探討班組與企業(yè)管理

探討班組與企業(yè)管理一、何謂管理狹義說：管理可以理解為通過別人的努力達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)自己的目的。廣義說：管理就是通過加強(qiáng)思想教育或者實(shí)施某些措施、手段或方法，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)努力工作，以此來實(shí)現(xiàn)管理者想要達(dá)到的目的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，管理就是通過合理的工資、有效的獎(jiǎng)金分配，積極向上的思想教育促進(jìn)員工努力工作，實(shí)施強(qiáng)制和約束來規(guī)范避免員工錯(cuò)誤行為，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益。當(dāng)然在這個(gè)管理過程中各級(jí)管理者還要通過使用一些自己的手段或工具以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的——賺取利潤(rùn)。在一個(gè)企業(yè)中管理要分為多層級(jí)，最高層當(dāng)然就是老板（董事長(zhǎng)），還有高層、中層、基層管理。由于各級(jí)層的職責(zé)不同（角色不同），在企業(yè)中所承擔(dān)的責(zé)任不同、管理的方式也不盡相同。層級(jí)越高思想越應(yīng)該活躍，層級(jí)越低所承擔(dān)的責(zé)任越小，相反做所做的工作反而是行動(dòng)要多（要勤于動(dòng)手）。在企業(yè)管理中雖然管理層級(jí)不同，但是目標(biāo)都是一致的——追求企業(yè)的利潤(rùn)（試想沒有利潤(rùn)的企業(yè)自己都養(yǎng)活不了，其它追求都不現(xiàn)實(shí)），只是為了各級(jí)的責(zé)任更加明確，也就拆分了最高目標(biāo)，重新標(biāo)定了各級(jí)人員目標(biāo)而已，從而看似各自的目標(biāo)有所不同，實(shí)際最終目標(biāo)是一致的。在管理原則上是一級(jí)管理一級(jí)，不得越級(jí)管理（不得越級(jí)直接調(diào)動(dòng)、指揮），每一層級(jí)的管理是針對(duì)的直屬下屬及下屬的下屬，最終管理的是底層的員工。大部分的工作是底層員工在做，但是效益卻產(chǎn)生在管理上，所以說做企業(yè)叫管理。當(dāng)然企業(yè)管理更適用于28定律。二、勞動(dòng)效率在想弄明白管理時(shí)，首先就要弄明白勞動(dòng)效率。勞動(dòng)效率在經(jīng)濟(jì)學(xué)里邊是這樣解釋的，它是衡量單位勞動(dòng)者投入和產(chǎn)出水平。它反映的是一定量的勞動(dòng)投入所得的有效成果。勞動(dòng)效率的計(jì)算公式：勞動(dòng)效率=產(chǎn)出成果數(shù)量/活勞動(dòng)投入數(shù)量。勞動(dòng)效率（勞動(dòng)生產(chǎn)率），不僅體現(xiàn)在企業(yè)中，企業(yè)的班組，車間、科室，同樣也體現(xiàn)勞動(dòng)效率，并且衡量地區(qū)或者國(guó)家的發(fā)展水平勞動(dòng)效率也是一個(gè)比較科學(xué)的指標(biāo)。要知道勞動(dòng)效率是體現(xiàn)社會(huì)發(fā)展水平的一個(gè)關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。同時(shí)也標(biāo)志了不同時(shí)期的發(fā)展水平。遠(yuǎn)的不說，就說說本人已知的，也是親身體驗(yàn)的勞動(dòng)效率。上世紀(jì)70年代是受毛澤東思想的影響，大干加苦干。人民公社的社員喜歡工作，不計(jì)較工作時(shí)間，只要需要連續(xù)24小時(shí)工作都沒人喊累，但是所做的工作都是人工，體力活更多，刨地是人工刨、挖溝挖渠是肩扛人拉。