公司戰(zhàn)略選擇

第5章公司戰(zhàn)略選擇StrategicChoiceChapter6OtherElementsofStrategicChoiceStrategicchoiceHowtocompete(波特的基本競爭戰(zhàn)略)Directionofgrowth(企業(yè)成長戰(zhàn)略)Methodofgrowth(企業(yè)成長方式)Chapter7MethodsofStrategicDevelopment第6章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第5章公司戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的主要內(nèi)容及授課安排穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式防御戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)組合管理學(xué)習(xí)內(nèi)容及目標(biāo)目標(biāo)一穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略大型公司的整體戰(zhàn)略類型穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)滿足于現(xiàn)狀,追求穩(wěn)定、非快速的發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)擴大原有主要經(jīng)營領(lǐng)域的規(guī)模，或向新的經(jīng)營領(lǐng)域開拓新的戰(zhàn)略。防御戰(zhàn)略:企業(yè)從目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略及其特征主要特征：（1）企業(yè)滿足過去效益，繼續(xù)執(zhí)行與以往相似的戰(zhàn)略。（2）期望取得的成就每年按大體相同的比例增長。（3）繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的適用性1.企業(yè)外部環(huán)境宏觀經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展趨勢平穩(wěn)消費者需求偏好變動幅度小行業(yè)生命周期處于成熟期競爭格局穩(wěn)定2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境管理者的風(fēng)險態(tài)度企業(yè)現(xiàn)有的資源配置方式不易改變企業(yè)資源有限，無法進行新的變革穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析缺點：優(yōu)點：企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險小避免因改變戰(zhàn)略而形成的資源分配困難避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險必須具備相應(yīng)的內(nèi)外部環(huán)境條件形成懼怕風(fēng)險，回避風(fēng)險的文化企業(yè)喪失新的機會目標(biāo)二發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略及其特征實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟增長速度快，但他們比其產(chǎn)品所在市場增長的快。實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得超過平均利潤率的利潤水平。企業(yè)傾向于采用非價格手段來抗衡。企業(yè)往往需要開發(fā)新產(chǎn)品、新市場及產(chǎn)品的新用途。發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析缺點：優(yōu)點：擴大自身價值提高生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益保持競爭實力盲目發(fā)展降低綜合素質(zhì)重宏觀輕微觀

任何成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)開始發(fā)展起來的，絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展過程及戰(zhàn)略選擇基本上遵循了一定的規(guī)律性:在企業(yè)創(chuàng)建初期和之后的一段時間后,通常采取一業(yè)為主的密集性成長戰(zhàn)略;當(dāng)其規(guī)模達到一定規(guī)模后,會采取一體化戰(zhàn)略;然后再是多元化戰(zhàn)略;最后是進行國際化經(jīng)營。企業(yè)發(fā)展的一般過程密集性成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略國際化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的主要類型密集式增長利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)和現(xiàn)有規(guī)模，通過開發(fā)市場規(guī)模實現(xiàn)增長，企業(yè)往往只集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)。一體化增長通過兼并或收購上下價值鏈條實現(xiàn)增張。多元化增長通過擴大業(yè)務(wù)類型從而實現(xiàn)企業(yè)擴張。一、密集式增長戰(zhàn)略市場滲透A產(chǎn)品開發(fā)B市場開發(fā)C多元化發(fā)展D現(xiàn)有市場新市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品安索夫矩陣（Ansoff’sMatrix）ExistingProductsNewProductsExistingMarketsNewMarketsDiversificationProductDevelopmentMarketDevelopmentMarketPenetration市場滲透戰(zhàn)略MarketingPenetration是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展。主要手段有：擴大市場份額。BuildMarketShare保持市場份額。HoldMarketShare發(fā)展利基市場。DevelopNiches逼迫其他企業(yè)離開市場。Withdrawal市場正在增長或可能增長Overallmarketisgrowing企業(yè)決心局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使市場衰退也不許銷售額下降Unwillingtopermitadeclineinsales其他企業(yè)離開了市場；OtherCompaniesareleaving企業(yè)擁有強大的市場地位，并能利用經(jīng)驗和能力獲得競爭優(yōu)勢；Strongmarketposition需要投資較低、風(fēng)險低lowerlevelofinvestmentandareductioninrisk市場滲透戰(zhàn)略的適用條件產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略ProductDevelopment是指考慮在現(xiàn)有市場上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來擴大銷售量的戰(zhàn)略。主要手段有：改進產(chǎn)品特色或功能。Developnewproductfeatures向市場提供產(chǎn)品不同質(zhì)量水平的版本。Createdifferentqualityversions增加產(chǎn)品的樣式和尺寸。Developadditionalmodelsandsizes市場開發(fā)戰(zhàn)略MarketDevelopment

