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企業(yè)文化咨詢診斷評估報告(完整版)資料(可以直接使用,可編輯優(yōu)秀版資料,歡迎下載)內(nèi)部資料注意保密企業(yè)文化診斷評估報告目錄引言………………………2第一部分項目說明……………………3本項目研究的背景………..…3本項報告的主要任務(wù)…………..……………3診斷遵循的原則………………….………….4項目研究的目標(biāo)………………..……………4資料來源…………..…………4第二部分診斷評估……………………6診斷說明………………….….7問卷發(fā)放、回收、調(diào)查樣本構(gòu)成以及訪談情況……………….………….7調(diào)查分析…………..…………8第三部分山國電公司企業(yè)文化建設(shè)SWOT分析……31戰(zhàn)略分析……………………32管理分析……………………33市場分析……………………34文化分析……………………35第四部分綜述………………………..36企業(yè)文化主體評估…………36企業(yè)文化要素評估…………37歷史文化和現(xiàn)實態(tài)勢評估…………………38公司體制與機制評估………38企業(yè)文化導(dǎo)入契機評估……………………38結(jié)語……………………..39

引言回眸過去的一個世紀(jì),風(fēng)云變幻,動人心魄。企業(yè),技術(shù),產(chǎn)品,人物……一浪推動一浪,一波蓋過一波,波瀾壯闊,蔚為壯觀。當(dāng)然,其中最活躍、最精彩、最有生命力的,還是人物。社會發(fā)展的歷史,歸根到底是人的歷史。知識經(jīng)濟時代的到來,使社會運行方式和人們的生活方式發(fā)生了翻天覆地的變化,而商品經(jīng)濟的發(fā)展與競爭全球化正在加速這一變化。這種變革深深影響了原有社會的經(jīng)濟、政治及文化結(jié)構(gòu),同時也在改變著人們原有的思想觀念,使人們由對物質(zhì)的崇敬轉(zhuǎn)向?qū)θ说某浞肿鹬兀瑥亩匾晜€人的主體性發(fā)揮與能力的發(fā)展。體現(xiàn)在管理上,知識時代引發(fā)了一場極其深刻的管理革命,企業(yè)管理開始從科學(xué)管理向文化管理過渡。文化管理的特點是以人為中心進行管理,以對人的管理為出發(fā)點,培育共同價值觀,實質(zhì)在于調(diào)動人的自覺性和積極性、主動性和創(chuàng)造性,最大程度地挖掘企業(yè)中人的潛力,激發(fā)人的潛能。時代步伐,浩浩蕩蕩,文化管理是21世紀(jì)的管理,是企業(yè)競爭力的源泉所在,世界知名企業(yè)都在積極向文化管理過渡。我國的企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上大多還處于探索時期,很多企業(yè)都已漸漸認(rèn)識到,現(xiàn)代的企業(yè)制度必須配合以現(xiàn)代的企業(yè)文化。于是,各大企業(yè)開始著手建設(shè)、量身打造自己的企業(yè)文化,在許多行業(yè)中,已經(jīng)涌現(xiàn)出極富個性和魅力的杰出代表。

第一部分項目說明2002年12月,山東國際電源開發(fā)股份(以下簡稱山國電公司)為滿足企業(yè)文化建設(shè)的需要,與北京仁達方略管理咨詢(以下簡稱仁達方略)的企業(yè)文化咨詢師共同組成山國電公司企業(yè)文化項目組,包括項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目聯(lián)合工作小組(以下簡稱項目工作小組),正式開始企業(yè)理念提煉和行為規(guī)范整合工作。12月11日起,項目工作小組對山國電公司企業(yè)文化現(xiàn)狀展開專門調(diào)研。經(jīng)過一個多月的緊張工作,項目工作小組提出了本項企業(yè)文化診斷評估報告,供山國電公司決策層參考,以便山國電公司更好地把握優(yōu)勢和問題,為改進工作提供思路,進而為企業(yè)文化整合與提升奠定基礎(chǔ)。一、本項目研究的背景為什么山國電公司要建立自己的企業(yè)文化?為什么要在此時建立企業(yè)文化?從外部環(huán)境來講,企業(yè)文化作為企業(yè)長期存在與不斷發(fā)展的不竭動力,對企業(yè)的推動作用是有目共睹的,知名企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化。當(dāng)今,以建設(shè)企業(yè)文化來管理企業(yè)所形成的新管理方式的浪潮備受矚目。山國電公司作為國內(nèi)一流的電力企業(yè),對這樣先進的管理方式也不會等閑視之。從內(nèi)在要求來說,以前由于歷史原因,山國電公司在管理職能上更偏重于上市融資、項目投資與成本管理,如今電力改革向縱深發(fā)展,形勢發(fā)生了巨大的變化,山國電公司定位必然隨之調(diào)整,管理機構(gòu)有可能膨脹,需要建立新的管理框架。而企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂,作為企業(yè)每一位員工奮進的綱領(lǐng),選擇這個時機進行文化整合恰逢其時。山國電公司建設(shè)企業(yè)文化需要重視研究兩個問題,一是新的管理模式下公司企業(yè)文化的定位,二是對各個電廠原有企業(yè)文化的整合。在當(dāng)前的電力改革大潮中,山國電公司領(lǐng)導(dǎo)決心通過企業(yè)文化,統(tǒng)一員工的思想與行為認(rèn)知,促進并逐步實現(xiàn)公司的變革,為山國電公司向市場化轉(zhuǎn)變構(gòu)建管理基礎(chǔ)并贏得競爭優(yōu)勢。二、本項報告的主要任務(wù)揭示山國電公司建立現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍和規(guī)范員工行為準(zhǔn)則的關(guān)鍵點,理清公司當(dāng)前企業(yè)文化現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)與問題,解析公司的制度管理與運行機制,為公司建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。三、診斷遵循的原則1、診斷的主要著眼點此次對山國電公司實施企業(yè)文化診斷評估的著眼點,主要放在山國電公司本部主體的層面上,下屬各電廠的情況分析僅控制在對山國電公司企業(yè)文化診斷評估涉及到的內(nèi)容。2、診斷的組織側(cè)重點此次對山國電公司實施企業(yè)文化診斷評估的組織側(cè)重點,旨在提出問題,或?qū)€別問題做出簡要的方向性分析,對管理對策不作詳細闡述。而且發(fā)現(xiàn)和提出問題的側(cè)重點,主要在于當(dāng)前山國電公司及下屬電廠的人文、制度和企業(yè)文化管理方面,對其他領(lǐng)域和模塊只在涉及上述方面時加以提及。四、項目研究的目標(biāo)透析山國電公司的現(xiàn)狀,提出山國電公司完備企業(yè)文化管理體系的努力方向,引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念,為公司管理層的決策提供參考意見;激發(fā)山國電公司高層對一些涉及人本的重大原則性問題的思考和討論,力求增進公司內(nèi)部全體員工的共識程度。五、資料來源1、問卷調(diào)查山國電公司本部管理層與電廠管理層的管理風(fēng)格問卷調(diào)查;山國電公司本部全體員工的企業(yè)文化問卷調(diào)查;山國電公司下屬代表性電廠抽樣選取員工的企業(yè)文化問卷調(diào)查;對問卷調(diào)查結(jié)果進行研究分析。2、深度訪談對山國電公司本部管理層與全體員工進行全面的單獨訪談;依據(jù)技術(shù)抽樣對山國電公司下屬四個電廠部分員工進行訪談;采取座談會形式對部分電廠員工進行綜合訪談;對所得信息進行甄別、確認(rèn),部分人員二次訪談;對訪談結(jié)果進行研究分析。3、實地調(diào)研對山國電公司辦公區(qū)進行實地觀察與調(diào)研;參觀山國電下屬部分電廠的生產(chǎn)區(qū)、辦公區(qū)和生活區(qū)。4、資料研究對山國電公司本部留存檔案、電子文件進行調(diào)閱研究,了解公司制度建設(shè)、歷史情況;對公司下屬各電廠的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、制度建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)情況進行調(diào)研。對與山國電公司相關(guān)的行業(yè)和企業(yè)進行比較研究。