不過當(dāng)時(shí)一個(gè)五尺男兒年收入不過百八十元，為什么呢？就是因?yàn)閯趧?dòng)效率低，一畝地需要多少人來刨，不說你知道。進(jìn)入到80年代農(nóng)村的條件有了改善，農(nóng)活用上了牲畜，馬牛騾子驢成了家庭的必需品，人們的收入有所改善，一年下來也有過幾千元的收入入賬，家庭生活條件也就有了改善，電燈、電視機(jī)，洋車、縫紉機(jī)都是家庭的常用品。83年進(jìn)入水泥廠，那時(shí)的水泥廠號(hào)稱是半機(jī)械化立窯，入窯生料是機(jī)械化加水成球后入窯，比用人工團(tuán)球快了不少。熟料出窯是人工從下邊窯門往外扒拉。在84年改進(jìn)擴(kuò)徑后至φ2.2m，所謂的機(jī)械化立窯出窯后的熟料仍是用人工，用小推車經(jīng)過卷?yè)P(yáng)提升后外卸（當(dāng)時(shí)記憶猶新的是卷?yè)P(yáng)機(jī)吊裝繩經(jīng)常斷，每次把個(gè)腳后跟蹲得生疼，即使疼也要堅(jiān)持上班）。就這樣一個(gè)企業(yè)大約有400人，每年生產(chǎn)1萬噸水泥，勞動(dòng)效率僅僅25-30噸水泥，當(dāng)然了工資也不會(huì)高，直到86年徹底改為機(jī)械化立窯后工人的月收入也就在300-400元，在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是很高的收入了。90年代是技術(shù)爆發(fā)的年代，全國(guó)的水泥廠猶如雨后春筍般生長(zhǎng)，并且都變成了較為先進(jìn)的機(jī)械化立窯，這個(gè)時(shí)候拼的是管理水平，同樣的設(shè)備，一條生產(chǎn)線管理好的每年能夠生產(chǎn)10萬噸熟料，而管理差的一年一條線的產(chǎn)量不足4萬噸都大有企業(yè)在。90年代是國(guó)家蒸蒸日上的年代，時(shí)至建筑如火如荼的年代，大部分水泥廠都在擴(kuò)建，但實(shí)事求是地說勞動(dòng)效率并沒有提高多少。直到本世紀(jì)初的00年代前后，生產(chǎn)線改為懸浮預(yù)熱窯外分解窯生產(chǎn)力才有了大幅提高。2500t/d生產(chǎn)線能夠生產(chǎn)到120萬噸水泥，年人均勞動(dòng)效率提高到3000t，5000t/d生產(chǎn)線年人均勞動(dòng)效率提高到6000噸。職工的人均收入提高到了3000元/月左右。然而直到現(xiàn)在技術(shù)上并沒有大的突破，并且伴隨著各種不確定因素（宏觀形式、環(huán)保形式等）的到來，大部分水泥企業(yè)的人均勞動(dòng)效率不是上升而是下降。例如東北、華北地區(qū)的生產(chǎn)線開工率普遍不足60%，在這種情況下勞動(dòng)效率不但不增還會(huì)下降30%，工資收入自然也不會(huì)提高，社會(huì)負(fù)擔(dān)也會(huì)加重。通過以上的事實(shí)證明勞動(dòng)效率的重要性，要想高收入必須要高產(chǎn)出、高效率。這一定律即適用于國(guó)家、地區(qū)、家庭，更適用于企業(yè)、班組和個(gè)人。沒有勞動(dòng)效率的提高，就不會(huì)有收入的提高。即便時(shí)有工資的提高，在沒有勞動(dòng)效率提高做保證的情況下，犧牲的是廠子的競(jìng)爭(zhēng)力，不可能是持久的。對(duì)于國(guó)家來說，戰(zhàn)爭(zhēng)的破壞不僅僅是對(duì)財(cái)產(chǎn)的破壞，更大的破壞是降低了國(guó)家的勞動(dòng)效率。包括國(guó)際制裁等都是一樣的，制裁的目的是降低對(duì)方的勞動(dòng)效率。所以說對(duì)每一個(gè)管理者（上到老板下到班組長(zhǎng)）來說，勞動(dòng)效率的提高才是管理者工作真正目標(biāo)。三、如何提升勞動(dòng)效率（一）1+1＞2的有效管理對(duì)于企業(yè)來說管理就是效益，那么如何衡量企業(yè)的管理效益？