HRBP績效工作手冊

績效工作手冊一、目的 2二、基本原則 2三、績效管理過程 2（一） 績效計劃制定 21、績效計劃分類 22、個人績效計劃制定流程 33、個人績效管理措施 44、崗位/個人KPI的來源 45、個人績效計劃制定的措施 46、目的設(shè)定原則 57、權(quán)重設(shè)定原則 68、指標(biāo)類型 69、考核方案模板示例 6（二） 績效輔導(dǎo)與實行 71、績效輔導(dǎo)目的 72、績效輔導(dǎo)渠道 83、績效輔導(dǎo)的重要工作 84、針對性的績效輔導(dǎo)措施 85、績效輔導(dǎo)登記表 9（三） 績效考核評估 101、考核評估流程 102、考核周期及考核時間 11（四）績效反饋與運(yùn)用 121、績效申訴流程 122、績效反饋面談 133、績效成果運(yùn)用 14四、員工試用期考核協(xié)議及打分表 15一、目的1、通過績效管理將部門和員工個人的工作體現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目的緊密地結(jié)合起來，保證企業(yè)戰(zhàn)略迅速平穩(wěn)地實現(xiàn)；2、在績效管理過程中增進(jìn)管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機(jī)制，增強(qiáng)部門凝聚力；3、通過績效管理提高部門負(fù)責(zé)人的管理水平、提高員工的工作績效，增進(jìn)部門迅速發(fā)展；4、通過對員工工作績效、工作行為等進(jìn)行客觀評價，為員工薪資調(diào)整、職位變動、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的根據(jù)。二、基本原則1、與企業(yè)發(fā)展方向相一致將企業(yè)的戰(zhàn)略目的通過績效指標(biāo)體系層層分解，貫徹到個人,推進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。2、以提高員工績效為導(dǎo)向通過績效管理協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺陷，找到深入提高績效的途徑。3、定量與定性考核相結(jié)合指標(biāo)的設(shè)定上，要針對不一樣的崗位性質(zhì)，既要設(shè)計定量指標(biāo)，也要設(shè)計定性指標(biāo)。4、公開、公平、公正原則充足發(fā)揮考核的效果，“三公”原則由始至終貫穿在整個績效管理體系。三、績效管理過程績效管理重要包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)與實行、績效考核評估、績效反饋與運(yùn)用四個階段的工作，它是一種循環(huán)的工作流程，各自的重要工作事項如下圖：績效計劃制定績效計劃制定?確定績效目的?根據(jù)績效目的制定績效計劃績效輔導(dǎo)與實行?被考核者完畢本職工作?各級考核者為被考核者提供指導(dǎo)和協(xié)助?各級考核者觀測并記錄被考核者的工作體現(xiàn)及完畢的工作業(yè)績績效反饋與運(yùn)用?告知被考核者考核成果對被考核者的長處與局限性之處進(jìn)行分析?針對被考核者有待提高的內(nèi)容制定績效改善計劃?績效獎金、升降任免績效考核評估?各級考核者根據(jù)被考核者的實際工作體現(xiàn)對其展開評估績效計劃制定績效計劃分類分類企業(yè)層面部門層面?zhèn)€人層面平臺基礎(chǔ)BSC（平衡積分卡）BSC（平衡積分卡）部門目的分解職責(zé)范圍關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)注要點(diǎn)企業(yè)層面的業(yè)績衡量指標(biāo)部門層面的業(yè)績衡量指標(biāo)個人層面的業(yè)績衡量指標(biāo)成果運(yùn)用目的分解高管層長期鼓勵員工績效獎金目的分解部門負(fù)責(zé)人評價員工績效獎金員工績效獎金個人績效計劃制定流程由員工直線上級根據(jù)員工工作職責(zé)及部門承擔(dān)的指標(biāo)制定員工月度重點(diǎn)工作計劃及有關(guān)考核指標(biāo)，并就重點(diǎn)工作計劃、考核指標(biāo)與員工進(jìn)行充足溝通，雙方應(yīng)對工作績效規(guī)定到達(dá)共識。個人績效管理措施類別以成果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)特點(diǎn)直觀、簡樸對被考核者特質(zhì)進(jìn)行評估工作過程；對行為進(jìn)行評估長處輕易操作，比較客觀發(fā)展導(dǎo)向全面，重視過程缺陷輕易片面，只重成果，不重過程相比評估難度大，不易比較考核成本高，相對而言主觀性大范圍成果為導(dǎo)向的職位銷售、生產(chǎn)技術(shù)/研發(fā)行政、服務(wù)、支持崗位/個人KPI的來源部門KPI分解崗位關(guān)鍵職責(zé)當(dāng)期重點(diǎn)工作任務(wù)（計劃）需要改善的績效領(lǐng)域個人績效計劃制定的措施魚刺圖法確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)定考核原則確定考核目的KPAKPI定量、定義…舉例：招聘經(jīng)理行動計劃分解法舉例：采購部目的采購部目的1.減少原材料采購成本，單位原材料采購成本減少4％，