第二部分診斷評估1994年6月成立的山東國際電源開發(fā)股份,在經(jīng)歷了外人難以想象的風(fēng)風(fēng)雨雨之后,終于在1999年6月成功地在香港聯(lián)合交易所掛牌上市,在公司的發(fā)展史上寫下了閃亮的一筆,實現(xiàn)了歷史性的突破。至2002年6月成立八周年之際,山國電公司已是山東省最大、最強、也是全國最大之一的獨立發(fā)電企業(yè)。在短短的八年時間里,山國電公司已擁有和控股8家發(fā)電廠,總資產(chǎn)為186億元,占山東省總裝機容量的近1/4。自成立以來,山國電公司的規(guī)模不斷擴大,贏利能力持續(xù)攀升。1996到2001年發(fā)電量年均增長16.9%,達到266.4億千瓦時;銷售收入年增長20.8%,達到71.4億元;1998至2001年,公司凈利潤年增長14.5%,達到13.8億元。2001年,《財富》雜志按照銷售收入將山國電公司排為中國上市公司第37名。山國電公司下屬各電廠均處于山東省內(nèi)主要煤礦區(qū)和電力負(fù)荷中心附近,地理位置十分優(yōu)越,而且電廠的管理水平在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位。在第30屆(2000年度)全國火電大機組(單機容量30萬千瓦及以上)競賽中,公司的12臺參賽機組有10臺獲獎,獲獎率為83.3%,遠遠高于全國31.6%的平均水平。隨著電力改革的深入進行,山國電公司將面臨著極好的資產(chǎn)重組機遇與空間。可以預(yù)計在未來2-3年內(nèi),國電系統(tǒng)內(nèi)的資產(chǎn)重組將會如火如荼地展開,山國電公司將面臨著難得的擴張機遇。2002年,山國電公司得到了中國銀行、中國建設(shè)銀行山東省分行簽訂總額達180億元人民幣的授信支持。山國電公司至成立以來,在公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的艱苦努力下,公司規(guī)模不斷擴大,下屬各電廠效益穩(wěn)步提高,取得了良好的經(jīng)營業(yè)績,奠定了公司在市場中的地位,樹立了良好的社會形象。但是,山國電公司從明晰發(fā)展戰(zhàn)略到塑造企業(yè)文化,從提高管理認(rèn)識到規(guī)范管理制度,從更新經(jīng)營理念到積累管理經(jīng)驗,都將進入嶄新的發(fā)展期。經(jīng)過調(diào)查,項目工作小組明顯感覺到,山國電公司的廣大員工對公司發(fā)展前景的高度預(yù)期和對現(xiàn)階段工作表現(xiàn)出的投入精神是令人鼓舞的。我們有理由相信,隨著電力改革的不斷深化和電力行業(yè)管理體制的不斷完善,山國電公司將得到更大的發(fā)展,贏得更輝煌的明天!一、診斷說明“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。企業(yè)文化診斷評估是進行企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。本次診斷,項目工作小組以問卷調(diào)查和訪談為主,以現(xiàn)場調(diào)研、資料研究為輔,使用的企業(yè)文化調(diào)查問卷是仁達方略公司在現(xiàn)代管理理論的基礎(chǔ)上,借鑒國際經(jīng)驗,結(jié)合多家企業(yè)咨詢經(jīng)驗,不斷加以完善形成的。通過對在國內(nèi)多家機構(gòu)的應(yīng)用來看,該調(diào)查問卷具有良好的信度和效度,能夠全面反映被試機構(gòu)的文化現(xiàn)狀,從而為企業(yè)文化的提升和完善提供量化依據(jù)。在問卷調(diào)查前,我們對問卷進行了修訂,形成了六套不同層次的問卷,以便更好地適應(yīng)山國電公司的現(xiàn)狀。本次企業(yè)文化問卷(A1、B、C1、D)調(diào)查分析,項目工作小組采用5點計分法,每個題目的統(tǒng)計得分越高,說明被調(diào)查者對該問題所持態(tài)度越積極,其中3分為中間狀態(tài),因此,若某要素(問題)得分在3.0以上,說明被調(diào)查者對該要素(問題)持積極態(tài)度;若得分在3.0或3.0以下,說明被調(diào)查者對該要素(問題)持消極態(tài)度。為了增強調(diào)查效果,我們在問卷中設(shè)計了一些反向計分題目,在統(tǒng)計分析的過程中,我們分別對這些題目的得分進行了處理,全部改為正向計分,從而與問卷整體分析保持一致。管理者文化傾向調(diào)查問卷(A2、C2)調(diào)查分析,項目工作小組采用的是百分賦值法。被調(diào)查者對問題中維度分配的分值越高,說明被調(diào)查者對該維度越重視。根據(jù)被調(diào)查者對六個問題中各個維度分值的分配,即對各個維度的權(quán)重,可以發(fā)現(xiàn)出被調(diào)查者的文化傾向。二、問卷發(fā)放、回收、調(diào)查樣本構(gòu)成以及訪談情況本次問卷調(diào)查以本部和下屬四個電廠為總體,通過科學(xué)的抽樣方法,選取10%左右的員工為調(diào)查樣本。此次調(diào)查共發(fā)放問卷822份,具體發(fā)放、回收以及有效問卷的情況見表1。表1問卷發(fā)放與回收情況A1A2BC1C2D發(fā)放55454747673回收44404040647回收率80%80%88.89%85.11%85.11%96.14%有效問卷44404040619有效率100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%95.67%對本次企業(yè)文化項目的問卷調(diào)查工作,山國電公司本部與各電廠的員工給予了高度的重視和積極配合,問卷的發(fā)放與回收工作順利,問卷的回收率比較高,達到了問卷調(diào)查樣本的要求,保證了問卷調(diào)查達到了最終目的和效果。但是在調(diào)查過程中,也存在著一些問題,例如,沒有填寫個人信息或信息不完整、答卷不完全、隨意答卷等現(xiàn)象,雖然比例不大,也給調(diào)查分析帶來了一定困難。這種現(xiàn)象也從一個側(cè)面反映了一種態(tài)度,是我們在建設(shè)企業(yè)文化時需要注意的一個方面。表2調(diào)查樣本構(gòu)成情況類別構(gòu)成性別男74.32%女22.82%年齡25歲以下6.13%26-30歲16.98%31-35歲26.25%36-45歲31.95%46歲以上15.55%學(xué)歷高中以下9.70%中專和技校26.96%大專35.81%本科21.83%研究生及以上2.43%工作類別本部與電廠高層5.99%中層干部22.11%一般管理人員21.26%技術(shù)人員10.70%生產(chǎn)操作人員29.10%其他7.28%到公司時間1-2年6.42%3-5年17.12%6-10年21.83%11-15年14.84%15年以上35.81%技術(shù)職稱高級22.25%中級31.81%初級20.83%其他17.12%此次現(xiàn)場診斷工作行程,按實際工作日計算,共13天。其間,訪談了山國電本部、鄒縣、萊城、淄博、青島四個電廠的高層、中層、基層人員共154人,占調(diào)查問卷樣本總量的18.73%。三、調(diào)查分析1、總體分析通過專業(yè)的統(tǒng)計分析,山國電企業(yè)文化問卷的總體得分為3.62,其中12個要素和33個維度的得分情況分別見表3、表4和圖1、圖2。表3各要素得分圖1各要素得分工作環(huán)境3.66組織制度3.86管理方式3.52內(nèi)部溝通3.46員工激勵3.60領(lǐng)導(dǎo)和決策3.60培訓(xùn)和員工發(fā)展3.55員工工作動機3.73員工滿意度3.60員工忠誠度3.30文化建設(shè)3.89理念與價值觀3.68從結(jié)果看,總體得分為3.62,與我們所調(diào)查的多數(shù)企業(yè)相比,這個得分比較高,說明員工對山國電公司的總體評價較高,持有積極的、肯定的態(tài)度。一方面是電力企業(yè)具有較好的歷史文化傳統(tǒng),員工具有較強的自豪感;另一方面,長期以來,電力行業(yè)的穩(wěn)定性和保障程度,對員工產(chǎn)生了很強的吸引力、凝聚力。根據(jù)表3——各要素得分的分析,山國電公司在各要素還是存在較大的差異:得分前三位的分別是文化建設(shè)(3.89)、組織制度(3.86)、員工工作動機(3.73),后三位的為員工忠誠度(3.30)、內(nèi)部溝通(3.46)、管理方式(3.52)。這些得分情況與我們在訪談、現(xiàn)場調(diào)查、行業(yè)研究獲得的信息是對應(yīng)的。例如在文化建設(shè)上,山東電力集團一直比較重視,在山東電力集團的積極帶動下,各電廠都建立了有自身特點的企業(yè)文化,因此在文化建設(shè)上得分比較高;而由于電力行業(yè)的重要性和管理特點,強調(diào)結(jié)果和安全,工作中對人的關(guān)注較少,因此在管理方式上得分相對比較低。在后面問卷各維度的分析上,我們將對這些問題做更具體的分析。工作環(huán)境工作氛圍3.39同事關(guān)系4.11組織制度部門職責(zé)4.01制度完備狀況3.89制度執(zhí)行3.58管理方式結(jié)果/過程導(dǎo)向3.15任務(wù)/人員導(dǎo)向3.36團隊建設(shè)3.72用人體制3.76內(nèi)部溝通溝通保障3.34溝通現(xiàn)狀3.45員工激勵激勵形式3.47績效反饋3.65績效考核3.70領(lǐng)導(dǎo)和決策領(lǐng)導(dǎo)行為3.84決策民主化3.63授權(quán)3.28培訓(xùn)和員工發(fā)展學(xué)習(xí)和培訓(xùn)3.70培養(yǎng)和晉升3.37員工工作動機成就導(dǎo)向4.23物質(zhì)導(dǎo)向2.73員工滿意度個人發(fā)展3.49工作條件3.51公司綜合狀況3.79收入福利3.64員工忠誠度員工忠誠度3.30文化建設(shè)愿景設(shè)定和貫徹3.84行為表現(xiàn)3.96理念與價值觀創(chuàng)新3.30企業(yè)形象4.22市場和顧客3.57員工態(tài)度4.08質(zhì)量3.96表4各維度得分圖2各維度得分此外,為了考察山國電公司本部和各電廠,以及不同年齡、不同學(xué)歷、不同工作類別人員的看法,我們專門對問卷進行了分層統(tǒng)計分析,各層次分析結(jié)果見表5、表6、表7、表8和圖3、圖4、圖5、圖6。表5公司本部與各電廠對比山國電本部鄒縣電廠萊城電廠淄博電廠青島電廠工作環(huán)境3.833.633.753.643.59組織制度3.673.883.983.833.76管理方式3.683.573.563.473.37內(nèi)部溝通3.693.443.583.393.38員工激勵3.443.643.663.613.53領(lǐng)導(dǎo)和決策3.723.613.703.583.46培訓(xùn)和員工發(fā)展3.383.573.663.583.43員工工作動機3.813.723.823.673.69員工滿意度3.653.613.673.553.53員工忠誠度3.693.203.423.283.26文化建設(shè)3.513.993.973.803.79理念與價值觀3.713.653.803.603.65圖3公司本部與各電廠對比從表5和圖3我們看到,山國電公司本部在工作環(huán)境(3.83)、領(lǐng)導(dǎo)和決策(3.72)、員工工作動機(3.81)、員工忠誠度(3.69)等幾個維度突出,不足是在員工激勵(3.44)、培訓(xùn)和員工發(fā)展(3.38)、文化建設(shè)(3.51)等方面;相比其他電廠,萊城電廠的得分比較突出,各要素的得分都排在四個電廠的前列,我們分析,這主要是因為萊城電廠是新建廠,同時大部分人員是從萊蕪老廠調(diào)入的,因此人員的心氣比較足,對電廠的認(rèn)同度也比較高;鄒縣電廠的問卷得分也比較高,這與鄒縣電廠作為國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的大發(fā)電廠的實際情況是相符合的;而淄博與青島兩電廠的問卷得分在四個電廠中比較低,主要原因是:相比其他兩個電廠,淄博與青島電廠在企業(yè)的規(guī)模、效益、福利待遇方面都有一些差距。同時,位置與地理環(huán)境的不同,也使企業(yè)受到外界環(huán)境影響的大小也不一樣。

