管理學(xué)原理與方法-試題及答案

09管理學(xué)原理總復(fù)習(xí)資料與參考答案一、 判斷題：（）1、管理是任何組織集體勞動所必需的活動，因此任何社會的管理性質(zhì)都是相同的。（）2、泰羅是科學(xué)管理學(xué)派的杰出代表人物。（）3、我們將管理層次少而管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)稱作直式結(jié)構(gòu)，它可以密切上下級之間的關(guān)系。（）4、根據(jù)菲德勒的權(quán)變理論，在情境較好的情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)，效果較好。（）5、計劃工作之所以是一項普遍的工作，是因為一個組織無論大小，它的管理過程都是完整的。（）6、根據(jù)公平理論，當(dāng)獲得相同結(jié)果時，員工會感到他們是被公平對待的。（）7、當(dāng)重要細(xì)節(jié)必須被傳遞時，非語言溝通是最適宜的方式。（）8、衡量績效是控制活動的最終目的。答案：1、X2、J3、X4、X5、J6、X7、X8、X1、（）科學(xué)管理對人性的假設(shè)是“社會人”的假設(shè)。2、（）經(jīng)驗管理學(xué)派認(rèn)為學(xué)生和管理者通過研究各種成功與失敗的管理案例，就能理解管理問題，但并不能因此學(xué)會有效地進(jìn)行管理。3、（）目標(biāo)并不決定未來，但它們是動員企業(yè)中各種資源和力量去創(chuàng)造未來的手段。4、（）在計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，則所制定的計劃越實際，越能保證得到切實完成。5、（）決策就是要選擇一個最好的方案去實現(xiàn)組織的目標(biāo)。6、（）當(dāng)組織處于不穩(wěn)定的環(huán)境之中，較寬的管理幅度能確保更有效的管理。7、（）赫茨伯格認(rèn)為企業(yè)政策、工資水平、人際關(guān)系都屬于保健因素。答案：1、X2、J3、J4、J5、X6、J7、JTOC\o"1-5"\h\z管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù).（ ）管理者權(quán)力比權(quán)威更重要。（ ）未來企業(yè)競爭將主要是企業(yè)文化的競爭。（ ）霍桑實驗證明：人是“經(jīng)濟(jì)人”，不是“社會人”。（ ）管理效益原理認(rèn)為現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。（ ）管理原理和管理原則基本沒什么區(qū)別，可以等同。（ ）按決策的重要程度可將決策分為高層決策、中層決策和基層決策。（ ）頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法和哥頓法屬于集體決策方法。（ ）運用期望值法進(jìn)行決策時，期望值大的方案較優(yōu)。（ ）經(jīng)濟(jì)批量模型中庫存費用與訂貨費用是成反比的。（ ）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。（ ）邊際分析法是制訂計劃時經(jīng)常采用的一種方法。（ ）力求維持最少部門是部門劃分的原則之一。（ ）領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者一定是領(lǐng)導(dǎo)者。（ ）答案：1~5JXJXX6~10XXJXJ11~14JXJX管理的雙重性是指不確定性和復(fù)雜性。（ ）管理者權(quán)力比權(quán)威更重要。（ ）企業(yè)文化源于美國，發(fā)展于日本。（ ）科學(xué)管理理論的產(chǎn)生源于霍桑實驗。（ ）管理責(zé)任原理認(rèn)為服務(wù)于人是管理的根本目的。（ ）管理原理是具有普遍指導(dǎo)意義的結(jié)論，因此不用因時、因地、因事而變。（ ）按決策所處的層次可將決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。（ ）法律方法的缺點是橫向溝通困難。（ ）運用決策樹法進(jìn)行決策時，期望值大的方案較優(yōu)。（ ）經(jīng)濟(jì)批量模型中庫存費用與訂貨費用相等時，總費用最低。