衡量企業(yè)效益最直觀的似乎是利潤(rùn)，其實(shí)不然。因?yàn)槔麧?rùn)受外部環(huán)境影響的因素實(shí)在是太多，并且不受控制的因素也很多。例如：戰(zhàn)爭(zhēng)行為影響原燃材料的價(jià)格會(huì)削弱利潤(rùn)；國(guó)家之間的貿(mào)易行為同樣影響利潤(rùn)；國(guó)家政策或者說宏觀調(diào)控更是直接影響到企業(yè)利潤(rùn)所得。所以本人認(rèn)為勞動(dòng)效率才是衡量企業(yè)效益的關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)然不同的企業(yè)站在不同的角度，視野有所不同，擔(dān)負(fù)的歷史使命不同。央企和私企不同，央企是站在國(guó)家的層面上代替中央政府穩(wěn)定社會(huì)，既要利潤(rùn)還要考慮民生，它是國(guó)家宏觀政策的急先鋒，相比較勞動(dòng)效率就沒有緊迫性；私企重要的是競(jìng)爭(zhēng)力，說白了就是勞動(dòng)效率，只有超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力（勞動(dòng)效率）才是活下來的希望。國(guó)企和集體企業(yè)不同，國(guó)企的使命是幫助地方政府發(fā)展經(jīng)濟(jì)改善民生，而集體企業(yè)維護(hù)的只是小范圍集體，在增加就業(yè)的同時(shí)努力提高少部分人的生活水平為己任。所以說不同的企業(yè)所追求的目標(biāo)不一樣，管理的方式不一定全篇一律，但是最終的目的是一樣的——利潤(rùn)，只有產(chǎn)生利潤(rùn)企業(yè)才能夠正常運(yùn)行。想要利潤(rùn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵，競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵又取決于勞動(dòng)效率。那么如何才能夠提升勞動(dòng)效率。衡量管理效益的方式最直觀的辦法就是看1+1=？當(dāng)1+1＞2時(shí)，就是有效管理，當(dāng)1+1＜2時(shí)就是無效管理。例如：我們需要把大袋的澆注料從1樓提升到6樓，當(dāng)一個(gè)工人干的時(shí)候，他要在1樓開叉車把大袋澆注料叉運(yùn)到卷?yè)P(yáng)機(jī)上，然后自己把卷?yè)P(yáng)機(jī)啟動(dòng)提升到6樓，然后自己爬升到6樓，通過叉車把澆注料叉出卷?yè)P(yáng)機(jī)。然后再下來重復(fù)以上的工作，這樣一天下來自己能夠向6樓搬運(yùn)10t澆注料。當(dāng)有兩個(gè)工人干的時(shí)候，一個(gè)開叉車、一個(gè)開卷?yè)P(yáng)機(jī)，這樣一天下來他能夠搬運(yùn)30t澆注料。當(dāng)我們用三個(gè)工人工作，一個(gè)在一樓開叉車，一個(gè)開卷?yè)P(yáng)機(jī)，一個(gè)在6樓開叉車，這樣一天工作下來能夠搬運(yùn)50t澆注料。一個(gè)人工作勞動(dòng)效率是10t，兩個(gè)工人工作單個(gè)的勞動(dòng)效率是15t，三個(gè)人工作，單個(gè)的勞動(dòng)效率是16.7t，這就是效益，這就是1+1＞2，1+1+1＞3。當(dāng)我們?cè)倮^續(xù)增加人手，在達(dá)到邊際效益后勞動(dòng)效率隨之會(huì)降低，就向無效管理發(fā)展。當(dāng)勞動(dòng)效率降低至10t以下后顯然就不能說是有效管理。然而要知道管理的方式和方法很多種，這個(gè)舉例只是用分工和定員對(duì)提升勞動(dòng)效率的說明，他只是管理的一個(gè)小方法。（二）管理到底是管什么1)管理首先要管錢很負(fù)責(zé)任地說，管理就是管錢，管錢就是管工資。老板管理下屬最關(guān)鍵的是工資，高層管理下屬同樣是管下屬的工資，中層管理下屬是通過工資，基層的班組長(zhǎng)管理崗位工同樣需要錢，只不過管錢的方式有所不同。