表6年齡差異的對比25歲以下26-30歲31-35歲36-45歲46歲以上工作環(huán)境3.443.543.703.703.77組織制度3.693.743.893.893.93管理方式3.343.273.483.513.98內(nèi)部溝通3.303.253.503.503.64員工激勵3.483.443.653.623.74領(lǐng)導(dǎo)和決策3.843.373.633.613.71培訓(xùn)和員工發(fā)展3.493.363.633.583.61員工工作動機3.523.703.773.763.74員工滿意度3.443.323.653.653.81員工忠誠度3.123.043.323.353.58文化建設(shè)3.723.763.893.934.00理念與價值觀3.493.563.673.723.82圖4年齡差異對比從表6和圖4我們發(fā)現(xiàn),基本上隨著年齡的增加,各要素的得分也隨著增加,呈現(xiàn)出高度的相關(guān)性。這種趨勢是國內(nèi)目前的一種普遍現(xiàn)象,主要是低年齡段員工的成長環(huán)境與老員工不同,他們的思想更活躍,對新事務(wù)和變革更易接受,對山國電公司的依賴程度相對弱一些。我們在建設(shè)企業(yè)文化的過程中,需要揚長避短,相互融合,讓年青員工學(xué)習(xí)到老員工的責(zé)任感和對企業(yè)的忠誠,讓老員工汲取年青員工身上的新思想、新觀念,形成新老員工共同學(xué)習(xí)、共同進步的良好風(fēng)氣。

表7學(xué)歷差異的對比高中以下(含高中)中?;蚣夹4髮1究拼T士及以上工作環(huán)境3.723.673.693.613.54組織制度3.903.893.863.833.50管理方式3.503.663.473.483.35內(nèi)部溝通3.463.413.513.483.35員工激勵3.723.593.643.563.23領(lǐng)導(dǎo)和決策3.613.623.613.603.42培訓(xùn)和員工發(fā)展3.543.543.603.543.09員工工作動機3.623.673.773.783.85員工滿意度3.713.553.663.553.34員工忠誠度3.473.293.313.253.28文化建設(shè)4.013.933.943.763.35理念與價值觀3.743.663.683.703.38圖5學(xué)歷差異的對比從學(xué)歷差異分析中我們可以看到,除了在員工工作動機要素上得分是隨著學(xué)歷層次的增長而增長外,其他要素的得分都是隨著學(xué)歷層次的增長而降低。產(chǎn)生此差異的主要原因是隨著學(xué)歷層次的提高,員工在工作中更多考慮的是個人價值的實現(xiàn)和個人的發(fā)展,工作更主動積極,對工作、管理與環(huán)境的需求層次也更高。根據(jù)管理學(xué)的期望理論,如果員工的期望與其實際所得差距較大,其自我激勵的程度以及追求的目標(biāo)就會降低,這將最終影響工作效率的提高,影響山國電公司未來目標(biāo)的實現(xiàn)。

表8工作類別差異的對比本部與電廠高層中層干部一般管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)操作人員其他工作環(huán)境3.903.733.693.653.553.71組織制度4.003.893.853.723.843.95管理方式3.873.853.483.323.333.50內(nèi)部溝通3.813.593.493.343.333.46員工激勵3.923.663.603.403.553.76領(lǐng)導(dǎo)和決策3.993.703.603.433.543.57培訓(xùn)和員工發(fā)展4.013.653.503.453.443.62員工工作動機3.563.853.853.723.613.65員工滿意度3.773.783.673.413.433.74員工忠誠度3.263.483.383.173.143.47文化建設(shè)3.913.933.913.693.874.07理念與價值觀3.873.783.663.563.603.81圖6工作類別差異的對比從工作類別差異分析看,如果不考慮“其他”這一類別,除員工工作動機和員工忠誠度這兩個要素外,其他要素的得分基本上按本部與電廠高層、中層干部、一般管理人員、技術(shù)人員這一順序下降,生產(chǎn)操作人員的得分基本與技術(shù)人員得分持平或略高一些。產(chǎn)生差異的原因主要是各自所處的位置和觀察問題的角度不同,所以高層與中層的得分高于一般管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員。在訪談中,這一點也得到了印證。今后應(yīng)當(dāng)加強溝通渠道的建設(shè),加強各個崗位人員之間的了解與理解,創(chuàng)造更好的工作氛圍。

