醫(yī)院管理案例

不懂醫(yī)療的院長如何建立威信？2004年初，市衛(wèi)生局派林副局長到黃河某醫(yī)院擔任院長。由于林副局長年輕，且本科學習的專業(yè)是公共衛(wèi)生而不是臨床，他初到醫(yī)院是很難開展工作，其最大的挑戰(zhàn)來自有臨床背景的賈副院長。賈副院長在副院長的崗位上已經工作了十幾年，在醫(yī)院有較好的群眾基礎和人脈關系。他認為：“我為別人‘抬轎子’抬了十幾年，現(xiàn)在也該輪到我‘坐轎子’了。但上級派了一個不懂專業(yè)的‘橫刀奪愛’來當院長，這太不公平了?！I子’也該排個隊吧！”在林院長上任初期，賈副院長以林院長不懂醫(yī)療為借口，處處給林院長的工作設置障礙。林院長安排員工下午學習安全法規(guī)，賈副院長偏偏要求員工下午開展業(yè)務學習，并說“業(yè)務才是醫(yī)院的主流，其他活動盡量少開展”。兩位院長“各搭各的臺，各唱各的戲”，讓員工無所適從。林院長如何變阻力為動力？林院長如何從小事中建立威信？林院長如何塑造管理者形象？答：一家醫(yī)院有沒有好的團隊精神，根源往往在于管理者。因此，醫(yī)院的管理者應該處理好上級與下級、權力與責任、奉獻與索取等方面的關系。鑒于林院長不懂醫(yī)療技術、賈副院長處處設置障礙的現(xiàn)象，林院長應該采取既制約又拉攏的管理方式，逐步緩解與加副院長之間的緊張關系。所謂“制約”，就是要求賈副院長嚴格按照醫(yī)院的規(guī)章制度去執(zhí)行，以理服人；所謂“拉攏”，就是與醫(yī)院的老管理者及員工做一次訪談，充分聽取他們的意見，給予充分的尊重，形成民主討論的氣氛，并在最后向大家展示自己對醫(yī)院前景的考慮，從而樹立院長的地位，方便以后的工作。林院長還應該處理好與各級員工的關系，應對員工的思想、學習、工作、生活和家庭等給予關系和體貼，主動參與科室的部分會議和業(yè)務活動，拉近與員工之間的距離，建立良好的群眾基礎?？梢岳靡欢螘r間每天晚上看望上夜班的醫(yī)護人員，了解他們的工作情況并記住他們的名字，在員工中樹立威信之后，賈副院長也就不得不接受這一組織任命對的事實。林院長還要注意自己的言談舉止和行事風格。新領導上任往往熱情高漲，所言所行對樹立個人形象十分重要，做事就是要盡量真實。醫(yī)務科長能夠兼任臨床科主任嗎？某醫(yī)院醫(yī)務科郭科長兼任肝膽外科主任，也是學科帶頭人。在臨床工作中，他常常身臨一線，親自為患者解除病痛，成為該地區(qū)有名的外科醫(yī)生，人稱“郭一刀”。但畢竟人的精力是有限的，郭科長將大部分時間用于臨床工作，卻只有少部分時間用于醫(yī)務科的行政管理。臨床科室的醫(yī)生在遇到醫(yī)療質量問題需要向他請示時，卻無法找到他，因此對他的工作很不滿意，ICU主任更是抱怨：“我們處理的都是一些危重病人，時間對我們和患者來說都是生命，但常常在緊急情況下找不到郭主任。醫(yī)院為什么不能安排一位專職的義務科長？”針對此事，我們也找到郭科長進行了訪談。郭科長說出了自己的苦衷：“首先，醫(yī)院行政科室的待遇要低于臨床科室，我主觀上不能接受自己的工資從以前的上萬元降到幾千元這種情況。其次，專業(yè)技術是我的一技之長，我可以憑此獲得聲望、地位，這些是管理工作所不能給予的?！惫崎L面對“分身乏術”是否應主動與管理者溝通或主動放棄一職？為了進行有效的管理，管理者是否應對每一崗位定職定責？郭主任在兩個崗位上發(fā)生沖突時，如何正確取舍？答：醫(yī)務科長負責全院的醫(yī)療安全，同時還要協(xié)調工作、處理糾紛，其責任重大。目前醫(yī)務科長的工資是按照職能科室均標準發(fā)放的，與其實際的工作量及所負的責任風險不成比例。一些臨床科主任不愿擔任醫(yī)務科長，即使擔任了，也要求兼職，按照他的臨床崗位領取工資。因此，醫(yī)院的管理者應理解和尊重醫(yī)務人員的個性需求和全面發(fā)展，把每一位員工都放在最恰當?shù)膷徫簧?。