老板多需要的是正向激勵(lì)，隨著級(jí)別的向下，支配錢的能力越來越差，到了班組長(zhǎng)大部分只有罰款的份了，但是無論是哪一級(jí)別，管人的過程脫離開錢就不可達(dá)到高效管理。事實(shí)上管理就是通過錢（工資）的杠桿，來撬動(dòng)員工的積極性。當(dāng)然了有權(quán)管錢的不一定能夠管理好，但是沒權(quán)管理錢的絕對(duì)干不好，這是事實(shí)。要想管理做好，在公平、公正、合理地分配工資的基礎(chǔ)上，有支配權(quán)的利用好支配權(quán)，沒有支配權(quán)的利用好處罰權(quán)，只有利用好了錢，才能夠達(dá)到管理的最佳水平。當(dāng)然了管錢（工資）很關(guān)鍵，但不是要求工資就一定要高。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的工資分配來說應(yīng)該是，“不患不均，而患不公”。工資的分配不應(yīng)取決于均，而取決于分配公平。相同的基本工資可以，但是由于個(gè)人能力不同，所得工資必須不同，否則就是在打擊能力強(qiáng)的人的積極性，此時(shí)的均反而是影響勞動(dòng)效率。對(duì)于犯錯(cuò)誤的就要接受處罰，否則會(huì)提高犯錯(cuò)誤的概率。認(rèn)真執(zhí)行規(guī)章制度，對(duì)誰(shuí)都一樣，這就是公。能力不同工資不同這同樣是公。2)管理的最終目的就是提高勞動(dòng)效率不管哪一級(jí)別的管理者，管理的最終目標(biāo)都是在自己管轄的范圍內(nèi)提高勞動(dòng)效率。例如一個(gè)5000t/d的水泥生產(chǎn)線，全公司定員為300人，14年的產(chǎn)量是300萬噸水泥，那么你的勞動(dòng)效率就是一人1萬噸。在15年人員沒變，產(chǎn)量下降至250萬噸，人均勞動(dòng)效率變?yōu)?300噸，15年相比15年就是勞動(dòng)效率下降，企業(yè)的效益也會(huì)降低。在16年人員進(jìn)行了調(diào)整，定員變?yōu)?40人，產(chǎn)量與15年沒變，人均勞動(dòng)效率提高至1.04萬噸，大幅度提高勞動(dòng)效率。16年相比較15年勞動(dòng)效率大幅度上升，這就是有效管理。15年相比較16年的勞動(dòng)效率下降，有可能是市場(chǎng)因素，也有可能是環(huán)保因素、也有可能是生產(chǎn)因素。市場(chǎng)因素責(zé)任在于銷售部，環(huán)保因素責(zé)任在于安環(huán)部、生產(chǎn)因素在于生產(chǎn)，但是最終的損失是由老板兜底，當(dāng)然老板是第一責(zé)任人也無可厚非。老板需要洞察的就是戰(zhàn)略，就應(yīng)該比其他人早先預(yù)見到，然后指導(dǎo)下屬怎么開展工作抵消不利因素。而高層應(yīng)該提供給老板準(zhǔn)確的信息，并及時(shí)提出戰(zhàn)術(shù)，提前解決出現(xiàn)的問題，避免外部因素對(duì)企業(yè)造成的沖擊。16年在外部環(huán)境惡化的情況下企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，提高了勞動(dòng)效率，當(dāng)然這就是人力資源的功勞?；鶎拥墓芾碚咭餐瑯舆m用于勞動(dòng)效率的提升，由于市場(chǎng)或外部的因素設(shè)備無法開足馬力生產(chǎn)，這個(gè)時(shí)候?qū)ν獠块T實(shí)施公關(guān)策略，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員應(yīng)該籌劃如何開源節(jié)流，提高勞動(dòng)效率。如何優(yōu)化作業(yè)流程，降低人工的投入；如何展開節(jié)能降耗工作，降低生產(chǎn)成本同樣是提高勞動(dòng)效率。而不是順其自然式地等待外部環(huán)境的改善。