2、問卷各要素分析工作環(huán)境要素分析工作環(huán)境要素得分為3.66。在該要素中,同事關(guān)系(4.11)好于工作氛圍(3.39),主要表現(xiàn)在同事之間,在遇到困難時能夠提供幫助(4.14),在工作出現(xiàn)錯誤時,能夠提供指導(dǎo)和幫助(4.27),而在山國電公司中,整體的樂觀和成功的氣氛不足(3.38)、部門間的相互支持與信任度不高(3.32),導(dǎo)致了工作氛圍得分不高。在訪談中,員工認(rèn)為同事之間的關(guān)系比較融洽,有較強的集體感和較高的團隊精神,但是在遇到利益沖突時,工作上就可能產(chǎn)生扯皮與推諉。這和我們將在下面進行分析的溝通等要素具有一定關(guān)聯(lián)性。圖7工作環(huán)境要素分析組織制度要素分析組織制度要素得分為3.86,得分較高。主要是部門職責(zé)清晰(4.01)、制度完備(3.89),有完善的工作行為規(guī)范。同時電廠的自動化程度很高,在長期的生產(chǎn)運營中形成了完備的生產(chǎn)操作規(guī)程和工作標(biāo)準(zhǔn)(4.48),這一點,我們在各電廠的調(diào)查和現(xiàn)場參觀中可以明顯地感受到。不足的地方在于制度執(zhí)行情況不夠理想(3.58),上級經(jīng)常要協(xié)調(diào)工作中的問題(3.27),人際關(guān)系有時會影響制度的執(zhí)行與貫徹,這與電廠相對封閉的環(huán)境、同事間存在較多的親朋關(guān)系帶來的影響是分不開的。圖8組織制度要素分析管理方式要素分析管理方式要素得分為3.52。電廠的生產(chǎn)運行事關(guān)國計民生,影響大,管理上具有半軍事化的特點,強調(diào)任務(wù)的結(jié)果(2.98),在一定程度上忽視了對人的關(guān)注(3.36),沒有及時了解員工的心態(tài)和感受(3.34);在團隊的建設(shè)上,團隊工作成果的獎勵沒有體現(xiàn)出個人的貢獻(3.14);在用人體制上還存在只上不下的現(xiàn)象(3.43)。在對電廠的訪談?wù){(diào)查中,我們獲得并不斷印證了這一信息。在此要素方面,山國電公司也有明顯的優(yōu)勢:公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是公司最寶貴的財富(3.65),看重工作能力(4.32),注重員工的溝通協(xié)作能力(4.21)。圖9管理方式要素分析內(nèi)部溝通要素分析內(nèi)部溝通在十二個要素得分排第十一位,得分很低,為3.46。其中,溝通的保障(3.34)不足,導(dǎo)致了員工在工作的溝通中有所顧忌(3.09),部門內(nèi)部沒有定期的雙向交流(3.14),有時部門間會產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象(3.09),這與工作環(huán)境要素中部門間相互支持度與信任度不高相對應(yīng)。電力行業(yè)政令暢通,保障了生產(chǎn)運營與日常管理的正常與高效,但是,自下而上的意見與建議,以及平級之間的了解與合作,受渠道約束和員工顧忌的影響,遠未達到上下暢通的程度。溝通是雙向的行為,及時而準(zhǔn)確的信息交流與思想交流,可以讓員工感覺在團隊中被尊重、被重視,從而能夠產(chǎn)生更強的凝聚力。長期溝通不暢,將不利于人才的培養(yǎng)選拔,不利于公司的長遠發(fā)展。好的方面在:山國電公司能夠鼓勵員工為公司的發(fā)展提出合理化建議和意見(4.18),員工能夠通過正式的渠道了解山國電公司的重大決策(3.59)。溝通要素是企業(yè)文化中比較重要的一個方面,只有內(nèi)部溝通順暢,上下一致,才能在企業(yè)文化建設(shè)上達成共識,在這一點上需要山國電公司在企業(yè)文化建設(shè)過程中注意加以改善。圖10內(nèi)部溝通要素分析員工激勵要素分析員工激勵要素得分為3.60,低于總體得分。其中,公司在是否有員工績效考核方案(3.95)和具體明確的績效評價的標(biāo)準(zhǔn)(3.71)方面得分高,而在激勵員工取得的成績(3.43)、物質(zhì)獎勵(3.17)、對員工的考核與評價公平性(3.45)等方面得分不高。訪談中,員工反映,盡管有明確的考核方案和評價標(biāo)準(zhǔn),但是方案與標(biāo)準(zhǔn)尚有一些不足,同時在方案的執(zhí)行上,受執(zhí)行水平、公正性等客觀因素的影響,考核結(jié)果在一些方面不符合實際情況??己斯脚c合理性的約束,使考核對人的激勵性不強,甚至有時還產(chǎn)生了負(fù)激勵。我們同時發(fā)現(xiàn),由于山國電公司受體制約束,對員工的薪酬分配、激勵機制缺乏自主權(quán),導(dǎo)致現(xiàn)實的激勵效果不理想,這一點在年輕員工、管理人員、技術(shù)人員以及高學(xué)歷層次的員工群體中間表現(xiàn)得尤為突出。而這一部分人員正是山國電公司未來發(fā)展的骨干力量,對于這一點,在現(xiàn)階段需要高度重視,并在未來的機制建設(shè)中充分考慮。圖11員工要素分析領(lǐng)導(dǎo)和決策要素分析領(lǐng)導(dǎo)和決策要素得分為3.60。在該要素中,領(lǐng)導(dǎo)行為(3.84)得分比較高,決策民主化(3.63)得分中等,而授權(quán)(3.28)比較差。在領(lǐng)導(dǎo)行為中,山國電公司的領(lǐng)導(dǎo)對公司的未來充滿信心(3.94),領(lǐng)導(dǎo)班子能夠言行一致、以身作則(3.82),在我們的訪談?wù){(diào)查中,很多山國電公司員工都提到這一點,這體現(xiàn)了山國電高層領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力深入人心;在決策民主化中,山國電公司的重要決策能夠迅速形成并落實(4.20),但是在形成決策時詢問員工意見少(3.18);授權(quán)不足主要表現(xiàn)在員工請示多(2.39),工作目標(biāo)確定后,員工選擇工作方法的自主性不強(2.74),而且關(guān)于工作目標(biāo)的背景信息獲得并不充分。授權(quán)不足主要是由發(fā)電企業(yè)行業(yè)特點決定。發(fā)電企業(yè)具有責(zé)任重大、半軍事化、管理嚴(yán)格的特點,員工在工作中必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作,授權(quán)空間相對較小。但是,授權(quán)不足,會導(dǎo)致員工工作主動性下降,創(chuàng)造性與前瞻性的思考減少,整體創(chuàng)新的動力與活力不足。授權(quán)與不授權(quán),授權(quán)范圍與程度,是對各級管理者管理能力的考驗,也是新的體制下管理方式轉(zhuǎn)變的重要內(nèi)容之一。圖12領(lǐng)導(dǎo)和決策要素分析培訓(xùn)和開發(fā)要素分析培訓(xùn)和開發(fā)要素得分為3.55,得分偏低。該要素的問題主要集中在員工的培養(yǎng)和晉升上(3.37),個別情況下,員工的提升不是依靠能力與成績(3.26),而是依靠資歷和人際關(guān)系,這種現(xiàn)象雖然少,但它會影響到員工對工作的預(yù)期與主動性。從我們的調(diào)查看,各電廠對崗位的技能培訓(xùn)都比較重視,并給員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)造了比較好的環(huán)境,在問卷調(diào)查中也體現(xiàn)了這一點(4.36);在員工的發(fā)展上,采用競聘的方式促進員工的成長。不足的是,由于培訓(xùn)的內(nèi)容主要針對崗位,同時,電廠生產(chǎn)方式限制了員工在不同部門間的調(diào)動(2.62),員工技能過專,知識面不寬,員工的生涯發(fā)展通道比較窄,不利于公司培養(yǎng)造就高層次復(fù)合型人才,最終會影響到企業(yè)的發(fā)展。圖13培訓(xùn)和開發(fā)要素分析員工工作動機要素分析員工工作動機要素得分較高,為3.73。主要表現(xiàn)在員工更關(guān)注事業(yè)的發(fā)展(4.23),希望在工作上盡善盡美(4.32),希望努力成就更大的事業(yè)(4.32),而認(rèn)為物質(zhì)激勵并不是最主要的手段(2.47)。員工良好的工作動機會對員工在工作的主動性和自我激勵產(chǎn)生良好的動力。在這一點上,山國電公司應(yīng)當(dāng)通過更科學(xué)合理的授權(quán)、職責(zé)分配和工作的多樣性、挑戰(zhàn)性,加強員工工作主動性,更大發(fā)揮員工的潛能。圖14員工工作動機要素分析員工滿意度要素分析員工滿意度分析得分不高,為3.60,低于總體平均分3.62。員工不滿意的地方主要體現(xiàn)在對晉升情況和發(fā)展前景(2.96)、工作方式(3.30)、收入水平(3.22),而對山國電公司的自豪感、工作環(huán)境(3.78)、對自身在崗位上才能的發(fā)揮(3.80)、福利保障(4.05)感到滿意。這些方面與我們前面在其他要素的分析上是對應(yīng)的。圖15員工滿意度要素分析員工忠誠度要素分析員工忠誠度要素得分為3.30,是十二個要素中得分最低的。雖然員工愿意為山國電公司竭盡所能地工作(4.34),但同時也認(rèn)為,山國電公司給員工創(chuàng)造的發(fā)展空間和機會相對比較小,如果員工有獲得更高的收入(2.74)和提升個人能力的機會(2.60),員工就可能離開公司。員工忠誠度比較低原因主要在于,隨著改革的深入,電廠相對封閉的環(huán)境被打破,人的思想觀念也發(fā)生了變化,員工不再羞于言利,把個人的工資待遇放在更大的范圍內(nèi)作比較,更加注重個人發(fā)展前景,這一點與馬斯洛的需要層次理論相對應(yīng)。在分層分析上,我們發(fā)現(xiàn)鄒縣電廠員工忠誠度分值最低,這與近期鄒縣電廠幾位中層干部流失有關(guān)。雖然這樣的事例不足以影響電廠的正常的生產(chǎn),但它畢竟給電廠的人員,特別是一些骨干人員,提供了比較和先例。如果不能改善公司的激勵機制,提高員工的忠誠度,市場化的人才流動,必將給公司帶來人才流失的壓力。圖16員工忠誠度要素分析文化建設(shè)要素分析山國電公司的企業(yè)文化建設(shè)要素得分很高,為3.89。在山東電力集團的積極帶動下,各電廠對企業(yè)文化建設(shè)比較重視,開展的也比較早,因此,企業(yè)文化建設(shè)基本上能夠得到員工的認(rèn)同,在企業(yè)文化的建設(shè)(3.84)和行為上(3.96)表現(xiàn)突出,而且各電廠也提煉出了有自身特點的企業(yè)文化,并積極內(nèi)化與外宣。但是,在企業(yè)文化建設(shè)上,山國電公司沿襲的是山東電力集團的企業(yè)文化,作為H股上市企業(yè),公司沒有根據(jù)自身的特點對企業(yè)文化進行提煉,也沒有融合各電廠的企業(yè)文化,沒有形成具有自身特點的和鮮明的企業(yè)文化。同時,由于各電廠企業(yè)文化基本處于建設(shè)過程中,加上有的電廠在企業(yè)文化推進方面存在技術(shù)缺陷,造成各電廠的企業(yè)文化沒有根本內(nèi)化到每一位員工,變成員工的自覺行為。圖17文化建設(shè)要素分析理念與價值觀要素分析理念與價值觀要素得分為3.68。在此要素中,山國電在企業(yè)的形象(4.22)、品牌效應(yīng)(3.79)、創(chuàng)新成果的推廣(3.79)方面突出,但是整體的創(chuàng)新(3.30)、市場觀念(3.57)不足。結(jié)合訪談與現(xiàn)場調(diào)查,我們發(fā)現(xiàn),山國電公司作為一個上市公司,重視對企業(yè)的形象與品牌的塑造,各電廠的企業(yè)文化建設(shè)也給企業(yè)的形象與品牌帶來了很好的效應(yīng)。在電廠的管理上,電廠重視生產(chǎn)、安全,重視員工的生活福利與員工的穩(wěn)定,但是由于環(huán)境和自身的特點,員工的觀念更新落后于市場發(fā)展,市場、成本、服務(wù)、競爭的意識有待加強。圖18理念與價值觀要素分析3、企業(yè)與員工關(guān)注問題分析本次調(diào)查,A1、C1問卷設(shè)計了一道多項選擇題,B、D問卷設(shè)計了兩道多項選擇題與一道單項選擇題,以調(diào)查企業(yè)高層與員工所關(guān)注的問題和員工關(guān)心的因素,具體調(diào)查結(jié)果見表9、10、11、12和圖19、20、21、22。表9目前主要問題——高層看法聲譽不佳管理不善制度不健全分配機制缺乏激勵工作效率低對人尊重關(guān)心不夠缺乏公平競爭機制決策不力觀念落后戰(zhàn)略不清政策多變0.00%7.14%14.29%66.67%45.24%2.38%26.19%2.38%47.62%11.90%2.38%圖19目前主要問題——高層看法表10目前主要問題——員工看法聲譽不佳管理不善制度不健全分配機制缺乏激勵工作效率低對人尊重關(guān)心不夠缺乏公平競爭機制決策不力觀念落后戰(zhàn)略不清政策多變2.73%21.24%13.51%57.21%38.69%28.83%41.88%10.32%28.83%6.07%17.30%圖20目前主要問題——員工看法針對目前存在的問題,根據(jù)選擇的頻次分析,高層選擇頻次最高的三個問題分別是:分配機制缺乏激勵(66.67%)、觀念落后(47.62%)、工作效率低(45.24%);員工選擇頻次最高的三個問題分別是:分配機制缺乏激勵(57.21%)、缺乏公平競爭機制(41.88%)、工作效率低(38.69%)。高層與員工都認(rèn)為,分配機制和工作效率是企業(yè)目前存在的主要問題,而對“觀念落后、缺乏公平競爭機制、對人的尊重關(guān)心不夠”三個問題,高層與員工產(chǎn)生了比較大的差異。觀念落后問題高層選擇的頻次為47.62%,員工為28.83%;對缺乏公平競爭機制問題,高層為26.19%,員工達到41.88%;對人的尊重關(guān)心不夠問題,高層選擇的頻次為2.38%,而員工達到28.83%。差異產(chǎn)生的主要原因在于雙方所處位置不同,看待問題的角度不同,溝通不充分也是主要原因之一。高層與員工之間加強雙向溝通,可以改善這種狀況。

表11員工最關(guān)心的因素工作環(huán)境個人與家庭事物能夠平衡住房條件醫(yī)療保障和勞動保護領(lǐng)導(dǎo)能力和品德工作挑戰(zhàn)性職業(yè)穩(wěn)定性公司發(fā)展前途21.40%2.28%23.07%22.46%20.03%8.19%21.85%43.55%人際關(guān)系氛圍和公司風(fēng)氣民主氣氛自己的才能能否充分發(fā)揮收入水平晉升機會互相尊重、平等的氣氛公司形象、規(guī)模與管理水平13.05%5.01%22.76%43.70%8.19%16.08%14.72%圖21員工最關(guān)心的因素根據(jù)選擇的頻次分析,收入水平和公司發(fā)展前途是員工最關(guān)心的因素,分別占選擇頻次的43.70%和43.55%;達到20%以上的還有六個因素,分別是工作環(huán)境(21.40%)、住房條件(23.07%)、醫(yī)療保障和勞動保護(22.46%)、領(lǐng)導(dǎo)能力和品德(20.03%)、職業(yè)穩(wěn)定性(21.85%)、自己的才能能否發(fā)揮(22.76%);最不關(guān)心的因素是個人與家庭事務(wù)能夠平衡(2.28%)、民主氣氛(5.01%)、工作挑戰(zhàn)性(8.19%)、晉升機會(8.19%)。民以食為天,從以上員工的選擇,我們看到,員工更關(guān)心與自身關(guān)系密切的、基本的生活需求方面的因素。這一選擇的結(jié)果與員工忠誠度要素分析中,員工考慮收入與個人發(fā)展條件的選擇是緊密聯(lián)系在一起的。