（ ）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。（ ）線性規(guī)劃方法是制訂計劃時經(jīng)常采用的一種方法。（ ）部門是組織的細(xì)胞，部門設(shè)置直接關(guān)系著組織的運作績效。（ ）溝通包括信息源、信息內(nèi)容、信息的接受者和溝通渠道四個方面的要素。（ ）答案：1~5XXJXX6~10XXXXJ11~14JXJJ二。 單項選擇題：1、 以下不屬于管理職能的是一一。A、組織活動B、控制活動C、有效獲取資源D、計劃與決策2、 一一是科學(xué)管理理論的杰出代表人物。A、泰羅 B、法約爾C、韋伯 D、孔茨3、 ——提出了著名的需求層次理論。A、梅奧 B、韋伯C、麥格雷戈 D、馬斯洛4、 一一可以很好地說明組織中有一些頗具吸引力的目標(biāo)卻無人問津。A、公平理論 B、期望理論C、雙因素理論 D、需求層次理論5、 某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為160000元，單位變動成本為10000元，每臺售價12000元，試計算該產(chǎn)品的盈虧平衡點是?A、14臺 B、12.5臺 C、7.3臺D、80臺6、 統(tǒng)一命令原則是指一一。A、每人只能有一個上司B、權(quán)責(zé)對等C、 責(zé)任不可委任D、反映組織系統(tǒng)的互關(guān)系7、 以追隨者對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感為基礎(chǔ)的權(quán)力是屬于以下哪種權(quán)力一一。A、專家權(quán)力 B、個人影響權(quán)力 C、獎勵權(quán)力D、強制權(quán)力 E、合法權(quán)力8、 外在的成就象征，比如職稱、專用車位等可以滿足以下哪種需要一一。A、生理需要 B、安全需要 C、社會需要。、自尊需要 ￡、自我實現(xiàn)需要答案：1、C2、A3、D4、B5、D6、A7、B8、D1、 赫茨伯格提出了——理論A、需求層次 B、雙因素 C、激勵需求 D、期望2、 管理控制系統(tǒng)實質(zhì)上也是一個一一系統(tǒng)A、自動控制 B、完全開放 C、信息反饋 D、完全封閉3、 反饋控制方法中，最重要的，又是最困難的是——A、財務(wù)報告分析 B、標(biāo)準(zhǔn)成本分析C、質(zhì)量控制分析 D、工作人員成績評定4、 最普遍采用的劃分部門的方法是按一一劃分A、時間 B、職能 C、產(chǎn)品 D、設(shè)備5、 將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的是一一A、法約爾 B、韋伯 C、德魯克 D、巴納德6、 直線型組織結(jié)構(gòu)一般適用于一一A、大型企業(yè) B、跨國公司C、現(xiàn)場作業(yè)管理 D、實行專業(yè)化管理的組織7“知人善任”體現(xiàn)了人員配備的一一原理A職務(wù)要求明確 B公開競爭 C用人之長 D不斷培養(yǎng)主管人員考評最常見的方式是——A自我考評 B群眾考評 C上級考評 D同事考評答案：1、B2、C3、D4、B5、A6、C7、C8、C1、 被稱為“組織理論之父”的是（）A.馬克斯.韋伯 B.切斯特.巴納德C.亨利.法約爾 D.梅奧2、 計劃工作中的針對的是如何確定合理的計劃期限等問題。（）A.靈活性原理 B.限定因素原理C.改變航道原理 D.許諾原理3、 赫茨伯格提出的雙因素論中，被稱作激勵因素的是（）A.薪金 B.人際關(guān)系C.賞識 D.職業(yè)安定4、 利克特的管理模式認(rèn)為，有成就的管理者采用的管理方法是（）A.利用 命令 B.溫和 命令C.集體參與 D.商議5、 行為科學(xué)理論對人的假設(shè)是（）A.經(jīng)濟(jì)人 B.復(fù)雜人C.社會人 D.自我實現(xiàn)人6、 管理審核的目標(biāo)是評價（）A.主管人員的管理成效B.主管人員的管理能力C.組織的管理質(zhì)量 D.組織的經(jīng)營成效7、 主管人員的用人藝術(shù)之一就是知人善任，這也反映了人員配備工作的—原理要求。A.權(quán)責(zé)一致 B.不斷培養(yǎng)C.職務(wù)要求明確 D.