30％的原材料采用國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)原材料。重要行動計劃：選擇重要的原材料,與既有供應(yīng)商談判，減少既有的采購價格選擇重要的原材料,尋找優(yōu)質(zhì)的新供應(yīng)商，以此來減少采購價格選擇重要的原材料,以國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)原料替代部分國外進(jìn)口原材料減少B類原材料的采購價格和成本B類原材料采購價格平均減少20％（成果性指標(biāo)）3月份之前重新簽訂與供應(yīng)商的采購協(xié)議（過程性指標(biāo))與2到3家新供應(yīng)商建立合作關(guān)系建立合作關(guān)系并進(jìn)入供貨階段（成果性指標(biāo)）4月之前完畢供應(yīng)商評估階段（過程性指標(biāo))6月之前進(jìn)入供應(yīng)商試制階段（過程性指標(biāo))8月完畢與這些供應(yīng)商的協(xié)議簽訂（過程性指標(biāo))以國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)原料替代部分的進(jìn)口原料國內(nèi)原材料占總原材料的30％（成果性指標(biāo))5月之前完畢總部對供應(yīng)商的考察工作（過程性指標(biāo)）目的設(shè)定原則在制定考核方案時，應(yīng)遵照以崗位職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，以部門目的為導(dǎo)向，通過從部門目的貫徹到個人目的來實現(xiàn)考核方案的制定。目的設(shè)定應(yīng)遵照SMART原則：（1）S-Specific詳細(xì)化的：指目的必須明確，并清晰地用可執(zhí)行的用語描述員工需要實現(xiàn)的目的；（2）M-Measurable可衡量的：指目的確實定應(yīng)到達(dá)一定的精確程度；衡量措施應(yīng)是可信賴和數(shù)量化的，至少應(yīng)當(dāng)可以確定目的與否完畢；（3）A-Attainable可實現(xiàn)的：指目的值具有挑戰(zhàn)性并且在員工付諸努力之后可以到達(dá)；（4）R-Relevant實際的的：指個人目的應(yīng)當(dāng)承接組織/部門的目的，而不是憑個人愛好而定；（5）T-Time-related時效性的：目的的時效性是指在制定目的時應(yīng)包括截止期和各階段任務(wù)完畢時間表。權(quán)重設(shè)定原則（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)的總數(shù)目，提議一般不多于10個，業(yè)務(wù)部門最佳不要超過12個；（2）所有關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重之和為100%；（3）單個指標(biāo)或目的的權(quán)重最小不能不不小于5%；最大值不能不小于30％；最佳是5的倍數(shù)（計算以便）；（4）各指標(biāo)或目的權(quán)重比例應(yīng)當(dāng)展現(xiàn)明顯差異，防止出現(xiàn)所有平均分派權(quán)重比例的狀況。指標(biāo)類型指標(biāo)類型定義備注定量評價法將績效成果同事先設(shè)定的目的值進(jìn)行比較的措施，一般是到達(dá)成果的比率1.一般定量指標(biāo)要占1/2～2/3左右;定性指標(biāo)占1/3～1/2左右2.根據(jù)崗位工作性質(zhì)的差異，定量和定性指標(biāo)之間的比例可作合適調(diào)整定性評價法將績效成果同事先設(shè)定的工作原則（定性描述）進(jìn)行比較的措施，一般是成果或事實與預(yù)期描述原則的比較考核方案模板示例XX績效考核方案姓名：部門：職位：考核周期：指標(biāo)類別指標(biāo)名稱權(quán)重目的值評價原則備注KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）業(yè)績到達(dá)率20————KPI+KPA考核項目規(guī)定業(yè)績指標(biāo)不超8項(提議5-8項)人均績效業(yè)績20————開單率10————新增客戶比例10————KPA（關(guān)鍵績效事件）人員培訓(xùn)方案匯報10————新員工入職手冊編寫5————管理目的內(nèi)部人員培養(yǎng)15————詳細(xì)考核指標(biāo)由上下級制定，偏于管理能力的提高離職率10————績效輔導(dǎo)與實行1、績效輔導(dǎo)目的（1）協(xié)助員工獲得成功；（2）保證盡量有效的處理即將出現(xiàn)的問題以及潛在的問題和挑戰(zhàn)；（3）協(xié)助員工提高能力責(zé)任；（4）使員工變化工作行為，促使企業(yè)目的到達(dá)；（5）協(xié)助員工加強(qiáng)某一特定領(lǐng)域的業(yè)績體現(xiàn)；（6）認(rèn)同員工良好的業(yè)績，鼓勵其良好的體現(xiàn)。