我們建議醫(yī)院的管理者按照以下幾方面去做：（1）給予醫(yī)務人員尊重和理解醫(yī)務人員的自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的欲望得到了重視和滿足，他們就愿意努力工作，愿意接受多做風險的要求，更能創(chuàng)造性地完成管理者交辦的各種任務。案例中院方安排臨床科主任擔任醫(yī)務科長，認為他專業(yè)上的權威地位有助于管理工作。但專業(yè)上的技術權威不等于一位優(yōu)秀的管理者。沒有管理經驗，必將花費比專門的管理人才更多的時間和精力來從事管理工作。醫(yī)務科長不一定需要學術帶頭人擔任，懂得醫(yī)療知識又熱愛管理工作的人一樣能干好。（2）給員工傾訴及自我展現(xiàn)的機會案例中郭科長認為：“專業(yè)技術是我的一技之長，我可以憑此獲得聲望、地位，這些是管理工作所不能給予的?！痹谌诵曰芾碇?，管理者應深入一線，多與員工交談，認真地傾聽員工的心聲，使員工在工作中的壓抑心理得到緩解，苦衷得以傾訴，同時認真地聽取員工的意見，多給員工展示自我的機會。（3）知人善任根據(jù)人崗匹配的原則，力爭把每一位職工都放到最恰當?shù)膷徫簧?，盡量尊重個人選擇，用其所長，避其所短，做到人盡其才、才盡其用、用當其時。要對人才負責，不僅要讓人才適合醫(yī)院，而且要通過醫(yī)院的培養(yǎng)使之能夠長期適合醫(yī)院。只有這樣，才能夠對醫(yī)院和員工有利，最終實現(xiàn)雙贏。案例中院方安排臨床科主任擔任醫(yī)務科長，這對郭科長所在的臨床科室來說是一個損失，低年資的醫(yī)生缺少了學習的機會，科室討論也沒有專家的參與。對郭科長個人來說，這同樣是一種損失，他不能專心從事臨床科研，阻礙了專業(yè)上的進一步發(fā)展。（4）制定合理的薪金體系案例中郭科長不愿意接受醫(yī)務科長一職還存在另外的原因，就是醫(yī)院行政科室的待遇要低于臨床科室。現(xiàn)有的醫(yī)院薪酬體系中存在嚴重的不合理結構。醫(yī)院應制定合理的薪金體系，使每一個員工都能實現(xiàn)個人追求，體現(xiàn)他的個人價值，使他在精神及物質上獲得鼓舞，以飽滿的熱情投入到工作中去。如何改變大鍋飯？某三甲醫(yī)院原來的績效方案都是“大鍋飯”，各科室不管干多少，都能拿到獎金。如今醫(yī)院進行了新的績效改革，打破了原有方案，拉開了各科室的收入差距。該方案實現(xiàn)了三個月后，素有“老大難”之稱的三個科室——兒科、中醫(yī)科、皮膚科，都來到院長辦公室找院長要獎金，理由是醫(yī)院院長定的任務太高，他們每天和別人付出了相同的勞動和時間，但由于學科的局限性，不能給病人做大的檢查、開大量的藥物。所以，他們提出要求，表示“如果院長不讓他們吃上飯，院長也別想吃上飯”。行政后勤人員的工作表現(xiàn)不便于量化考核，這些科室也不直接為醫(yī)院創(chuàng)造利潤，因此，院長要求行政人員的平均獎只有臨床科室的70%，這一做法引起了行政人員的強烈不滿，例如，供應室一直歸為后勤部門，該科室找到院長，要求把他們算作臨床部門，因為他們也是創(chuàng)利部門，他們要求臨床部門花錢購買他們的服務。連財務科葉認為自己是臨床部門，因為他們幫臨床科室收費。1.不同科室的績效方案是否應有差別？2.不同崗位的員工如何體現(xiàn)自身價值？3.面對分配不公以及引發(fā)的矛盾，管理者如何公正解決？答：醫(yī)院績效管理的實施有利于提升計劃管理有效性、提高管理者的管理水平、發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理問題、提高整體運作效率。管理者應制定完善的績效管理系統(tǒng)，從而使之發(fā)揮真正的效能?？冃Ч芾淼膶嵤┎襟E包括以下幾個方面：1.