用人之長8、 法約爾管理理論的代表作是 A《車間管理》 B《工業(yè)管理和一般管理》C《社會和經(jīng)濟(jì)理論》 D《科學(xué)管理理論》答案：1、A2、D3、C4、C5、C6、C7、C8、B七、案例分析題：1、A公司是一家軟件開發(fā)企業(yè)，員工大多都是剛畢業(yè)一、兩年的年輕人。A公司人力資源經(jīng)理認(rèn)為，剛畢業(yè)的年輕人應(yīng)該比較喜歡挑戰(zhàn)，因此他向公司領(lǐng)導(dǎo)提出制訂關(guān)于強調(diào)表彰、提升、給予更大的個人責(zé)任和股票期權(quán)計劃等更具挑戰(zhàn)性的員工激勵計劃，但計劃交由員工討論時，員工們卻對此不感興趣，他們向公司抱怨他們加班太多、薪水不夠高、休假太少等。問題：a） 請根據(jù)馬斯洛的需要層次理論分析員工的抱怨b） 公司要激勵員工，目前應(yīng)著手的行動是什么？答：（1）馬斯洛需要層次理論認(rèn)為，人的需要是分層次的，當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這一級的需要便中止了它的作用，而且只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰呀?jīng)滿足時，高層次需要才能對人起激勵作用。A公司有人抱怨薪水太少，加班太多等這都表明了他們的較低層次的需要社會需要、安全需要甚至生理需要都還沒有滿足，這樣人力資源程序經(jīng)理所提計劃涉及的這些高層次需要就沒有辦法激勵員工。（2）應(yīng)立即解決員工提出的的問題，滿足其較低層次的需要，然后再設(shè)計滿足較高層次需要的激勵方案。2、 美國西北航空公司董事長H..凱萊赫力圖在公司員工中營造家屬感情，他記住了員工的姓名，親自送生日賀卡給員工。為了設(shè)法保持本公司在放寬了管制的航空業(yè)中的地位，他還經(jīng)常接受工會和員工們的合理要求與建議，他的這種作風(fēng)贏得了員工對他的尊敬。此外他還將自己的辦公室設(shè)在了兵營式的大樓內(nèi)，作為領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的榜樣，使全體員工團(tuán)結(jié)一心，為了公司的發(fā)展主動獻(xiàn)計獻(xiàn)策，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，在同行業(yè)中一直處于領(lǐng)先的地位。請用領(lǐng)導(dǎo)的行為與領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)的管理理論分析該領(lǐng)導(dǎo)屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，并說明這種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的主要觀點和方法。答：要點：（1） 、這位領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)屬于利克特提出的四種管理方式之一：群體參與式。（2） 、采取這種管理方式的領(lǐng)導(dǎo)（主管）人員對下屬在一切事務(wù)上抱有充分的信心和給予信任，總是從下屬那兒獲取設(shè)想和意見，并且積極地加以采納。（3） 、對于確定目標(biāo)和評價實際目標(biāo)都是從親身的實戰(zhàn)出發(fā)，組織群眾參與，并給予獎賞，從而得到員工的尊敬和追隨。（4） 、更多的從事上下級之間與同事之間的溝通。鼓勵各級組織做出決策，本人也作為群體成員同其他的下屬一起工作。他屬于既關(guān)心任務(wù)又關(guān)心為他工作的人們的領(lǐng)導(dǎo)。3、 甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人王所長采用“重金懸賞”的方法。他堅信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度，遲到分鐘要罰款100元。為此，員工有時為準(zhǔn)時到達(dá)，不惜打出租車上班，該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗。