驟。(1)定義評定量(2)制訂測量計(jì)劃(3)搜集測量數(shù)據(jù)(4)評定測量數(shù)據(jù)(5)確定過程SIGMA水平物流質(zhì)量六西格瑪管理第29頁8.2.3分析（Analyze）整個(gè)分析階段普通要走過以下三個(gè)步驟：(1)首先是形成推測步驟，大腦風(fēng)暴法是這個(gè)階段最好質(zhì)量工具。(2)其次是檢驗(yàn)推測步驟，對經(jīng)過大腦風(fēng)暴法和魚骨圖法整理出來（X）因子必須進(jìn)行系統(tǒng)檢驗(yàn)和分析。(3)

最終是識別找出其根本原因步驟。物流質(zhì)量六西格瑪管理第30頁8.2.4改進(jìn)（Improve）“質(zhì)量屋”（houseofquality）是美國人用易于了解比喻---來描述質(zhì)量功效展開。即“質(zhì)量存在于每個(gè)人屋中”。

客戶需求展開（1）

技術(shù)要求開發(fā)（3）KCI（2）（關(guān)鍵客戶需求）輸出質(zhì)量特征確定（5）質(zhì)量表（4）物流質(zhì)量六西格瑪管理第31頁A：用戶需求展開表（1）經(jīng)過調(diào)查，取得用戶需求語言陳說，將其換成能代表這些息，C11，C12，…，…，Cj1，Cj2…，作為指標(biāo)層，再采取KJ（聚類法）取得準(zhǔn)則或高位項(xiàng)目并確定名稱。B1，B2，…Bj作用戶需求展開。B:關(guān)鍵用戶需求確定表（2）

關(guān)鍵用戶需求確定表，實(shí)際上是將用戶需求依主要程度排序。C：技術(shù)要求展開表（3）

列出各項(xiàng)需求中技術(shù)需求（質(zhì)量特征）進(jìn)行分類；D：質(zhì)量表（4）QFD關(guān)鍵是“質(zhì)量表”。質(zhì)量功效展開用戶之聲（VOC）---由調(diào)查研究分析所確定用戶需求，帶給企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）實(shí)現(xiàn)過程（關(guān)鍵過程）轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)和形成每個(gè)階段適當(dāng)技術(shù)要求。E：輸出質(zhì)量特征確定表（5）經(jīng)過質(zhì)量表轉(zhuǎn)換，改進(jìn)后設(shè)計(jì)新質(zhì)量要求也已經(jīng)明確，即關(guān)鍵輸出質(zhì)量特征也將能夠確定。物流質(zhì)量六西格瑪管理第32頁8.2.5控制（Control）控制階段有以下細(xì)節(jié)：制訂過程監(jiān)視程序，明確已經(jīng)做出改變；制訂應(yīng)變計(jì)劃；聚集關(guān)注點(diǎn)，集中在少數(shù)主要測量上.控制階段有以下四個(gè)要素：A：條件B：文件化改進(jìn)過程

C：連續(xù)過程測量

改進(jìn)SIPOC圖；關(guān)鍵過程和過程變量；關(guān)鍵輸入變量.D：建立過程管理計(jì)劃

正確SIPOC圖,行動(dòng)預(yù)警及過程應(yīng)對計(jì)劃,應(yīng)急方案,針對連續(xù)改進(jìn)計(jì)劃。

物流質(zhì)量六西格瑪管理第33頁8.2.6MinitabMINITAB提供統(tǒng)計(jì)功效能夠執(zhí)行六西格瑪計(jì)劃四個(gè)主要步驟：⑴測量⑵分析⑶改進(jìn)以及⑷控制。測量：測量重復(fù)性與再現(xiàn)性，能幫助您確定測量系統(tǒng)精密度與準(zhǔn)確性。分析：使用（巴雷托圍）、（因果圍）、（回歸分析）和（ANOVA）能夠識別潛在變異起源。改進(jìn)：若要驗(yàn)證因果關(guān)系，MINITABDOE部分將能讓您產(chǎn)生并分析試驗(yàn)設(shè)計(jì)（比如：2k、2k-p、Taguchi等等）?？刂疲褐饕斎胱償?shù)一經(jīng)識別后，管制圖便可用來評定制成穩(wěn)定性。MINITAB由各種不一樣變數(shù)與屬性管制圖可供選擇（比如：Xbr-R、Xbar-S、P、U、EWMA等等）。物流質(zhì)量六西格瑪管理第34頁8.3六西格瑪管理組織與培訓(xùn)通常，組織六西格瑪管理是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、提倡者、盟主、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)體傳遞并實(shí)施。在組織方面，除了包含六西格瑪總監(jiān)、盟主、黑帶、綠帶等教授之外，普通企業(yè)并在總部及各事業(yè)部分設(shè)罝六西格瑪SIGMA促進(jìn)委員會(huì)與推行工作小組。普通說來，1，000個(gè)員工需要一個(gè)黑帶師。黑帶百分比占總員工1%--2%。物流質(zhì)量六西格瑪管理第35頁CEO六西格瑪促進(jìn)委員會(huì)推進(jìn)工作小組事業(yè)部X事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A大黑帶（MBB）六西格瑪促進(jìn)委員會(huì)盟主A盟主B盟主C盟主D黑帶（BB）黑帶（BB）黑帶（BB）黑帶（BB）綠帶（GB）00））綠帶（GB）綠帶（GB）物流質(zhì)量六西格瑪管理第36頁