將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場以擴大銷售量。主要手段有：開拓國內(nèi)或國外區(qū)域市場;Openadditionalgeographicalmarket進入新的細分市場。Attractothermarketsegments多元化戰(zhàn)略Diversification

開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場。主要手段有：非相關(guān)多元化;Unrelateddiversification相關(guān)多元化。Relateddiversification生產(chǎn)單一產(chǎn)品可實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

規(guī)模經(jīng)濟：平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟現(xiàn)象。來源于：（1）固定成本的不可分割性和分攤。（2）變動投入生產(chǎn)率的增加。（3）儲備存貨帶來規(guī)模經(jīng)濟。（4）營銷的經(jīng)濟性。（5）研究與開發(fā)的經(jīng)濟性。（6）大批量采購的經(jīng)濟性。生產(chǎn)單一產(chǎn)品的風(fēng)險

將所有的雞蛋都放在了一個籃子里面。密集性成長戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點缺點：風(fēng)險大(風(fēng)險分攤)發(fā)展受到限制優(yōu)點：專業(yè)化特長集中資源對追加資源要求低二、縱向一體化戰(zhàn)略（VerticalIntegration）供應(yīng)商批發(fā)商零售商消費者用戶類似或互補業(yè)務(wù)水平一體化前向一體化后向一體化顧客本公司縱向一體化：兼并供應(yīng)商或顧客；水平一體化(Horizontaldiversification)：企業(yè)收購、兼并同種類型的企業(yè)（競爭產(chǎn)品、互補產(chǎn)品或副產(chǎn)品）PVDC腸衣、紙箱、生化制藥、彩印、運輸（1996）牛羊屠宰（1997）分割保鮮肉生豬屠宰（1958）高溫類肉制品（1992）連鎖專賣（1999）牲畜養(yǎng)殖飼料加工（1998）種植（2000）肉雞屠宰（1996）低溫類肉制品（1995）骨素骨髓油（1995）動力能源（水電氣）雙匯集團產(chǎn)業(yè)鏈條縱向一體化增長戰(zhàn)略的動因（1）向后一體化增加了企業(yè)對原材料的控制權(quán)。（2）當(dāng)原材料供應(yīng)商利潤很大時可帶來利潤。（3）向前一體化可使企業(yè)控制分銷渠道。（4）經(jīng)銷商利潤很大時可以增加利潤。（5）建立全國性營銷組織機構(gòu)可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。（6）增加企業(yè)在特定市場中的勢力，達到某種程度的壟斷?？v向一體化增長戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）企業(yè)規(guī)模擴大，管理難度加大。（2）需要大量資金，不容易退出。（3）前后產(chǎn)品相互牽制，不利于新技術(shù)的開發(fā)，也致使企業(yè)無法轉(zhuǎn)移到好的供應(yīng)商。（4）各環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力不一致，導(dǎo)致難以均衡。（5）失去重點，找不到核心競爭力。縱向一體化增長戰(zhàn)略的理論依據(jù)