表12員工選擇工作最看重的因素醫(yī)療保障、勞動保護和職業(yè)穩(wěn)定性公司形象、領(lǐng)導(dǎo)者及人際關(guān)系才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性收入和住房尊重、平等、公平競爭、民主管理17.91%12.59%22.31%20.64%19.88%圖22員工最看重的工作因素員工選擇工作最看重因素的選擇結(jié)果基本與員工最關(guān)心因素的結(jié)果一致,從高到低依次為:個人才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性(22.31%)、收入和住房(20.64%)、尊重、平等、公平競爭和民主管理(19.88%)、醫(yī)療保障、勞動保護和職業(yè)穩(wěn)定性(17.91%)、公司形象、領(lǐng)導(dǎo)者及人際關(guān)系(12.59%)。4、山國電公司本部分析山國電公司本部問卷總體得分為3.65,基本與全部問卷總體得分相近。各要素得分與選擇題的得分情況分別見表13、14、15、16。表13本部要素得分工作環(huán)境組織制度管理方式內(nèi)部溝通員工激勵領(lǐng)導(dǎo)和決策培訓(xùn)和員工發(fā)展員工工作動機員工滿意度員工忠誠度文化建設(shè)理念與價值觀3.833.673.683.693.443.723.383.813.653.693.513.71表14本部目前主要問題聲譽不佳管理不善制度不健全分配機制缺乏激勵工作效率低對人尊重關(guān)心不夠缺乏公平競爭機制決策不力觀念落后戰(zhàn)略不清政策多變2.27%4.55%29.55%72.73%20.45%34.09%25.00%2.27%9.09%9.09%9.09%表15本部員工最關(guān)心的因素工作環(huán)境個人與家庭事物能夠平衡住房條件醫(yī)療保障和勞動保護領(lǐng)導(dǎo)能力和品德工作挑戰(zhàn)性職業(yè)穩(wěn)定性公司發(fā)展前途4.55%4.55%4.55%6.82%18.18%13.64%15.91%52.27%人際關(guān)系氛圍和公司風(fēng)氣民主氣氛自己的才能能否充分發(fā)揮收入水平晉升機會互相尊重、平等的氣氛公司形象、規(guī)模與管理水平25.00%4.55%38.64%34.09%4.55%20.45%20.45%表16本部員工最看重的工作因素醫(yī)療保障、勞動保護和職業(yè)穩(wěn)定性公司形象、領(lǐng)導(dǎo)者及人際關(guān)系才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性收入和住房尊重、平等、公平競爭、民主管理14.29%9.52%40.48%11.90%16.67%表13的數(shù)據(jù)顯示,山國電公司本部在工作環(huán)境(3.83)、內(nèi)部溝通(3.69)、領(lǐng)導(dǎo)和決策(3.72)、員工工作動機(3.81)、員工忠誠度(3.69)等幾個要素突出,但是在員工激勵(3.44)、培訓(xùn)和員工發(fā)展(3.38)、文化建設(shè)(3.51)等方面還有待提高。這與我們在訪談期間獲得的信息完全吻合。產(chǎn)生這些差異的主要原因是:山國電公司本部目前主要承擔(dān)的是融資和電廠的宏觀管理職能,本部的領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié),總經(jīng)理富有人格魅力,因此在管理、領(lǐng)導(dǎo)等方面得分高。在訪談時,員工也多次提及并認(rèn)可山國電公司本部領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力與魄力;同時,本部的性質(zhì)讓員工對工作環(huán)境滿意,在工作動機和忠誠度上得分都較高。不足的是,由于本部成立時間短,并受集團公司管理體制的約束,在組織架構(gòu)上缺少某些管理職能,對電廠的管理不夠深入;人員配置不足,人少事多,員工容易忙于具體的事務(wù)工作,無暇顧及前瞻性的工作,這與山國電公司作為一個境外上市公司的形象不相符;管理職能有缺陷,公司本部自主權(quán)小,對員工有效激勵不足;員工培訓(xùn)少,特別缺乏提高員工知識結(jié)構(gòu)與綜合素質(zhì)的培訓(xùn);山國電公司本部的人員素質(zhì)、學(xué)歷層次都比較高,年齡結(jié)構(gòu)輕,所以需要更高層次的激勵、培訓(xùn),需要獲得尊重和發(fā)揮自身能力的機會,充分實現(xiàn)自我價值。這也與馬斯洛的五層次需要理論吻合。根據(jù)表14,我們看到,本部的員工認(rèn)為“分配機制缺乏激勵”是目前最主要的問題,選擇頻次為72.73%;員工認(rèn)為其他比較突出的問題依次是:對人尊重關(guān)心不夠(34.09%)、制度不健全(29.55%)、缺乏公平競爭機制(25.00%)和工作效率低(20.45%)。例如,對員工的激勵,受管理職能的限制,本部對員工的工資分配、獎金激勵缺乏自主權(quán);在考核工作上,也沒有形成完善的考核制度,考核的結(jié)果也沒有相應(yīng)的激勵措施;由于人員配置與實際工作量差距比較大,大家經(jīng)常高度緊張,加班多,隊伍比較疲憊。長期處于這種狀態(tài)必然會影響工作效率與效果;高層與員工的溝通比較少,公司也很少組織集體活動,缺乏人性關(guān)懷的氛圍。其實,一次小小的新年茶話會、一次半正式的思想交流會、一次包括員工家屬在內(nèi)的集體活動,就可以讓員工感受到組織的關(guān)懷,感受到集體大家庭的溫暖。本部員工最關(guān)心的因素問題中,排在第一位的是公司發(fā)展前途(52.27%),然后依次是自己的才能能否充分發(fā)揮(38.64%)、收入水平(34.09%)、人際關(guān)系氛圍和公司風(fēng)氣(25.00%)、公司形象、規(guī)模與管理水平(20.45%)、互相尊重、平等的氣氛(20.45%)。在員工選擇工作最看重的因素問題中,40.48%的員工選擇了才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性,這一點與員工最關(guān)心因素的選擇相對應(yīng)。

第三部分山國電公司企業(yè)文化建設(shè)SWOT分析電力行業(yè)改革后,各大集團必然積極拓展、爭相擴張,將出現(xiàn)前所未有的競爭局面。山國電公司在應(yīng)對市場競爭時,存在哪些優(yōu)勢,哪些劣勢,機會幾何,威脅又在哪里?在此次診斷分析中,項目工作小組引用了SWOT分析模型,從戰(zhàn)略、管理、市場、文化四個層面,對山國電公司所擁有的資源以及所面臨的問題進行深度分析,以找尋公司企業(yè)文化建設(shè)的著力點和突破口。注:SWOT即Strengths優(yōu)勢、Weakness劣勢、Opportunities機會、Threats威脅四個單詞第一個字母的組合。SWOT分析通常應(yīng)用于制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和對競爭對手的分析中。其中,優(yōu)勢與劣勢是公司內(nèi)部角度出發(fā)的因素分析,而機會與威脅則是來自外部環(huán)境條件的判斷。SWOT分析技巧類似于波士頓咨詢(BCG)公司的增長/份額矩陣(TheGrowth/ShareMatrix),它是競爭對手分析中最常用的組合技巧之一。這個模型在對公司企業(yè)文化建設(shè)、公司決策、公司管理乃至個人的職業(yè)生涯規(guī)劃都具有借鑒意義。仁達方略公司的實踐證明,在企業(yè)文化的診斷評估階段使用這個模型是科學(xué)可行的。

一、戰(zhàn)略分析企業(yè)發(fā)展分為外延式發(fā)展與內(nèi)涵式發(fā)展兩種,也就是對外擴張與內(nèi)部挖潛。電力企業(yè)發(fā)展的涵義與其它企業(yè)不同,其發(fā)展在一定程度上可以特指外延式的擴張。表13:公司戰(zhàn)略SWOT分析對電力改革有良好判斷,并進行了相關(guān)準(zhǔn)備;對電力改革有良好判斷,并進行了相關(guān)準(zhǔn)備;資產(chǎn)優(yōu)良,總裝機容量大,管理技術(shù)水平在同行業(yè)中領(lǐng)先;融資渠道良好相應(yīng)的資源(資金、技術(shù)、管理、人才)已形成可觀的積累;華電為平衡其所轄電廠的穩(wěn)定與發(fā)展的矛盾而進行資產(chǎn)重組時,存在暈素搭配的可能;由于股權(quán)變更帶來的影響;目前無國家立項項目;利用小時數(shù)連續(xù)下降;煤、水價格上升,環(huán)保成本壓力大,電價有走低的可能;公司偏于山東一隅,對本省的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r有較強的依賴性;山東省電力市場已趨飽和,發(fā)展空間有限;資產(chǎn)負(fù)債率較高;公司本部與電廠之間的信息化建設(shè)需要進一步加強;競爭情報收集工作有待加強;電廠仍然未甩開企業(yè)辦社會的包袱;電廠單位兆瓦/人數(shù)指標(biāo)不具有競爭優(yōu)勢;公司在華電集團中占有重要位置;電力改革后利于對與地方政府的關(guān)系作進一步調(diào)整與梳理;西部新開項目帶來發(fā)展契機;改革后對公司內(nèi)部管理做出重新調(diào)整,為未來發(fā)展奠定基礎(chǔ);重視環(huán)保,提升企業(yè)形象,改善外部環(huán)境;SSWOT