推行人員結(jié)構(gòu)BlackBeltGreen

BeltGreen

BeltGreen

BeltGreen

BeltChampionProject選定ProjectTrackingProject障礙消除ChampionMBBBlackBeltMBBBlackBeltCoach6σ教育訓(xùn)練開發(fā)/傳達(dá)Project選定

Coach

BBprojectLeaderGreenBeltCoachChangeAgentsGBBBproject支援GB

projectleaderChangeAgents自上而下BlackBelt物流質(zhì)量六西格瑪管理第37頁

1.執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（Executives）六西格瑪管理是由組織最高管理者推進(jìn)。其在六西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)：建立組織六西格瑪管理愿景；確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績度量系統(tǒng)；確定組織經(jīng)營重點(diǎn)；在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法與工具環(huán)境。確保項(xiàng)目與企業(yè)整體目標(biāo)一致，當(dāng)項(xiàng)目沒有方向時(shí)，指明方向使其它領(lǐng)導(dǎo)知道項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)展為團(tuán)體提供或爭取必需資源，比如時(shí)間、金錢和其它方面幫助檢驗(yàn)階段任務(wù)進(jìn)行情況協(xié)調(diào)與其它六西格瑪項(xiàng)目標(biāo)矛盾，重合和聯(lián)絡(luò)物流質(zhì)量六西格瑪管理第38頁2.提倡者（Champion）通常，提倡者是一個(gè)行政人員或者一個(gè)關(guān)鍵管理人員，由他或她發(fā)起和支持（負(fù)責(zé)）一個(gè)黑帶項(xiàng)目。六西格瑪管理提倡者是實(shí)施六西格瑪組織中關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)：負(fù)責(zé)六西格瑪管理在組織中布署；構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，比如：布署人員培訓(xùn)、制訂六西格瑪項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)、并同意項(xiàng)目、建立匯報(bào)系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等；向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)六西格瑪管理進(jìn)展；負(fù)責(zé)六西格瑪管理實(shí)施中溝通與協(xié)調(diào)。物流質(zhì)量六西格瑪管理第39頁3.盟主（ProjectSponser）通常為黑帶與綠帶所屬流程責(zé)任人，有其本六西格瑪概念，含有協(xié)調(diào)跨部門，跨功效人員間交流合作能力，能夠在專業(yè)知識方面給予項(xiàng)目黨小組指導(dǎo)。盟主通常為專業(yè)技術(shù)擁有者，成為黑帶與綠帶在專業(yè)問題上指導(dǎo)者。盟主擁有資源與權(quán)力或能夠有效取得資源，給予黑帶與綠帶資源上掖助。盟主為進(jìn)度監(jiān)督人；利用每七天一次審查會(huì)議，確保項(xiàng)目有效率地進(jìn)行。盟主為項(xiàng)目標(biāo)選擇人，每個(gè)項(xiàng)目都經(jīng)由盟主拍板，所以項(xiàng)目標(biāo)效益大小取決于盟主抉擇。物流質(zhì)量六西格瑪管理第40頁4.大黑帶（MBB-MasterBlackBelt）：又稱為黑帶大師或黑帶主管。他們負(fù)有以下職責(zé)：對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法含有較深了解與體驗(yàn)，并將他們傳遞到組織中來；培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用工具和方法；為黑帶和綠帶六西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)；協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能六西格瑪項(xiàng)目；幫助提倡者和管理層選