交易費用：在市場交易中尋找交易對象、簽約交易合同、監(jiān)督、執(zhí)行和履行合同、建立保障合同履行的機構(gòu)等，能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價。“資產(chǎn)專用性”：企業(yè)對某一交易的依賴性。對交易依賴程度越高，費用越高。

由于促使合作伙伴投資專用資產(chǎn)的難度增加，導(dǎo)致汽車企業(yè)向后垂直整合生產(chǎn)零部件；鋼鐵企業(yè)進入生鐵生產(chǎn)；計算機企業(yè)進入芯片生產(chǎn)；制鋁企業(yè)進入鋁土礦開采。

解決辦法：相互抵押和信任承諾。交易費用和資產(chǎn)專用性的關(guān)系C+BCM費用資產(chǎn)專用性KM：交易費用C：價格差異B：管理費用一體化市場購買企業(yè)一體化選擇長期合同協(xié)議參股市場購買一體化高低高買方資產(chǎn)專用性賣方資產(chǎn)專用性長期合同協(xié)議參股市場購買一體化高低高買方資產(chǎn)專用性賣方資產(chǎn)專用性買方企業(yè)選擇賣方企業(yè)選擇三、多元化增長戰(zhàn)略縱向一體化（VerticalIntegration）收購和兼并供應(yīng)商（Backwards）或者顧客（Forwards）。水平多元化（HorizontalDiversification）企業(yè)收購、兼并同種類型的企業(yè)。（一）相關(guān)多元化（RelatedDiversification）范圍經(jīng)濟、產(chǎn)品捆綁與多點競爭

范圍經(jīng)濟：當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務(wù)進行運作所發(fā)生的成本要低。來源于：（1）技術(shù)的匹配性。（2）運營的匹配性。（3）與銷售和顧客相關(guān)的匹配性。（4）管理的匹配性。

產(chǎn)品捆綁：電信行業(yè)、軟件行業(yè)、醫(yī)藥設(shè)備行業(yè)較常見。

多點競爭：“以牙還牙”策略。又叫集團多元化（ConglomerateDiversification），指新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)和市場無關(guān)。（二）非相關(guān)多元化（UnrelatedDiversification）優(yōu)勢缺點增加企業(yè)的靈活性增加企業(yè)的獲利性使企業(yè)快速增長更容易進入資本市場避免反壟斷立法分散風(fēng)險市場影響力擴大產(chǎn)生范圍經(jīng)濟缺乏協(xié)同效應(yīng)Synergies無法為股東帶來額外利益無法獲得對小公司的優(yōu)勢導(dǎo)致管理精力分散核心資源分散新進入行業(yè)壁壘的克服研發(fā)生產(chǎn)營銷售后服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)營銷售后服務(wù)菲利普莫里斯公司煙草業(yè)啤酒業(yè)研發(fā)生產(chǎn)營銷售后服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)營銷售后服務(wù)寶潔公司尿不濕紙巾范圍經(jīng)濟的兩個例子多元化戰(zhàn)略時應(yīng)注意的問題（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性和能力。（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間最好有一定關(guān)聯(lián)。（4）建立橫向組織一協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。目標(biāo)三公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式企業(yè)內(nèi)及資金擴張方式內(nèi)部發(fā)展依靠企業(yè)自身能力實現(xiàn)增長，但過程緩慢。收購?fù)ㄟ^參股或收購形式取得另外一家公司的經(jīng)營權(quán)。主要有四種。合資經(jīng)營由兩個或以上的母公司聯(lián)合建立一個獨立的公司。1.內(nèi)部發(fā)展（OrganicGrowth）

