績效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)及運(yùn)作思路

績效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)及運(yùn)作思路2009-7-2816:36:00 人力資源管理2009.5陳栩涂滿章字體：小中大很多企業(yè)也面臨著這樣的尷尬現(xiàn)實(shí)：一方面認(rèn)識(shí)到績效考核的重要價(jià)值；另一方面又不清楚如何實(shí)施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德能勤績”為指標(biāo)設(shè)計(jì)主線的人事考核。問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)出一套可行的績效考核指標(biāo)體系。量化的成果衡量指標(biāo)有缺陷傳統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)大多從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)與業(yè)務(wù)等三個(gè)容易量化的層面著手，通常是被視為控制企業(yè)行為與評(píng)價(jià)其過去績效的主要工具。但現(xiàn)在經(jīng)營環(huán)境日益嚴(yán)苛，僅靠量化過去績效的層面已不能足于協(xié)助企業(yè)提升競爭力。對(duì)一個(gè)組織而言，顧客、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長等也是不可忽視的重要層面。所以，近來企業(yè)在運(yùn)用績效管理機(jī)制方面，大都提出建立一個(gè)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理制度，并一致提出了用平衡計(jì)分卡來衡量組織的績效，這彌補(bǔ)了傳統(tǒng)衡量指標(biāo)只關(guān)注過去績效的弊病，同時(shí)也引領(lǐng)企業(yè)關(guān)注企業(yè)的成長和未來，它是一個(gè)發(fā)展而非機(jī)械的系統(tǒng)。但無論是傳統(tǒng)的績效指標(biāo)還是平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，都是以“成果為基礎(chǔ)”的評(píng)價(jià)方式，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)橛绊懣闪炕繕?biāo)達(dá)成的最重要的因素是“人”，其工作能力、學(xué)習(xí)能力和工作態(tài)度，也即員工的工作意愿和行為因素決定了員工個(gè)人的績效表現(xiàn)。如果沒有把團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、持續(xù)學(xué)習(xí)力、成果導(dǎo)向、創(chuàng)新意識(shí)等設(shè)計(jì)為相應(yīng)的行為指標(biāo)，去衡量員工的行為表現(xiàn)的話，會(huì)從某種程度上影響績效的最佳發(fā)揮?？冃切袨楹徒Y(jié)果的綜合體既然績效的實(shí)現(xiàn)離不開行為的過程，為何企業(yè)沒有重視行為指標(biāo)的設(shè)計(jì)呢？首先的原因是行為指標(biāo)不易具體化與量化，而績效評(píng)價(jià)的結(jié)果又往往與薪酬、獎(jiǎng)金、崗位調(diào)配、培訓(xùn)開發(fā)等員工個(gè)人權(quán)益緊密相關(guān)，如評(píng)價(jià)只能依據(jù)定性的判別，不定會(huì)加劇企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的矛盾，激發(fā)經(jīng)營危機(jī)。因此，大多企業(yè)寧愿以成果容易量化的指標(biāo)來衡量績效表現(xiàn)；其次與企業(yè)文化構(gòu)建有關(guān)。很多企業(yè)未曾建立有效的企業(yè)價(jià)值觀體系和完善的職位說明，所以企業(yè)倡導(dǎo)什么樣的行為、反對(duì)什么樣的行為以及需要什么樣的能力群，猶如盲人摸象，不知所以。在這樣的背景下，當(dāng)然無法設(shè)計(jì)出吻合企業(yè)實(shí)際的行為指標(biāo)了。如何設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系構(gòu)建一個(gè)有效的績效管理體系，績效衡量指標(biāo)是關(guān)鍵，指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)包涵“行為指標(biāo)”和“成果指標(biāo)”。成果指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來，重在業(yè)績的改進(jìn)和提升，要求全部量化，宜細(xì)不宜粗;行為指標(biāo)包涵員工工作崗位所要求的核心技能和企業(yè)的價(jià)值觀，側(cè)重在長期表現(xiàn)，大多為定性判別，宜粗不宜細(xì)。一、指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路1、成果指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路在設(shè)計(jì)成果指標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)必須明確：是哪些原因?qū)е缕髽I(yè)實(shí)現(xiàn)可贏利的銷售、擁有優(yōu)秀的員工并取得良好的現(xiàn)金流？因此需針對(duì)自己所在的行業(yè)及企業(yè)仔細(xì)分析，確定對(duì)公司至關(guān)重要的關(guān)鍵成功要素，然后對(duì)這些要素進(jìn)行審核，再為每一個(gè)關(guān)鍵成功要素建立若干關(guān)鍵績效指標(biāo)，并分解至各部門執(zhí)行。如表1所示：

關(guān)鍵成勺要素(CSF)『關(guān)鍵績效指標(biāo)4(KPI)『穩(wěn)健的財(cái)務(wù)收入2?資本報(bào)酬率3?銷售收入。?利麒?項(xiàng)目盈利性#顧客Q忠誠度。?顧客滿意率g?通過老客戶介紹獲得新客戶的數(shù)目P?重復(fù)購買客戶實(shí)現(xiàn)的銷售額占總銷售額的百分比P?幣-場(chǎng)份額9員工的積應(yīng)性和忠誠度『?員工滿意率3?員工建議數(shù)~?員工人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)9?員工在本公司的平均服務(wù)時(shí)間。表1:關(guān)鍵成功要素與相應(yīng)的成果指贏設(shè)定要遵(Measura^l.e)、可達(dá)成的(并且是以客戶為中心和以競，的是，關(guān)鍵績效指標(biāo)的量不宜好。］關(guān)進(jìn)績效指標(biāo)P發(fā)新產(chǎn)品的數(shù)量P循目標(biāo)誦的sMArT品則，即明確周Sp:J4fic)、可評(píng)估白Achievable)、相關(guān)性(Achievable)與時(shí)間,性(Timeliness)￥對(duì)手為標(biāo)桿的。要求能故到全部以量化指標(biāo)來衡量。