他們認(rèn)為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自主組合、自主管理的方法。問題：（1） 甲研究所對人性的假設(shè)是經(jīng)濟(jì)還是自我實現(xiàn)的？（2） 這種假設(shè)的基本觀點是什么？持有這種假設(shè)的主管人員的管理特點是什么？（3） 乙研究所對人性的假設(shè)是經(jīng)濟(jì)的還是自我實現(xiàn)的？答：（1）甲研究所是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。（2） 人的行動總是理性的，并從物質(zhì)報酬中得到滿足。具有這種觀點的主管人員，把金錢看作是管理的主要手段，并以此方法促使下屬人員努力工作。同時，這些主管人員，還會創(chuàng)造一種促使人們只關(guān)心個人利益的競爭環(huán)境。（3） “自我實現(xiàn)人”假設(shè)。4、 某服裝制衣公司原總經(jīng)理被撤換，新到任的總經(jīng)理走訪調(diào)查發(fā)覺之所以公司上下情緒低落，產(chǎn)品質(zhì)量下降，有如下三方面主要問題存在：（1） 自外地農(nóng)村的女縫紉工對原總經(jīng)理非但從不關(guān)心她們的工作生活，還擅自將原定三個月的試用期延長至半年，對試用期內(nèi)的極低工資待遇牢騷滿腹；（2） 總經(jīng)理對各大小管理崗位的空缺從不從內(nèi)部員工提拔而熱衷去人才時常覓人才，致使員工普遍覺得在公司“沒奔頭”；（3） 總經(jīng)理專制獨斷，遇事一人說了算，對各部門管理人員極不尊重，訓(xùn)斥、漫罵為家常便飯，大家都感到工作環(huán)境極不舒暢。面對這些問題，你認(rèn)為新到任的總經(jīng)理應(yīng)如何運用激勵學(xué)說來逐步改觀公司的不良面貌答：（1）對工資收入低的外地女縫紉工，新到的總經(jīng)理應(yīng)滿足她們最低層次的生活需要的基本要求：第一，恢復(fù)原先承諾的三個月試工期；第二，適當(dāng)增加她們試工期的過低工資；第三，不應(yīng)把她們當(dāng)“機器”看待，而應(yīng)主動關(guān)心她們的工作生活情緒方面情況。（2） 新總經(jīng)理應(yīng)把人事用人方法從先向人才市場招聘而轉(zhuǎn)向首先注意提拔本公司員工替代空缺的各管理崗位，以滿足人們自我實現(xiàn)的需要，充分激勵員工的上進(jìn)心。（3） 新總經(jīng)理應(yīng)該把公司管理人員當(dāng)作“社會人”看待，主動關(guān)心與體恤他們，以滿足他們受尊重的心理需求。特別要注意公司大小決策要主動征求各級管理人員乃至聽取普遍員工的意見，盡量讓職工參與管理，以增加對員工的激勵程度5、 某廠有一位青年工人，平時表現(xiàn)不太好。其父母是高干，對他要求很嚴(yán)，非常關(guān)心他在廠里的表現(xiàn)。有一次，他在一項工作中表現(xiàn)得很好，廠里決定鼓勵他。在這項工作完成后，評比中給他評了個三等獎，獎金為100元錢，廠領(lǐng)導(dǎo)決定用100元錢買一個印上“獎”字的皮包，作為獎品獎給他。結(jié)果，從此以后他刻苦學(xué)習(xí)、積極努力工作，年年都被廠里評為勞動模范。針對這個青年工人的實際情況，請你運用期望理論來分析。答：（1）根據(jù)激勵的期望理論：激勵==效價*期刻率（2） 這位青年工人家中有錢（父母為高干），100元的獎金，作為錢的效價對他并不高，對他就不會有多大的激勵力而印有獎字的獎品滿足了他對重的需要，這個效價高。（3） 另外，作好了一項工作，就受到獎勵，使他感到只要自己努力，作好工作的期望是很高的。（4） 所以從此就大大提高了他工作的積極性，同時受到人們的尊重。6、 哈特索波斯1956年創(chuàng)建了熱電子公司。隨著公司的成長壯大，熱電子公司不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，且通常涉及不相關(guān)領(lǐng)域的產(chǎn)品，為了更好地對公司進(jìn)行管理，哈特索波斯提出了創(chuàng)建分部式結(jié)構(gòu)，將公司劃分為若干小單位，每個單位都是一個具有自己的首席執(zhí)行官和董事會的獨立上市公司。到1992年，已經(jīng)設(shè)立了8個這樣的獨立公司，預(yù)計到2000年將達(dá)到20個，不過這些公司的大股東都是熱電子公司。