又叫內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是公司內(nèi)部依靠自身的人、財、物力實現(xiàn)公司的發(fā)展。優(yōu)勢缺點可以逐步投資無文化沖突和控制問題方式靈活容易獲得政府許可如果失敗便于終止風(fēng)險較小缺乏新業(yè)務(wù)的經(jīng)驗不容易吸引投資資金進入門檻高發(fā)展太緩慢無法獲得技巧、聲望等成功關(guān)鍵戰(zhàn)略能力2.收購（Acquisition）是指一個公司通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他公司一定程度的控制權(quán)，以實現(xiàn)一定經(jīng)濟目標(biāo)的經(jīng)濟行為。優(yōu)勢缺點實現(xiàn)快速增長獲得協(xié)同效應(yīng)獲取必要戰(zhàn)略能力克服行業(yè)進入障礙可以選擇最合適目標(biāo)易獲得資金提供者達到規(guī)模效應(yīng)，控制產(chǎn)業(yè)競爭，提高談判能力產(chǎn)品捆綁復(fù)制商業(yè)模式非常昂貴協(xié)同效應(yīng)無法自動獲得造成文化沖突法律限制問題也一塊被收購需要高超變革管理技巧是指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。3.合資經(jīng)營（JointVenture）優(yōu)勢缺點可以分攤成本和風(fēng)險彼此學(xué)習(xí)和利用外部資源關(guān)注相對優(yōu)勢降低政治和文化風(fēng)險彼此合作好于相互競爭合資方容易發(fā)生沖突讓合作者學(xué)習(xí)到企業(yè)核心能力（技術(shù)或管理方法）缺乏彼此承諾和保證需要強力的中央構(gòu)架轉(zhuǎn)移成本增加；績效評估復(fù)雜企業(yè)外擴張方式Chapter85.ExternalRelationship戰(zhàn)略聯(lián)盟Strategicalliances企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等方面進行合作，以相互利用對手資源。虛擬運作VirtualOrganisations利用網(wǎng)絡(luò)衛(wèi)星等高科技通信和流通技術(shù)組成的不受地域時空限制的經(jīng)營性組織。

外包Outsourcing企業(yè)通過外包手段把一些企業(yè)的非專長領(lǐng)域交給其他企業(yè)做，而專心于本企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域。許可與合作協(xié)議特許經(jīng)營Franchising企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者進一步生產(chǎn)加工。1.戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategicalliances）

是兩上或以上企業(yè)為達到共同戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動。形式包括從非正式協(xié)議、伙伴關(guān)系到正式的合資公司。原因：（1）獲得技術(shù)能力或制造能力；（2）進入特定市場；（3）降低財務(wù)風(fēng)險；（4）降低政治風(fēng)險；（5）取得或維持競爭優(yōu)勢。形式：（1）契約性協(xié)議；（2）定牌生產(chǎn)；（3）特許經(jīng)營；（4）相互持股；（5）合資經(jīng)營；2.外包（Outsourcing）

是指企業(yè)動態(tài)地配置自身和其他企業(yè)的功能和服務(wù)，并利用企業(yè)外部的資源為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營服務(wù)?！胺呛诵牡摹焙汀胺菓?zhàn)略性的”優(yōu)勢缺點降低成本克服企業(yè)短板增加戰(zhàn)略靈活性使企業(yè)專注于核心能力失去控制過于依靠供應(yīng)商供應(yīng)商同時服務(wù)競爭對手時可能導(dǎo)致機密泄露合同難以達成（長合同導(dǎo)致企業(yè)的“陷入”）失去內(nèi)部技巧使管理者不去解決問題而是把問題丟到外部3.虛擬企業(yè)（Virtualorganizations）是戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包的極端形式，指企業(yè)將其經(jīng)營活動盡量都交由其他企業(yè)執(zhí)行。

虛擬企業(yè)具有以下幾個特點：虛擬企業(yè)和大量的潛在伙伴合作，他們各自具備互補競爭優(yōu)勢；大量投資于通訊能力的移動性和響應(yīng)力以解決距離問題；同步和并行是合作者之間的關(guān)鍵問題；各個伙伴之間必須建立信任；大部分虛擬組織都有一個核心單位。4.特許經(jīng)營（Franchising）