值得注下［太多，一般控制在7個(gè)以內(nèi)，指望什么都考，反而什么都考'2產(chǎn)品/艮務(wù)質(zhì)量#?退反率卜?質(zhì)量投訴百分比。成果指標(biāo)可分兩大類：一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性指標(biāo)由上而下，指由公司關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解至部門，部門分解至崗位的過程；執(zhí)行性指標(biāo)由下而上，根據(jù)所屬崗位職能，先由自己制訂，再和直屬經(jīng)理人核定的過程。執(zhí)行性指標(biāo)的制訂應(yīng)能保證實(shí)現(xiàn)部門的策略性指標(biāo)。2、行為指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路行為指標(biāo)的設(shè)計(jì)包括職位所要求的核心技能以及企業(yè)的價(jià)值觀，必須基于兩個(gè)前提：即完善的公司價(jià)值觀體系和職位說明書，設(shè)計(jì)的主線也由此展開，如表2所示：行為指標(biāo)『評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)『團(tuán)隊(duì)精神『與他人共同合作，幫助他人共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)『注重溝通『?進(jìn)行明確有效的溝通，努力理解他人『靈活性『對(duì)變化作出迅速反應(yīng)，愿意接受新的思路『以業(yè)績?yōu)榧芯_(dá)到于期望的業(yè)績：確立并實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向『挑戰(zhàn)性目標(biāo)『創(chuàng)新能力『形成和開拓新的思想，方法和解決方案q績效管理『’根據(jù)目標(biāo)對(duì)績效進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)價(jià)：并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出必要的調(diào)整『質(zhì)量關(guān)注對(duì)工作，管理程序?qū)嵤┍O(jiān)控并采取措施，意識(shí)F確保他們能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)『工作技能『具備崗位要求的任職資格能力『表2：行為指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)行為指標(biāo)的設(shè)計(jì)除公司的價(jià)值觀是大家一起要求共同遵循，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定為一致的外，要區(qū)分員工和管理人員的行為指標(biāo)，如“培養(yǎng)他人”、“激勵(lì)他人”、“確立工作重點(diǎn)”等行為，管理人員必須具備，而一般的員工就不用這些指標(biāo)來衡量了；而“戰(zhàn)略思維能力”、“遠(yuǎn)見卓識(shí)”等是領(lǐng)導(dǎo)人員的衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以行為指標(biāo)的部分應(yīng)該區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、一般員工分別設(shè)計(jì)。對(duì)行為指標(biāo)的評(píng)價(jià)，因?yàn)閭?cè)重于對(duì)行為的觀察，很難用量化的指標(biāo)來衡量，只能以定性判別的方式進(jìn)行，如用表3的行為觀察等級(jí)法評(píng)價(jià)。5—代表幾乎總是『95%—100%^4—代表經(jīng)常『85%—94%<..3—代表有時(shí)『75%—84%『2—代表很少『65%—74知:1—代表幾乎不『0—64如表3：行為觀察等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)二、指標(biāo)體系的運(yùn)作思路成果指標(biāo)與行為指標(biāo)明確后，牽涉到如何運(yùn)用，這里面存在兩個(gè)困惑：1、 成果指標(biāo)與行為指標(biāo)是否同時(shí)評(píng)價(jià)，如果同時(shí)評(píng)價(jià)，時(shí)間會(huì)否沖突？因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)有些成果指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，當(dāng)月或許就要很清楚，而評(píng)價(jià)一個(gè)人的行為，不可能在一個(gè)月的短時(shí)間內(nèi)作出有效的判斷。2、 行為指標(biāo)的部分是定性判別，難免會(huì)存在主觀的評(píng)價(jià)因素，影響評(píng)價(jià)結(jié)果的公正與客觀，應(yīng)如何有效地與成果指標(biāo)的評(píng)價(jià)有機(jī)地結(jié)合，規(guī)避因定性判別帶來的評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)？針對(duì)成果指標(biāo)和行為指標(biāo)的不同特性，可從錯(cuò)開評(píng)價(jià)時(shí)間、權(quán)重分配、結(jié)果應(yīng)用等方面綜合考慮，如表4所示：指標(biāo)『評(píng)價(jià)時(shí)間甲評(píng)價(jià)權(quán)重，：結(jié)果應(yīng)用『成果指標(biāo)小每月『70%^ .績效工資口行為指標(biāo)『每半年/年『30汨獎(jiǎng)金/崗位調(diào)/配/培訓(xùn)開發(fā)『成果指標(biāo)可以每個(gè)月評(píng)價(jià)一次，評(píng)價(jià)結(jié)果直接與員工的績效工資掛鉤；行為指標(biāo)可以半年或一年評(píng)價(jià)一次。但行為指標(biāo)的評(píng)價(jià)不是單獨(dú)的，需與成果指標(biāo)的評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合。如每半年評(píng)價(jià)一次行為指標(biāo)，其行為指標(biāo)的評(píng)價(jià)僅占對(duì)該員工半年評(píng)價(jià)的30%，剩下的另外70%，是成果指標(biāo)半年評(píng)價(jià)的綜合平均。將行為指標(biāo)設(shè)定為30%，是基于兩方面考慮：一，對(duì)員工的評(píng)價(jià)，主要的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是績效，也即成果指標(biāo)的完成情況；其次，這部分的分值占總分值的比重較少，即使在這部分的評(píng)價(jià)有失客觀，也不至于對(duì)員工的總體評(píng)價(jià)帶來大的影響。員工半年的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果，因評(píng)價(jià)涉及業(yè)績和行為，可以綜合地考察出該員工的整體