3)管理多半就是監(jiān)督檢查PDCA是計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理四個(gè)英文單詞的第一個(gè)大寫字母的組合。它產(chǎn)生于質(zhì)量管理活動(dòng)，但是它同樣適用于企業(yè)管理。在一個(gè)企業(yè)中不管大小，所有的管理者90%以上的工作都是在做計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的工作，只有基層的班組長(zhǎng)有一部分的工作是帶頭干。董事長(zhǎng)（老板）的工作就是做戰(zhàn)略就是計(jì)劃、大部分的工作實(shí)質(zhì)是由辦公室、企管部、人力資源來執(zhí)筆，老板就是動(dòng)動(dòng)腦袋。高層管理者大部分的工作是在執(zhí)行最高層意志，各職能部門更是監(jiān)督執(zhí)行的，屬于糾偏部門。業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門的管理人員既是執(zhí)行、又是監(jiān)督，人力資源執(zhí)行的處理、優(yōu)化。在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的循環(huán)管理過程中，檢查工作又占用了90%的工作時(shí)間。IBM的前總裁郭士納講過，如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視?！皢T工只會(huì)做你檢查的，不會(huì)做你期望的”，這是真理。但是別忘了檢查以后要做的，不僅僅是提醒，而是處理。當(dāng)然這里的處理包括處罰但不限于處罰，發(fā)現(xiàn)的結(jié)果好于預(yù)期，獎(jiǎng)勵(lì)也是處理。企業(yè)發(fā)布文件后不是發(fā)完以后就萬事大吉，這是循環(huán)管理中的一環(huán)，接下來要推行、檢查、處理，這就是管理要做的。當(dāng)然了說檢查工作占據(jù)了管理工作的90%的工作時(shí)間，并不是說計(jì)劃、執(zhí)行、處理就不重要了，四者缺一不可。（三）各階層該做什么事實(shí)上管理不僅僅是簡(jiǎn)單的分工和合作的問題。管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括但不限于戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、處罰、兌現(xiàn)等等。在管理上之所以分層次、級(jí)別就是要做到“各負(fù)其職，各負(fù)其責(zé)”。但是要知道，分工的目的是做到專業(yè)化，專業(yè)化分工的好處不容置疑，它有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變化而損失的時(shí)間，有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求等等。對(duì)于管理人員的分工好處更多，但問題的關(guān)鍵是合理的分工，明確的職責(zé)，能夠很大程度地提高管理的勞動(dòng)效率。他能夠有效地杜絕推諉扯皮，爭(zhēng)功推過，并且對(duì)出現(xiàn)的問題很容易追溯，查找責(zé)任人。所以說，要想做好管理分工很關(guān)鍵。不管你在哪個(gè)層次上，你作為管理者必須要做的首先就是對(duì)你的下屬的分工。當(dāng)新成立一個(gè)公司的時(shí)候，董事長(zhǎng)也好總經(jīng)理也好，首先需要做的就是想一想成立幾個(gè)部門，哪些工作由哪個(gè)部門來做。作為最基層的班組長(zhǎng)也應(yīng)該想到的是，哪個(gè)崗需要干那些工作，并監(jiān)督員工工作到位，這就是管理。一個(gè)企業(yè)中最高層管理者，能做好的一定是做戰(zhàn)略的，高層是在做戰(zhàn)術(shù)，職能部門是在代替高層做計(jì)劃，并實(shí)施執(zhí)行、檢查和處理的循環(huán)管理過程，可見職能部門管理工作的重要性。