制訂績效計劃績效計劃是績效管理的開始，首先要鎖定績效管理目標。績效目標必須服務于制訂醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，具有一定的挑戰(zhàn)性和激勵作用。醫(yī)院績效管理與企業(yè)績效管理存在一定的挑戰(zhàn)性和激勵作用。醫(yī)院績效管理與企業(yè)績效管理存在一定的區(qū)別，尤其在計劃階段，醫(yī)院的關鍵績效指標不能籠統(tǒng)地以業(yè)務量來衡量，要同時關注經濟效益與社會效益，必須考慮到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展問題。2.加強員工對績效的理解績效改革涉及員工利益的調整，特別是公立醫(yī)院的員工已經習慣了過去的分配方式。如果醫(yī)院沒有良好的文化作為基礎，無論多么科學合理的績效方案在實施過程中都將困難重重。因此，加強員工的奉獻精神、團隊精神教育至關重要，沒有這些作為基礎，再科學合理的績效方案都會在實際工作中阻力重重。3.注意績效信息的收集、記錄績效目標最終要通過績效評估進行測量，因此有關職工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。在這個環(huán)節(jié)，科主任要注意觀察職工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時要注意保留與職工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現(xiàn)分歧。做記錄的好處是使績效評估時不出現(xiàn)意外，使評估的結果有據(jù)可查，更加公平公正。在這個環(huán)節(jié)，醫(yī)院管理者、科主任要盡可能滴多使用病人問卷調查表，并設法保證病人填寫的問卷調查表真實可信。4.完善績效的評估體系員工績效目標完成得怎么樣，績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然。績效評估也是一個總結提高的過程，總結過去的結果，分析問題的原因，制定對應的對策，便于醫(yī)院績效管理的提高和發(fā)展。同時，績效評估的結果也是員工福利分配、職務晉升、培訓發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。5.提高績效管理水平任何績效管理方案都需要不斷改善和提高，沒有完善的績效管理體系，績效評估就無從談起。因此，在績效評估結束后，全面審視醫(yī)院績效管理的目標、方法、手段，并對細節(jié)進行分析，不斷改進和提高醫(yī)院的績效管理水平?？冃Ц母锷婕懊恳晃粏T工的切身利益，勢必會損害一部分人的既得利益，其阻力和壓力是可想而知的。醫(yī)院要努力建立起有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配制度，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性，挖掘他們的潛力。4.某市一醫(yī)院與該醫(yī)院醫(yī)生陳某于2013年6月23日簽訂《勞動合同書》，期限為一年。合同中約定，雙方簽訂的培訓協(xié)議作為《勞動合同書》的補充附件，與《勞動合同書》具有同等法律效力。2014年4月8日，醫(yī)院與陳某簽訂《出國培訓協(xié)議》，由醫(yī)院出資，選派陳某去美國培訓，培訓期限為2014年4月15日至2014年7月15日。協(xié)議中約定了服務期限和違約賠償方式。2014年7月15日后，醫(yī)院才根據(jù)醫(yī)院人才建設計劃延長陳某在美國的培訓期限，直至2014年12月23日。但不久，陳某不辭而別且去向不明。