2、績效輔導(dǎo)渠道正式渠道例會制度:定期的召開會議，提供一種直接溝通的機(jī)會。書面匯報:采用月度、季度、年度的方式，內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)精確，便于保留，突破時間空間的限制，故意識的進(jìn)行雙向溝通一對一面談：討論深入，因材施教，有助于建立融洽的上下級關(guān)系。非正式渠道工作之中常常性肯定、鼓勵、指導(dǎo)電話/飛信/電子郵件簡短的碰頭會常常走動式地同員工聊天工作之余的多種交流活動午餐、咖啡時間的交流聯(lián)歡會、生日晚會等非正式團(tuán)體活動3、績效輔導(dǎo)的重要工作績效輔導(dǎo)階段尤其強(qiáng)調(diào)管理者與員工共同參與，強(qiáng)調(diào)管理者與員工形成績效伙伴關(guān)系，共同完畢績效目的。上級須做的工作：（1）理解員工的工作進(jìn)展?fàn)顩r；（2）理解員工所碰到的障礙；（3）協(xié)助員工清除工作的障礙；（4）提供員工所需要的培訓(xùn)；（5）將員工的工作體現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的。4、針對性的績效輔導(dǎo)措施進(jìn)步神速者提供更多工作及體現(xiàn)機(jī)會適時予以正面鼓勵及培訓(xùn)予以更多授權(quán)及承擔(dān)合適風(fēng)險協(xié)助制定長期職業(yè)生涯規(guī)劃增長與上級聯(lián)絡(luò)的機(jī)會適時公開肯定成就體現(xiàn)進(jìn)步者理解員工長處及重要改善事項適時回饋員工，提供必要教導(dǎo)與培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)期中檢討增長更多工作有關(guān)任務(wù)教導(dǎo)怎樣有效運(yùn)用資源未盡全力者嘗試?yán)斫鈫T工未盡全力的背景和原因發(fā)掘過去成功之處或愛好所在嘗試調(diào)整工作內(nèi)容以符合個人需求隨時回饋，鼓勵小成就以非老式方式協(xié)助員工處理階段性問題體現(xiàn)退步者發(fā)掘問題增長期中審閱與回饋提供更多征詢與教導(dǎo)注意員工行為定期與上級溝通，匯報進(jìn)度與計劃5、績效輔導(dǎo)登記表績效輔導(dǎo)登記表部門：員工姓名：輔導(dǎo)時間：一、工作進(jìn)展回憶（進(jìn)度回憶、分析好的方面與需改善的方面）：1、2、3、二、工作行為反饋（溝通積極/消極行為、總結(jié)員工見解、提出提議）：1、2、3、三、下階段的行動計劃（事項、負(fù)責(zé)人、時間、資源）：1、2、3、績效考核評估1、考核評估流程（1）員工自評A、目的：增進(jìn)被考核人對考核周期內(nèi)的工作完畢狀況和能力展現(xiàn)實狀況況進(jìn)行回憶、總結(jié)，對自身體既有較為清晰的認(rèn)識，并制定改善計劃。B、被考核人進(jìn)行自評打分，按照完畢狀況賦分。（2）上級打分A、目的：上級對被考核人在考核周期內(nèi)的能力展現(xiàn)實狀況況進(jìn)行公平、公正的評價，精確衡量被考核人的績效。B、評估打分：根據(jù)面談狀況、被考核人的工作完畢狀況進(jìn)行打分，算出最終績效得分。（3）輔導(dǎo)面談A、目的：上級與被考核人進(jìn)行面談，就被考核人的工作完畢狀況和能力展現(xiàn)實狀況況進(jìn)行分析，找出問題、處理問題，并討論制定改善計劃，以提高員工績效。B、被考核人直屬上級與被考核人就考核周期內(nèi)的工作完畢狀況和能力展現(xiàn)實狀況況進(jìn)行面談。2、考核周期及考核時間考核一般分為月度考核、季度考核和年度考核三種，詳細(xì)考核時間如下表所示：考核類別考核時間考核算施時間考核結(jié)束時間年度考核1月1日～12月31日1月10日1月25日季度考核每個季度下個季度第一種月的上旬月度考核每月次月的前5天（四）績效反饋與運(yùn)用1、績效申訴流程（1）提交申訴被考核者有權(quán)利理解考核的成績，如對考核成果不服，可以按照程序進(jìn)行申訴?？己松暝V有效期為績效溝通結(jié)束后的一種星期之內(nèi)。被考核者進(jìn)行績效考核申訴時需填寫《績效考核申訴表》。（2）申訴受理員工直接上級的上級領(lǐng)導(dǎo)接到員工績效考核申訴后，應(yīng)向員工直接上級和員工理解狀況，進(jìn)行調(diào)查核算，如未得到合理處理則依次由部門HRBP、集團(tuán)人力資源中心共同協(xié)商處理。