業(yè)務(wù)和生產(chǎn)部門是在執(zhí)行、是推動(dòng)，同時(shí)也是在監(jiān)督、檢查?；鶎庸芾砥鋵?shí)也很累，大部分的時(shí)間是在帶頭干，手里沒有錢還要搞好監(jiān)督管理。說來說去這么多人員是管理者，真正做活的只有很少的一部分崗位工和業(yè)務(wù)員，然而公司的效率確實(shí)是出在管理上，而非一線的崗位工。四、部分企業(yè)管理狀況不容小覷現(xiàn)階段的企業(yè)有一部分管理實(shí)際上很不正規(guī)，談不上管理，老板不知道做戰(zhàn)略，相信的是七大姑八大姨，姐夫小舅子。有些企業(yè)甚至連起碼的計(jì)劃都不搞，真正的是混一天算一天。當(dāng)有一天國(guó)家政策或者是周邊環(huán)境改變了，然而老板并不知道去研究策略，如何適應(yīng)新環(huán)境確保企業(yè)正常運(yùn)行。舉例說，上世紀(jì)90年代至2010之間，由于國(guó)家的房改政策及其國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，使得水泥行業(yè)快速增長(zhǎng)，但是自2010年之后水泥行業(yè)的形勢(shì)一路下滑，特別是近幾年人口紅利已過，及其居住面積以及接近飽和的情況下，水泥行業(yè)進(jìn)入衰落階段，無論是行業(yè)自律、價(jià)格協(xié)同、錯(cuò)峰生產(chǎn)等等，都不可能挽回水泥行業(yè)衰落的命運(yùn)，這就是事實(shí)。特別是河北地區(qū)，身處燕山山脈與太行山山脈環(huán)繞，常年雨少風(fēng)小，粉塵擴(kuò)散能力差，又處于京津周邊，環(huán)保形勢(shì)嚴(yán)峻，近幾年水泥廠生存條件異常艱難，大部分水泥廠的年生產(chǎn)天數(shù)不超過180天，有的甚至低于100天。政府的工作也開始直接插手現(xiàn)場(chǎng)管理，每天4-5波檢查（這還不包括長(zhǎng)期駐場(chǎng)人員），每一波都是認(rèn)真的，三天兩頭被重罰，事實(shí)上企業(yè)已經(jīng)不適宜繼續(xù)生產(chǎn)，唐山的鋼鐵大企業(yè)搬走的就是例證。那么水泥企業(yè)何去何從？如何生存？這些就是最高層需要研究的，否則等待企業(yè)的就是破產(chǎn)，員工救不了。從勞動(dòng)效率上來看現(xiàn)在，14年5000t/d生產(chǎn)線，定員300人，年生產(chǎn)熟料198萬噸，人均勞動(dòng)效率6600t熟料/年。經(jīng)過近幾年宏觀政策和環(huán)境要求力度加大，正常情況下同樣的生產(chǎn)線，定員保持在260人，年生產(chǎn)熟料不過100萬噸，人均勞動(dòng)效率降至3846t熟料/年。不管價(jià)格協(xié)同還是錯(cuò)峰生產(chǎn)，雖說是熟料的價(jià)格蹭蹭上竄，但是勞動(dòng)效率下降卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。再高的利潤(rùn)也不是真實(shí)的，就像美國(guó)印錢引起的通貨膨脹一樣，最終的毀掉的是自己。事實(shí)上，拋開外界的因素不談，企業(yè)內(nèi)部的管理多數(shù)不成體系，幾年甚至十幾年沒變的計(jì)時(shí)工資，既沒有激勵(lì)性也沒有嚴(yán)肅性。一成不變的結(jié)算方式，直接管理人員既沒有獎(jiǎng)勵(lì)資金，也無權(quán)調(diào)整基本工資，只擁有一個(gè)處罰權(quán)，弄來弄去基層管理也就懶得使用處罰權(quán)。同時(shí)企業(yè)人力資源管理上，管理人員既沒有目標(biāo)又沒有崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，造成的結(jié)果就是管理人員不監(jiān)督、不檢查、不作為、得過且過，順其員工自己開展工作，結(jié)果就是現(xiàn)在大部分的樣子，嫉賢妒能、遇事推諉、攬功推過，不正?，F(xiàn)象表