為此，醫(yī)院申請勞動爭議仲裁，要求陳某賠償2014年4月15日至2014年12月23日在美國的培訓費用。仲裁委員會經過調查認為，雙方當事人簽訂的《勞動合同書》和《出國培訓協(xié)議》合法有效，醫(yī)院提出陳某應按雙方約定的培訓協(xié)議賠償培訓費用，符合《勞動法》第102條“勞動者違反本法規(guī)定的條件解除勞動合同或者違反勞動合同中規(guī)定的保密事項，對用人單位造成經濟損失的，應當依法承擔賠償責任”及原勞動部《關于貫徹執(zhí)行<中華人民共和國勞動法>若干問題的意見》（勞部發(fā)[1995]309）第33條規(guī)定：“勞動者違反勞動法規(guī)定或勞動合同的約定解除勞動合同（如擅自離職），給用人單位造成經濟損失的，應當承擔賠償責任?！敝俨梦脹Q，解除雙方勞動合同關系，陳某應賠償醫(yī)院自2014年4月15日至2014年7月15日在美國的培訓費用4萬美元。醫(yī)院雖然勝訴，但是陳某已經逃之夭夭，至今下落不明，陳某需賠償?shù)呐嘤栙M用也無著落。請回答下列問題“醫(yī)院在培訓項目管理上有哪些問題？你認為該如何預防培訓后員工的流失？答：（1）存在問題如下：a.培訓對象選擇失誤。醫(yī)院培訓對象主要包括新進員工、轉換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。但是，針對每種類型的員工，醫(yī)院培訓目標和內容不同。對有潛質的員工，培訓項目一般會提高員工的通用技能。投資于這種類型的員工，投資費用比較高，醫(yī)院能夠得到的預期回報也很大，同樣存在的風險也很大。因為有潛質員工的培訓結果很容易被其他醫(yī)院使用，員工容易被高薪挖走，員工跳槽的可能性比較大。因此對這種類型員工進行培訓，在培訓對象的選擇上要慎重，不可隨意行事。b.培訓需求不明確。醫(yī)院的培訓目的是為醫(yī)院經營管理和持續(xù)發(fā)展服務，并不是“為培訓而培訓”。因此，醫(yī)院應該緊緊圍繞自身發(fā)展的需要，對培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓教材等各方面做好計劃。c.培訓過程中缺乏控制。培訓并不是把員工送出去到期接回來的簡單過程，而是需要醫(yī)院在整個培訓過程中，對員工和培訓效果進行全程控制的復雜過程。在培訓過程中，保持與培訓機構和培訓老師的聯(lián)系，便于了解員工培訓的效果和員工在培訓中的心態(tài)，有利于醫(yī)院及時與員工溝通。保持與受訓人員的聯(lián)系，有利于醫(yī)院把受訓者的感受及時告知培訓人員。這種聯(lián)系不僅可以提高培訓效果，還可以加強與員工的交流，預防員工離職。d.法律意識不強。培訓員工流失風險的存在，要求醫(yī)院在培訓中能夠用法律手段保護醫(yī)院的權益。如果出現(xiàn)員工離職，醫(yī)院可以通過法律維護自己的權利，把損失降到最低。案例中，醫(yī)院是和陳某簽訂了《勞動合同書》和《出國培訓協(xié)議》，但是后來追加的培訓卻沒有人及時與陳某簽訂合同，可見，其法律意識不強。而且，在法律上失去了要求陳某償還2006年7月15日——2006年12月23日培訓費用的權利，使（2）預防培訓后員工流失的對策：a.明確培訓內容。醫(yī)院的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應該根據(jù)崗位的要求，明確什么樣的培訓是醫(yī)院需要的。也就是說，醫(yī)院需要的培訓，一定要培訓，醫(yī)院不需要的培訓，就要格外慎重。b.明確培訓對象的選擇標準。醫(yī)院培訓對象主要包括新進員工、轉換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。投資于每種類型員工對醫(yī)院帶來的流失風險是不一樣的，應當針對不同類型的員