（3）申訴處理A、上級領(lǐng)導(dǎo)在接到員工申述后，對員工申述內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，與員工直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通，并在3個工作日內(nèi)做出答復(fù)。不能協(xié)調(diào)的或無任何答復(fù)的，上報部門HRBP處理。B、部門HRBP處理在接到員工申述后，對員工申述內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，并在3個工作日內(nèi)做出答復(fù)。不能協(xié)調(diào)的或無任何答復(fù)的，上報集團(tuán)人力資源中心處理。C、集團(tuán)人力資源中心接到員工申述，應(yīng)在3個工作日內(nèi)做出與否接受的答復(fù)，對于申述事項無客觀事實根據(jù)，僅憑主觀臆斷的申述不予受理。在接受申述后首先對員工申述內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后在10個工作日內(nèi)進(jìn)行最終裁決，明確答復(fù)申述人最終裁決成果，同步對評估存在明顯問題的員工經(jīng)理，將進(jìn)行評估指導(dǎo)及對應(yīng)處置。績效考核申訴表申訴人職位部門考核者申訴理由申訴處理意見受理人簽字：受理日期：年月日2、績效反饋面談績效面談重要是對員工在績效周期內(nèi)績效目的、業(yè)績體現(xiàn)、能力優(yōu)勢、需要提高項以及未來的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等內(nèi)容進(jìn)行正式的總結(jié)和溝通；各級考核者與被考核者應(yīng)及時對被考核者績效中未到達(dá)企業(yè)規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行分析并制定出對應(yīng)的改善計劃，各級考核者應(yīng)為被考核者提供績效改善指導(dǎo)和協(xié)助，并跟蹤其改善成果。績效面談需要記錄并保留，部門HRBP對面談狀況進(jìn)行抽查?？冃Х答伱嬲劚硇彰郝毼唬翰块T：考核者：面談日期：年月日面談地點(diǎn)：考核成果面談重要內(nèi)容績效改善計劃改善事項改善目的措施所需的支持考核者簽字被考核者簽字日期3、績效成果運(yùn)用員工考核成果作為其薪資調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)晉升或降職或解雇、人員培訓(xùn)等的重要根據(jù)。四、員工試用期考核協(xié)議及打分表試用期員工考核協(xié)議（備注：紅色字體為需要填寫的內(nèi)容）茲聘任XXX為企業(yè)XXXXXXXX，負(fù)責(zé)企業(yè)XXXXXXX工作。為認(rèn)真貫徹貫徹企業(yè)工作計劃，深入強(qiáng)化崗位工作目的管理，特此施行此試用期績效考核措施。一、目的為加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，明確甲乙雙方勞動關(guān)系、工作目的及責(zé)任，特簽訂此試用期績效考核協(xié)議，以保證試用期績效目的的完畢，二、試用期期限試用期自XX月XX日至XX月XX日止,合計三個月。三、崗位職責(zé)…；2、…；3、…；4、…四、試用期工作目的及考核下表為試用期考核表，總共100分，定性指標(biāo)類和定量指標(biāo)類各占50分，其中：（1）定性指標(biāo)包括合規(guī)、主人翁精神、正能量、目的到達(dá)能力、發(fā)現(xiàn)問題與處理問題的能力五個方面，試用期結(jié)束由直接上級根據(jù)實際狀況進(jìn)行打分，并列舉有關(guān)事例。（2）定量指標(biāo)指的是可以直接量化的并與本部門/本崗位的重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)緊密聯(lián)絡(luò)的考核項目。（3）試用期績效評估總分低于80分（不含）的，不予轉(zhuǎn)正錄取。表一：類別項目/指標(biāo)權(quán)重定性指標(biāo)合規(guī)10主人翁精神10正能量10目的到達(dá)能力10發(fā)現(xiàn)問題與處理問題的能力10表二：類別考核指標(biāo)/工作目的時間評價原則權(quán)重定量指標(biāo)1、…入職第一周……2、…入職第二周……3、…入職第一種月……4、…入職第二個月……5、…試用截止時間……五、附則作為勞動協(xié)議的補(bǔ)充附件，本文獻(xiàn)隨勞動協(xié)議簽訂，入職后一并生效。六、簽字本人已經(jīng)認(rèn)真閱讀并理解以上所有內(nèi)容，無任何疑問或異議，并接受其所規(guī)定的任務(wù)指標(biāo)和考核措施。被考核人簽字：日期：