二、管理分析管理是企業(yè)運營的核心內(nèi)容。對山國電公司的管理,是從公司本部與電廠兩個層面進行分析的。由于體制等因素的制約,公司本部尚未完全建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范的管理制度。由于行業(yè)特點與山東電力的歷史文化,各電廠的管理制度完備。以下是公司管理的SWOT圖表(見表14)。注:表中凡是未特別標(biāo)明電廠或公司本部區(qū)別的,指電廠與本部共有的特點。以下的表相同,不再特別標(biāo)注。表14:公司管理SWOT分析由于主管部門權(quán)力移交可能對正常的生產(chǎn)經(jīng)營以及管理事務(wù)產(chǎn)生影響;由于主管部門權(quán)力移交可能對正常的生產(chǎn)經(jīng)營以及管理事務(wù)產(chǎn)生影響;競爭帶來人才流動,從而產(chǎn)生人才流失的可能性;改革后將進一步加強對下屬各個電廠的管理;公司有機會以更好的方式構(gòu)建新增職能部門,具有后發(fā)優(yōu)勢。半軍事化管理下形成服從上級命令的傳統(tǒng),政令暢通;高度重視提高員工素質(zhì),并對此投入了一定資源;本部人員年齡、學(xué)歷、管理經(jīng)驗等結(jié)構(gòu)合理;領(lǐng)導(dǎo)層銳意革新,團結(jié)進取,管理意識超前;本部中層對上層的決策方式較認(rèn)同,認(rèn)為決策較為民主;重視員工福利;電廠具備成熟、完善的管理制度;人力資源管理,特別是分配、激勵機制需要改進與完善;約束監(jiān)督機制不健全;授權(quán)不足,中、基層工作的主動性、前瞻性、創(chuàng)新性需要提高;總體缺乏復(fù)合型的高級人才;本部對電廠的管理深度不夠;本部人員少而工作量大,人員較疲憊;本部制度完備性與執(zhí)行力度尚待加強;本部與電廠之間的信息化建設(shè)需要進一步加強;本部部門間溝通不夠,非正式交流有限;電廠的利益目標(biāo)與本部不一致,有時發(fā)生沖突;OOTSW

三、市場分析對市場的SWOT分析,主要是應(yīng)對當(dāng)前電力改革的大趨勢。電力改革目的是打破壟斷,引入競爭,在電力行業(yè)建立市場經(jīng)濟的運營規(guī)則。這里,我們把多產(chǎn)經(jīng)營也放入其中,因為與主業(yè)相比,多產(chǎn)與市場的聯(lián)系更加緊密,對市場信息更為敏感。表15:市場SWOT分析經(jīng)營優(yōu)勢集中,本省基礎(chǔ)好;經(jīng)營優(yōu)勢集中,本省基礎(chǔ)好;本部對電力市場的競爭威脅有足夠認(rèn)識;體制改革將為公司還來新的活力;現(xiàn)有的優(yōu)良資產(chǎn)形成低成本高效益的競爭優(yōu)勢;本部無企業(yè)辦社會的包袱;各電廠的多種經(jīng)營已經(jīng)形成規(guī)模,擁有雄厚的資金實力與技術(shù)實力,一定的經(jīng)驗積累;競價上網(wǎng)帶來的成本壓力;地方政府非市場手段的競爭對電力市場造成影響;環(huán)保壓力;經(jīng)營方向只有火力發(fā)電項目,對生產(chǎn)原料依賴性較大;本部對各電廠的支持尚未形成規(guī)模效應(yīng);在新的形勢下,各電廠風(fēng)險意識不足,競爭意識淡薄,沒有市場的概念;主業(yè)對多種經(jīng)營的支撐力將逐漸減弱,多種經(jīng)營需要整合;改革后,將進一步調(diào)整與梳理與地方政府的關(guān)系;重視環(huán)保,提升企業(yè)形象,改善外部環(huán)境;SSWOT

四、文化分析對文化的SWOT分析,主要是對公司現(xiàn)有文化積淀及對未來企業(yè)文化建設(shè)方向進行研究。公司總經(jīng)理的個人魅力,觀念、年齡、閱歷優(yōu)勢;員工對建設(shè)企業(yè)文化態(tài)度積極;公司總經(jīng)理的個人魅力,觀念、年齡、閱歷優(yōu)勢;員工對建設(shè)企業(yè)文化態(tài)度積極;員工對“安全生產(chǎn)重于一切”高度認(rèn)同,有強烈的責(zé)任感;員工對公司有強烈自豪感,有集體意識;本部有創(chuàng)新的傳統(tǒng)和一支適應(yīng)創(chuàng)新的團隊;具有團隊精神;半軍事化管理,領(lǐng)導(dǎo)具有權(quán)威,能夠凝聚所有員工的智慧與力量,“變散光為激光”;各電廠員工以廠為家,有奉獻精神與犧牲精神;電廠員工在出現(xiàn)非正常事件時能夠迅速反應(yīng),團結(jié)一心,表現(xiàn)出高度的凝聚力與戰(zhàn)斗力;各電廠正在形成各具特色的企業(yè)文化;山東電力集團的主體文化深刻影響了公司的文化;人員流動性差;本部很少開展集體活動;公司本部存在外聘員工與本系統(tǒng)內(nèi)員工的差別待遇;各電廠特有的企業(yè)文化需要梳理、整合、提升;電廠工作與生活環(huán)境,相對封閉;人才流失對員工思想造成的影響與震動;SSWT

第四部分綜述人民是歷史的創(chuàng)造者。通過與山國電公司各個層面的深入接觸與交流,我們深深感受到山國電公司員工所具有的強烈的社會責(zé)任感,勇于奉獻、艱苦奮斗的精神,愛廠如家、團結(jié)合作的集體主義精神,鼓足干勁、力爭上游的拼搏精神。這些優(yōu)秀品質(zhì)強烈感染了項目工作小組的每一位成員。綜合上述結(jié)構(gòu)化診斷評估結(jié)果,項目工作小組對山國電公司目前的企業(yè)文化特征與態(tài)勢有如下判斷:一、企業(yè)文化主體評估企業(yè)文化的主體是人。在山國電公司,有一個富有創(chuàng)新思想的領(lǐng)導(dǎo)班子,有一位富有人格魅力的企業(yè)家,有一支敬業(yè)精業(yè)的經(jīng)營管理團隊,有一支高素質(zhì)的專業(yè)科技人才隊伍,還有一批勤勞實干以廠為家的基層員工。公司高層管理者具有艱苦創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀品質(zhì),有真抓實干的具體行動,有精益求精的專業(yè)技能,有經(jīng)營管理的豐富經(jīng)驗;有開明的思想、開闊的眼界和開放的胸襟,是實踐“三個代表”的優(yōu)秀群體。他們團結(jié)一致,齊心協(xié)力,與時俱進,開拓創(chuàng)新,他們不僅有繼承傳統(tǒng)求生存的責(zé)任感,更有放眼未來求發(fā)展的使命感。卓越的企業(yè)家在企業(yè)中既是卓越的決策者、管理者,又是員工的思想領(lǐng)袖和人格典范。公司主要領(lǐng)導(dǎo)知識廣博、思想敏銳、意識超前,敢為人先、善于創(chuàng)新,在充分繼承山東電力優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上,卓有成效地實施了一系列提高公司核心競爭力的重大變革。卓越的企業(yè)文化是杰出企業(yè)家的人格化。公司主要領(lǐng)導(dǎo)深知塑造企業(yè)文化的意義重大,責(zé)任重大,以新思想、新觀念、新思維、新價值取向,倡導(dǎo)和培植公司的企業(yè)文化,已逐漸被公司廣大員工特別是高中層深度認(rèn)同。公司主要領(lǐng)導(dǎo)所表現(xiàn)出來的學(xué)者型、創(chuàng)新型、廉潔型的人格魅力,正得到越來越多員工的認(rèn)可與贊譽。在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理實踐中,公司培養(yǎng)和造就了一大批優(yōu)秀的中層干部和科技隊伍,他們敬業(yè)精業(yè),樂于奉獻,普遍具有較高學(xué)歷,較深閱歷,年齡趨于年輕化。他們多具有較強的競爭意識、學(xué)習(xí)欲望和創(chuàng)新精神,是企業(yè)文化建設(shè)的中堅力量。山東電力的優(yōu)良傳統(tǒng)造就了山國電員工吃苦耐勞、舍己為人、追求卓越、服務(wù)真誠的優(yōu)秀品質(zhì),他們是建設(shè)企業(yè)文化的堅實基礎(chǔ)。二、企業(yè)文化要素評估山國電公司在幾年的發(fā)展歷程中,不但沿襲了山東電力集團原有的“追求卓越、服務(wù)真誠”的精神,同時,在各個電廠也形成了具有自身鮮明特點的企業(yè)文化體系。山國電公司企業(yè)文化要素總體表現(xiàn)在下列幾方面:在企業(yè)文化的意識上,山國電公司重視企業(yè)文化建設(shè),希望通過建立企業(yè)文化,為企業(yè)在新形勢下的發(fā)展提供新動力;在企業(yè)意識上,山國電公司以前瞻性的眼光,積極樹立現(xiàn)代企業(yè)意識;在發(fā)展意識上,山國電公司上下一致,以“走出去”的態(tài)度,積極應(yīng)對新形勢下企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn);在競爭意識上,山國電公司本部人員意識到了電力行業(yè)改革帶來的市場機會,但總體的競爭觀念與市場觀念仍待更新;在效益意識上,山國電公司重視經(jīng)濟效益與社會效益,但電廠的成本意識尚待加強;在安全意識上,山國電公司重視安全,建立了比較好的安全體系與安全文化;三、歷史文化和現(xiàn)實態(tài)勢評估在山國電公司,特別是電廠員工身上,鮮明地體現(xiàn)出我國大部分國有企業(yè)所具有的四種精神,即:強烈的社會責(zé)任感和對人民高度負(fù)責(zé)的精神勇于奉獻、艱苦奮斗的精神愛廠如家、團結(jié)合作的集體主義精神鼓足干勁、力爭上游的拼搏精神經(jīng)過對山國電公司及其下屬電廠的了解,項目工作小組認(rèn)為:山東電力集團公司率先舉起了企業(yè)文化建設(shè)的大旗,建立了一套完整的企業(yè)文化體系,并在供電系統(tǒng)開展了聲勢浩大的彩虹工程,從而引發(fā)了各個電廠爭相進行企業(yè)文化建設(shè)的浪潮。各電廠無論建立時間長短、經(jīng)營規(guī)模大小,都具有積極提倡企業(yè)文化的優(yōu)良環(huán)境,也正在積極建設(shè)各具特色的企業(yè)文化。由于地理位置、歷史沿革、傳統(tǒng)習(xí)慣、地方經(jīng)濟以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同,電廠形成了各具特色的企業(yè)文化。對鄒縣電廠來說,在保持發(fā)展的速度與規(guī)模的同時,不斷追求企業(yè)管理、效益的最好水平是其面臨的主要問題,所以,鄒縣電廠的企業(yè)文化的核心內(nèi)容是:“與最好同行”。雖然萊城電廠是一家新建成的電廠,但大多數(shù)職工是從萊蕪電廠或其他電廠調(diào)入的,因此需要從原來的電廠文化習(xí)慣中找到新的起點,不斷學(xué)習(xí),不斷超越自我,此謂“超越計劃”。青島電廠是中國土地上的第一家電廠,有著深厚的歷史文化積淀,雖然地處開放城市青島,但電廠是一個相對封閉的環(huán)境,與其它電廠相比,青島電廠更呼喚對傳統(tǒng)的突破,所以,青島電廠的企業(yè)文化的核心是“路徑開新”。我們了解具有代表性的幾家電廠的企業(yè)文化后,基本上形成了這樣一個概念:因為各電廠在運營目標(biāo)與日常管理方面與山國電公司的目標(biāo)不完全一致,雖然山國電公司本部的運營管理是基于各電廠的,但是公司的企業(yè)文化與各電廠的企業(yè)文化不能夠等同,也不應(yīng)該等同,所以,山國電公司建立的企業(yè)文化必須是以各電廠的企業(yè)文化為基礎(chǔ),而又不同于各電廠企業(yè)文化的、具有公司自身特點的企業(yè)文化。四、公司體制與機制評估公司原有的體制表現(xiàn)為計劃經(jīng)濟色彩濃、束縛過死,新的體制模式尚未建立,公司為配合新體制建立需要承擔(dān)繁重的工作。機制,首先是針對人的機制。企業(yè)最寶貴的資源是人。人才,成為新時期企業(yè)之間爭奪的重要資源。一流的企業(yè)必須擁有一流的員工,一流的企業(yè)對員工有強大的凝聚力和向心力。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)的外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的對比越來越明顯,員工對企業(yè)的要求也更趨多樣化。所以需要通過整合與提升企業(yè)的核心文化,凝聚越來越多的人才為我所用;通過人力資源的開發(fā)和管理,為員工提供多層次與多方面的培訓(xùn),增加工作的多樣性與挑戰(zhàn)性,強化企業(yè)的激勵機制,增強企業(yè)向心力。對新的體制模式,項目工作小組尚未獲得有價值的信息。五、企業(yè)文化導(dǎo)入契機評估山國電公司企業(yè)文化建設(shè)恰逢國家電力改革的時期,山國電公司從山東電力集團劃歸華電集團。作為華電集團的核心骨干企業(yè),山國電公司將面臨良好的發(fā)展機遇與空間?!胺彩骂A(yù)則立,不預(yù)則廢”。在這種變革的大背景下,山國電公司進行企業(yè)文化建設(shè),是為即將到來的公司變革建造領(lǐng)航的燈塔,是為公司變革之后的大發(fā)展率先構(gòu)筑精神框架,是公司積極面向市場、應(yīng)對競爭的明智之舉,必將為進一步樹立企業(yè)良好形象,實現(xiàn)公司高速發(fā)展打下的堅實基礎(chǔ)。