特許經(jīng)營是指特許經(jīng)營權(quán)擁有者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營者有償使用其名稱、商標(biāo)、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運作管理經(jīng)驗等從事經(jīng)營活動。

優(yōu)勢缺點獲取原始資金迅速擴散品牌容易終止在完全投資前測試市場特許經(jīng)營人了解當(dāng)?shù)刂R使企業(yè)專注于戰(zhàn)略而不是操作利潤需要分享培養(yǎng)競爭對手加盟者目標(biāo)不一致對質(zhì)量、招募等缺乏控制加盟者難以保持一致性吸引加盟者比較困難收縮戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。防御戰(zhàn)略目標(biāo)四公司業(yè)務(wù)組合管理PortfolioAnalysistools波士頓咨詢集團方法TheBostonConsultingGroup(BCG)GrowthShareMatrix60年代中后期，市場競爭加劇導(dǎo)致美國企業(yè)收益下降，其中對跨行業(yè)多種經(jīng)營型企業(yè)影響最顯著。BCG對美國57個公司620種產(chǎn)品進行歷時三年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如何使企業(yè)產(chǎn)品品種及結(jié)構(gòu)適合市場需求，以及如何將企業(yè)有限資源有效分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。一個業(yè)務(wù)的發(fā)展取決于其市場吸引力和市場競爭力；市場增長率是衡量市場吸引力的最好方法（通常以10%為分界線）；相對市場占有率可以反映一個企業(yè)的市場競爭力（通常以1.0為分界線）。瘦狗明星金牛幼童1234568201816141210864205421.510.50.40.30.20.1相對市場占有率7轉(zhuǎn)變清算放棄圓圈大小表示業(yè)務(wù)單位相對規(guī)模。市場增長率%轉(zhuǎn)變RateofgrowthofmarketRelativemarketshareProblemChildStarCashcowDogCashuserCashinbalanceCashinbalanceCashgenerator瘦狗明星金牛幼童201816141210864205421.510.50.40.30.20.1轉(zhuǎn)變RateofgrowthofmarketRelativemarketshareProblemChildStarCashcowDogProductMovementCashMovement產(chǎn)品和現(xiàn)金流運動軌跡戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位類型及其特點幼童類（ProblemChild）高市場增長率和低相對市場占有率。企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務(wù)屬于問題類業(yè)務(wù)。需要提高相對市場占有率，使之趕上市場領(lǐng)導(dǎo)者，從而須增加設(shè)備、廠房和技術(shù)等投入，所以需要大量現(xiàn)金。問號類業(yè)務(wù)的經(jīng)營應(yīng)慎重，同時不宜有過多問號類業(yè)務(wù)。明星類（Star）高市場增長率和高相對市場占有率。市場增長迅速，同時要擊退競爭對手的進攻，因此需要投入大量財力；企業(yè)的未來支柱。由于任何產(chǎn)品都有生命周期，逐漸地市場增長速度降低，明星就會變成金牛。金牛類（CashCow）低市場增長率和高相對市場占有率。明星類業(yè)務(wù)市場增長率下降到10%以下，就變成金牛類。相對市場占有率高，贏利多，可提供大量現(xiàn)金。企業(yè)可以用這些現(xiàn)金支援其他業(yè)務(wù)。企業(yè)如果只有一頭金牛，其財務(wù)狀況非常脆弱。瘦狗類（Dog）低市場增長率和低相對市場占有率。一般此類業(yè)務(wù)贏利少或有虧損。企業(yè)一般不宜同時經(jīng)營多個狗類業(yè)務(wù)在異質(zhì)化市場中，也可能存在金狗?？晒┢髽I(yè)選擇的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是提高業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率，有時甚至不惜放棄短期收益。保持戰(zhàn)略目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。收割戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取短期效益，不顧長期效益。放棄戰(zhàn)略目標(biāo)是清理