將事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司后，具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們擁有了更大的獨立性，同時也給母公司保留了一種控制手段。舉例來說，由于其強大的財力基礎(chǔ)，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”。另外，這種結(jié)構(gòu)安排也在各分部的管理費用得以降低，分部經(jīng)理們在將他們的分部作為獨立公司運作，從而享受其股票升值的利益的同時，還能從熱電子公司的行政管理和管理服務(wù)、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會計和法律服務(wù)等方面共享所需的資源。你認(rèn)為這種新的組織結(jié)構(gòu)形式有什么優(yōu)點？又存在哪些不足？答：他提出的新組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點包括：（1） 因為每個事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有很大的相關(guān)性，所以把它們獨立開來經(jīng)營不會影響公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)；（2） 每個事業(yè)部集中生產(chǎn)、營銷和財務(wù)職能的力量來經(jīng)營特定的產(chǎn)品，便于協(xié)調(diào)，有針對性，效率高；（3） 把事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司，使經(jīng)理擁有了更大經(jīng)營自主權(quán)與獨立性，有利于他們發(fā)揮企業(yè)家精神；而且變?yōu)樯鲜泄竞笠邮芄姷谋O(jiān)督，要為經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)任，有利于激勵經(jīng)理們?yōu)楸臼聵I(yè)部創(chuàng)造更高利潤。（4） 事業(yè)部獨立出來變?yōu)樯鲜泄竞?，互相的?jīng)營業(yè)績不用加總計算到總部的業(yè)績里去，使經(jīng)營好的事業(yè)部不用承擔(dān)經(jīng)營不好的事業(yè)部的虧損結(jié)果，經(jīng)理更有動力經(jīng)營。（5） 減少了各公司的管理費用，因為總公司可以低息借入資金，然后貸給各子公司，減少了財務(wù)費用；子公司可從總公司獲得行政管理、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會計與法律服務(wù)等方面共享所需的資源，可以降低這些費用。該組織結(jié)構(gòu)形式的不足之處在于：上市公司是有法人資格的公司，總公司與之協(xié)調(diào)需要有正式的程序和手續(xù)，盡管可以低成本供應(yīng)子公司資源，但易被指責(zé)為關(guān)聯(lián)交易。作為事業(yè)部，總部協(xié)調(diào)他們的關(guān)系可通過行政命令，但成為獨立公司后，總部只能起指導(dǎo)與建議作用，而不能強制它們執(zhí)行，所以總部的意志難以在子公司體現(xiàn)?？偛控?fù)責(zé)提供由子公司共享的資源，但其收入較模糊與不確定，總部可能受到損失。7、聯(lián)合汽車公司最高層主管人員所長期關(guān)心的問題之一，是部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興趣，其結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查科來擔(dān)任。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集部門經(jīng)理開會研究如何解決產(chǎn)品質(zhì)量問題。生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量的問題有些是屬于工程設(shè)計方面的。他指出裝配工人的流動率每月高達(dá)5%以上，且星期一的曠工率高達(dá)20%，用這樣一種勞動