第五部分結(jié)語“一個偉大的組織能夠長久生存下來,主要的條件是我們稱之為信念的那種精神力量,以及這種信念對于組織的全體成員具有的感召力”?!秾で笞吭健吠旭R斯·彼得斯電力行業(yè)是動力先鋒,電力工作者是光明使者。殘酷的競爭,讓每個企業(yè)、每個人都面臨嚴(yán)峻的考驗。市場競爭的法則就是:適者生存,不適者滅亡。不能適應(yīng)社會大環(huán)境,企業(yè)就不能生存;不能創(chuàng)造適應(yīng)市場規(guī)則的小環(huán)境,企業(yè)就不能發(fā)展。而且,誰搶先一步融入競爭,誰就在未來的競爭中擁有更多的籌碼。未來競爭的實質(zhì)是信念的競爭,文化的競爭。一個企業(yè),唯有培育出激勵員工獲得成功的理念,培育出公司自己的文化,讓每一位員工都在競爭中愉快地生存與發(fā)展,在公司的文化中成長與進步,企業(yè)才能立于不敗之地,才能不斷發(fā)展壯大。文化是旗幟,文化是方向,文化是動力。讓文化融入每個山國電人的血液,用文化激活山國電企業(yè)的每一個細胞,讓文化成為山國電大步前行的靈魂。文化,讓山國電公司成為一支奮斗不息、創(chuàng)新不止的團隊,一部為國家、為社會不斷帶來驚喜和奇跡的發(fā)電機。在新時期的競爭中,山國電公司已經(jīng)找到了一條通向發(fā)展、通向成功的道路,也將堅定不移地沿著這條道路走下去。只要找到路,就不怕路遠。摘要在知識經(jīng)濟時代的背景下,現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展,企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的巨大作用日漸凸顯,企業(yè)文化經(jīng)營深厚的基礎(chǔ)和最根本的因素。著重培養(yǎng)一個良好的企業(yè)文化,才能使物質(zhì)資源在精神文化的作用下實現(xiàn)價值的最大化、最優(yōu)化,才能在今后激烈的全球競爭中立于不敗之地。本文著重講述的是現(xiàn)代企業(yè)文化在建設(shè)中的問題進行分析和怎樣搞好企業(yè)文化建設(shè)。關(guān)鍵詞:企業(yè)文化企業(yè)文化內(nèi)涵企業(yè)文化建設(shè)畢業(yè)設(shè)計(論文) 1摘要 21企業(yè)文化的內(nèi)涵 41.1企業(yè)文化 41.2企業(yè)文化是以獨特的價值觀而存在的 42企業(yè)文化建設(shè)中的問題 52.1對企業(yè)文化的認(rèn)識不足 52.2企業(yè)文化建設(shè)簡單化,片面化、準(zhǔn)備不足 52.3以家族管理為主要模式 62.4不重視創(chuàng)新的作用 73企業(yè)文化建設(shè) 83.1創(chuàng)新是企業(yè)文化的強勁動力 83.2注重企業(yè)家文化培養(yǎng) 93.3企業(yè)文化是企業(yè)全員參與的結(jié)晶 93.4企業(yè)文化建設(shè)要全方面發(fā)展 93.5加強企業(yè)文化建設(shè)的組織實施,領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督 103.6必須樹立“以人為本”的價值觀 10后記 11致謝 12參考文獻: 131企業(yè)文化的內(nèi)涵1.1企業(yè)文化企業(yè)文化是發(fā)展的靈魂,是使企業(yè)不斷前進持續(xù)高速運轉(zhuǎn)的強大精神力量。建設(shè)企業(yè)文化,就是為了提高企業(yè)的整體素質(zhì),對內(nèi)形成凝聚力,對外形成競爭力。新時期的企業(yè)管理,如果沒有良好的企業(yè)文化為基礎(chǔ),那么,再高明的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理手段也難于成功,所以企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重中之重。1.2企業(yè)文化是以獨特的價值觀而存在的企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的獨特的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神,以及以此為核心而生成的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、生活信念、企業(yè)風(fēng)俗、習(xí)慣的總稱。它是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和,對企業(yè)成員有感召力和凝聚力,能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來,是企業(yè)長期文化建設(shè)的反映。企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中有著巨大作用,成為企業(yè)經(jīng)營最深厚的基礎(chǔ)和最根本的要素。有無深厚的文化底蘊,是否擁有博采眾長又獨具特色、富有個性化魅力的企業(yè)文化,直接決定著企業(yè)的市場競爭能力,決定著企業(yè)的興衰與成敗。任何文化都是在特定的歷史條件下形成的,并受其所處的自然環(huán)境、傳統(tǒng)文化、社會文化、外來文化及經(jīng)濟基礎(chǔ)和政治制度的影響和制約,具有鮮明的時代性、個性、社會性和群體性。我國的企業(yè)文化的形成也不例外,企業(yè)文化作為一種管理實踐,卻是不能超越國家民族界限的。我們不能照搬國外的企業(yè)文化,只有在不斷摸索中創(chuàng)建有本國特色的企業(yè)文化。2企業(yè)文化建設(shè)中的問題2.1對企業(yè)文化的認(rèn)識不足在中國企業(yè)文化建設(shè)過程中最突出的問題就是只追求企業(yè)文化的形式,而忽視了企業(yè)文化的內(nèi)涵。如果只是打著企業(yè)文化建設(shè)的口號,就失去了企業(yè)文化建設(shè)的真正意義。不但使優(yōu)良的企業(yè)文化難以維持,而且對企業(yè)的推動和發(fā)展將起到阻滯作用。比如有的企業(yè)天天開會倡導(dǎo)產(chǎn)品“質(zhì)量”,然而天天在處理產(chǎn)品質(zhì)量問題。沒有把問題落到實處,沒有把出現(xiàn)質(zhì)量問題的根源予以切斷并從根本上去分析原因,也就是沒有把企業(yè)文化內(nèi)涵的主體內(nèi)容予以細分并實施,對企業(yè)文化的發(fā)展造成影響。2.2企業(yè)文化建設(shè)簡單化,片面化、準(zhǔn)備不足有些企業(yè)家認(rèn)為,企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神,而與企業(yè)管理沒有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。正是在這種片面的理解下,在進行建設(shè)企業(yè)文化的時候,沒有做好充足的準(zhǔn)備。企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的,并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的,因此不能脫離企業(yè)管理。2.3以家族管理為主要模式家族企業(yè)的管理模式是組織結(jié)構(gòu)不完善或者是組織結(jié)構(gòu)完善但老板一手抓,思想和觀念都停止在原有的狀態(tài),不更新不轉(zhuǎn)變,企業(yè)主要職位都是老板的親戚和朋友予以擔(dān)任,不按照現(xiàn)代企業(yè)管理機制予以管理和用人。他們往往追求的是眼前的利益,而不從長考慮。家族企業(yè)文化在一定程度上阻滯了企業(yè)文化的良好發(fā)展。濃厚的以血緣和裙帶關(guān)系為主的管理模式易淡化雇主與員工的關(guān)系,形成各自利益共同體,弱化了員工的責(zé)任感和歸屬感,不利于增強企業(yè)凝聚力和向心力,團隊優(yōu)勢無從發(fā)揮。家族企業(yè)失敗案例王安公司王安博士是由傷害移民到美國的華人,他于1948年獲得哈弗大學(xué)博士學(xué)位,1951年創(chuàng)辦了王安實驗室,并憑他自己famine的磁芯存儲器踏入計算機經(jīng)營領(lǐng)域。1983年,王安公司營業(yè)額迅速增到15億美元,位居全美電腦公司第7位,在全球計算機和辦公電腦設(shè)備領(lǐng)域領(lǐng)銜群雄。然而后期,王安對計算機市場似乎失去了洞察力,在公司生死攸關(guān)的時刻,他沒有及時根據(jù)市場的需求而轉(zhuǎn)產(chǎn),而是違背了計算機普及化的原則,集中人力和財力開發(fā)高檔計算機,致使產(chǎn)品滯銷,客源流失,債務(wù)累累。在20世紀(jì)80年代,美國計算機工業(yè)的發(fā)展速度每況愈下。1985年,計算機業(yè)的增長率為20%,而1989年將至5%,客戶們的興趣轉(zhuǎn)移到個人電腦和小型工作站,而不是小型計算機和文字處理機。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實和強大挑戰(zhàn)面前,王安不得不開發(fā)自己的小型電腦,并在幾周問世。從硬件上說,王安個人電腦性能可靠,速度是IBM電腦的三倍。但它有一個致命的弱點:它的軟件與IBM軟件不能兼容。人人都知道王安發(fā)明的文字處理機是計算機走向個人電腦的關(guān)鍵一步,但王安僅僅只邁出了第一步卻始終沒有邁出第二步。在最關(guān)鍵的時候王安的決策就錯了,讓IBM邁先了個人電腦。王安把位置讓給了兒子王列以后,原來由王安建立的公司內(nèi)部平衡機制失調(diào)了。王安實驗室的三個天才考步勞、斯加爾和考爾科原來也相處不好,王安的策略是讓他們?nèi)齻€相互競爭以推動公司的發(fā)展。然而王列接位后情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。他一再強調(diào)公司的出路在于內(nèi)部的團結(jié)合作,王列的原則是統(tǒng)計實驗室的產(chǎn)品。但這又出現(xiàn)了一難題:公司以什么產(chǎn)品作為未來系統(tǒng)化的基礎(chǔ)。是考布勞的文字處理機,還是斯加爾的VS,還是考爾科的2200性?如果以其中一人的產(chǎn)品作為系統(tǒng)化的基礎(chǔ),其他兩個人是不會同意的。王列對這種情況十分不滿,他認(rèn)為他們只考慮自己的利益而不顧公司的利益。王列手下負(fù)責(zé)研發(fā)和開發(fā)的人員也大多數(shù)不滿。斯加爾回憶說,人們不是在所有問題上都是可以取得一致的。如果一個人在做一項富有創(chuàng)造性的實驗,你不可以對他說,你的實驗得停一停,得看看其他人是否同樣的認(rèn)為這樣是可行和值得的。你必須知道自己有時就得冒險。王安就懂這一點。他知道你不可能每次都成功,你如果不冒險你很快就會得不到發(fā)展,世界將把你拋在后面。這一點,王列總是說,大家一起商量一下,取得一致意見再向我報告,我希望大家都同意你做的事。這是對待事物最消極的一種態(tài)度,隨著時間的推移,實驗室的人員認(rèn)識到王列是王安的一個不稱職的接班人。1984年,斯加爾決定離開王安實驗室。1985年,考爾科、考布勞也離開了王安實驗室,他們?nèi)齻€可以說是王安實驗室的三根支柱,他們?yōu)楣編砹藥资畠|美元的利潤,然而他們?nèi)齻€都走了,他們都因為受不了王列的工作方式而離開的。王列從接手公司以來,在一年之中讓公司虧損了4億多美元,公司的股票三年中下跌90%,王列不具備王安那樣從幾時年奮斗中積累出來的經(jīng)驗,不具備王安那樣的開拓精神和魄力,在商場斗爭中顯得那樣的幼稚和脆弱。當(dāng)暴風(fēng)雨襲來時,他茫然不知所措,把公司搞的支離破碎。與其說王列讓王安失敗了,不如說這種家族觀念讓王安公司失敗了。一系列決策的錯誤,接班人的選擇不當(dāng)和王安根深蒂固的家族觀念,這一層層的危機環(huán)繞這王安公司。在尋求及資和其他挽救方法無效后,王安公司不得不在1992年申請破產(chǎn)。2.4不重視創(chuàng)新的作用企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式,是企業(yè)的個性化表現(xiàn),不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式,更不是迎合時尚的標(biāo)語。綜觀許多企業(yè)的企業(yè)文化,方方面面都大體相似,但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風(fēng)格。其實,每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同,企業(yè)的構(gòu)成成分不同,面對的競爭壓力也不同,所以其對環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的方式都會有自己的特色,不可能完全雷同。企業(yè)文化是在某一文化背景下,將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式,因此,企業(yè)文化的形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的,但其側(cè)重點各不相同,其價值內(nèi)涵和基本假設(shè)各不相同,而且企業(yè)文化的類型和強度也都不同,正因如此才構(gòu)成了企業(yè)文化的個性化特色。3企業(yè)文化建設(shè)3.1創(chuàng)新是企業(yè)文化的強勁動力創(chuàng)新是企業(yè)生命力的重要保證,只有創(chuàng)新的企業(yè)文化才有生命力,才能使企業(yè)文化出現(xiàn)活力,在企業(yè)文化創(chuàng)新方面要注意不斷吸收容納社會歷史進程中的各種新的文化要素,不斷融合現(xiàn)代科學(xué)與教育的新質(zhì)內(nèi)涵,形成具有現(xiàn)代意識、現(xiàn)代知識、現(xiàn)代內(nèi)容的新企業(yè)文化。不妨從以下兩個方面入手:一是要致力于企業(yè)價值觀的創(chuàng)新;二是要確定企業(yè)文化創(chuàng)新的機制,并以企業(yè)精神為統(tǒng)帥,指導(dǎo)企業(yè)不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂所在。創(chuàng)新是企業(yè)文化建設(shè)的特點和生命力所在,是企業(yè)價值觀的內(nèi)在核心,它與時代的環(huán)境變化同步,不能有絲毫的窒息和停滯。沒有創(chuàng)新的文化就沒有創(chuàng)新的思想和員工。也就是沒有技術(shù)的創(chuàng)新,管理的創(chuàng)新,服務(wù)的創(chuàng)新等,企業(yè)就會喪失其社會價值的依據(jù)。把創(chuàng)新的內(nèi)核植入企業(yè)價值觀,全方面融入企業(yè)文化的要素和建設(shè)企業(yè)文化的全過程,培育員工的創(chuàng)新精神,使之轉(zhuǎn)化成為一種動力和依托,從而提高企業(yè)的核心競爭力,提高企業(yè)的經(jīng)營效益。3.2注重企業(yè)家文化培養(yǎng)企業(yè)家是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,在企業(yè)文化的建設(shè)中企業(yè)家擔(dān)負(fù)著企業(yè)文化倡導(dǎo)、示范、整合、變革責(zé)任,是企業(yè)文化建設(shè)的核心推動者,因此,一定意義上講企業(yè)文化就是企業(yè)家文化。企業(yè)文化的建設(shè)程序是由上而下的,而不是由下而上的,對企業(yè)文化建設(shè)而言,企業(yè)家的重要貢獻和責(zé)任,應(yīng)該是為企業(yè)培育一種使企業(yè)生生不息、健行不已的企業(yè)文化。因此要加強各類企業(yè)的企業(yè)家文化建設(shè),以期形成真正意義上的企業(yè)家,為企業(yè)文化的建設(shè)真正起到指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)作用。3.3企業(yè)文化是企業(yè)全員參與的結(jié)晶企業(yè)文化的全員參與是企業(yè)文化建設(shè)的基本條件。企業(yè)文化的構(gòu)建不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的事,更不能說是核心領(lǐng)導(dǎo)層的工作,企業(yè)的員工是企業(yè)文化的締造者,同時又是企業(yè)文化價值理念的厲行者。企業(yè)文化的價值理念來源于基層,又不完全是基層的原始理念,而是經(jīng)過升華提煉后形成的價值觀。(1)企業(yè)在文化創(chuàng)新的初期,要充分發(fā)揮一線員工的主動性、能動性和聰明才智,充分挖掘?qū)嵺`出真知、理論源于實踐的精髓,一定要發(fā)揚民主作風(fēng),讓員工充分發(fā)表自己的意見與建議,讓他們提出朦朧的員工認(rèn)同的原始理念。這樣員工深感主人翁地位,也為員工對企業(yè)文化的認(rèn)同,及以后的厲行打下良好的基礎(chǔ);(2)企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后,認(rèn)真做好宣傳,企業(yè)文化的核心價值理念必須得到全體員工的認(rèn)同,他們才能身體力行,才會把理念轉(zhuǎn)化為行動。3.4企業(yè)文化建設(shè)要全方面發(fā)展

建設(shè)全方位的企業(yè)文化,必須要照顧到各個方面。企業(yè)文化由物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層四大層次構(gòu)成。所以,在文化建設(shè)的過程中要面面具到,不可疏漏。否則,企業(yè)文化建設(shè)的效果是不理想的。這也是現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)容易忽視的問題。有的企業(yè)就認(rèn)為搞搞文化標(biāo)語就是企業(yè)文化建設(shè)了,這是十分片面的認(rèn)識。企業(yè)文化建設(shè)不僅包括了的企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀、企業(yè)風(fēng)貌的建設(shè),還包括企業(yè)的目標(biāo)、生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)的廣告、企業(yè)包裝設(shè)計、企業(yè)的行為規(guī)范、企業(yè)的規(guī)章制度等。它們之間是精密聯(lián)系、互為影響、相互作用、共同構(gòu)成企業(yè)文化的完整。3.5加強企業(yè)文化建設(shè)的組織實施,領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督

企業(yè)問換的組織實施保證了文化建設(shè)的有序進行。企業(yè)文化的建設(shè)、組織和實施需要事先有計劃、有部署、有進度、有過程的進行。同時加強在此過程的監(jiān)督工作。不要走形式、擺樣子、有了上文沒有了下文;或者迫不及待,短期就要見效果,以致封塵日久失去企業(yè)文化的光輝。不

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