企業(yè)混改中財(cái)務(wù)整合存在的問題對策

企業(yè)混改中財(cái)務(wù)整合存在的問題對策一、國有企業(yè)混改中財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容概述（一）管理目的國企改制后財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容主要是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合，即不同類型的企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也會有所不同，因此，國企混改需要將不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)統(tǒng)一起來，以保障各方的利益，從而實(shí)現(xiàn)我國國企的混合所有制改革。從國企的財(cái)務(wù)指標(biāo)和私營企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)上來看，國有企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)更注重社會責(zé)任，而私營企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)則更靈活，更符合目前的市場需求。綜上所述，國企改制后財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合，應(yīng)該是取長補(bǔ)短，注重企業(yè)、股東、員工等各方的共同利益。（二）組z結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)組z結(jié)構(gòu)是保證企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作的重要基礎(chǔ)，在我國國企改革的大背景下，財(cái)務(wù)組z結(jié)構(gòu)的整合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合的重要保證。在對財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合時(shí)，應(yīng)考慮三方面的問題：第一，企業(yè)內(nèi)部的組z結(jié)構(gòu)由誰來領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)，首先要考慮企業(yè)的性質(zhì)，其次是企業(yè)的經(jīng)營需要，最后是股東的意見。第二，明確在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中，財(cái)務(wù)人員的工作依據(jù)是什么。即在合并后進(jìn)行財(cái)務(wù)核算時(shí)，必須對合并后的財(cái)務(wù)核算進(jìn)行規(guī)范，并對其進(jìn)行改進(jìn)，使之與企業(yè)合并后的財(cái)務(wù)管理相適應(yīng)。第三，在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中如何設(shè)立職位。在財(cái)務(wù)整合的進(jìn)程中，要對其職責(zé)與功能進(jìn)行全面的梳理，并按照現(xiàn)實(shí)的管理要求和不相容的事項(xiàng)分開的原則，對其內(nèi)部的工作進(jìn)行整理和界定。（三）財(cái)務(wù)核算制度在國企改制過程中，合并的主要內(nèi)容是合并各方的核算制度。也就是說，在合并之前，企業(yè)之間的核算工作有一些不同，例如使用的核算報(bào)表格式不同等等，如果不統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算制度，就很難進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，而且很可能造成財(cái)務(wù)信息的錯(cuò)漏，財(cái)務(wù)信息無法比較，因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)，需要統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算制度。在進(jìn)行財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)集成時(shí)，必須依據(jù)現(xiàn)行的核算標(biāo)準(zhǔn)，對并購雙方的現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行分析，并思考如何進(jìn)行合并，以保證企業(yè)的財(cái)務(wù)核算工作能夠順利進(jìn)行。二、國企混合所有制改革中財(cái)務(wù)整合的意義（一）為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)當(dāng)前，我國企業(yè)間的競爭日趨激烈，國企在進(jìn)行混改前，對自己的行業(yè)價(jià)值定位還不夠清晰，只是簡單地設(shè)置了一些不公正的經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)以達(dá)到業(yè)績指標(biāo)。在經(jīng)濟(jì)和社會迅速發(fā)展的今天，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不利于企業(yè)的成長。在對過去的經(jīng)營模式進(jìn)行了分析之后，發(fā)現(xiàn)過去的經(jīng)營模式中，存在著不清晰的自我價(jià)值定位，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，從而造成企業(yè)的發(fā)展失衡。國企混改后，在財(cái)務(wù)整合前先建立一個(gè)小型的財(cái)務(wù)目標(biāo)，在穩(wěn)定地發(fā)展之后，再逐步地向更高的目標(biāo)邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展和市場競爭力的一定程度的提升。所以，要達(dá)到公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須進(jìn)行財(cái)務(wù)一體化，而財(cái)務(wù)管理最重要的是要實(shí)現(xiàn)其行業(yè)價(jià)值、推動其經(jīng)濟(jì)發(fā)展、確保其基本盈利、推動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展。（二）為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供幫助國企改制后，國企的財(cái)務(wù)體制和經(jīng)營觀念也會發(fā)生變化。傳統(tǒng)的管理理念是采取強(qiáng)制性的管理方法，因此不能讓員工在工作中自由、輕松，使員工的工作效率和自主性下降，從而使生產(chǎn)力受到影響。企業(yè)過去的經(jīng)營觀念比較松散，管理層缺乏有效的資金管理，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作滯后，管理成效不佳，致使企業(yè)的發(fā)展未能按既定的目標(biāo)進(jìn)行。研究發(fā)現(xiàn)，要從根本上改變這一現(xiàn)狀，必須轉(zhuǎn)變國企的財(cái)務(wù)經(jīng)營觀念。因此，企業(yè)一改以往的管理方式，采用更加人性化的管理方式，讓員工在一個(gè)比較輕松的工作環(huán)境中工作，這樣就可以提升員工的工作效率，提升公司的產(chǎn)業(yè)價(jià)值，進(jìn)而促進(jìn)整體社會與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。（三）有助于企業(yè)的環(huán)境建設(shè)與以前相比，改制后的國有企業(yè)對財(cái)務(wù)管理的重視程度更高了，對財(cái)務(wù)管理的要求也更高了，而且對核算人員的要求也更高了，他們中的大部分人員都具備一定的技術(shù)和創(chuàng)新精神，能夠根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，不斷地完善自己的財(cái)務(wù)管理水平。同時(shí)，他們也有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，可以在遇到緊急的財(cái)務(wù)問題時(shí)，及時(shí)處理好，且他們的思維方式也很好。這使公司的工作氣氛得到了很大的改善，職工的集體主義意識得到了很大的提高，從而達(dá)到了“以公司利益為重”的目標(biāo)，使職工與集體得到了很好的發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)整合在企業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用。綜上所述，在國企改制后，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)整合問題得到了深入的探討和完善，經(jīng)過上述建議的落實(shí)，企業(yè)的經(jīng)營狀況穩(wěn)定，效益逐漸提高，在市場上具有較大的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理改革對于企業(yè)的發(fā)展具有重大意義。三、國有企業(yè)混改中財(cái)務(wù)整合存在的問題（一）國企發(fā)展觀念模糊一些國有企業(yè)存在著傳統(tǒng)的管理觀念，以及內(nèi)部管理者的管理創(chuàng)新觀念，使得國企改制后的企業(yè)管理思想不能與時(shí)代發(fā)展要求相適應(yīng)，很難形成清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，從而使其業(yè)務(wù)發(fā)展概念模糊，不利于國有企業(yè)發(fā)展。部分國有企業(yè)的管理者思想比較保守，缺乏人性化的管理，致使企業(yè)的員工產(chǎn)生了對管理者的厭煩和不滿，從而影響了工作效率。另外，一些國有企業(yè)由于自身的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不盡如人意，以及缺乏管理目標(biāo)、缺乏管理意識等原因，阻礙了國企經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。（二）財(cái)務(wù)綜合管理目標(biāo)的不合理在國企改革背景下，并購雙方財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的不同，使得并購后的協(xié)同作用很難得到充分發(fā)揮。其原因是：首先，隨著國企改革的深入，國企內(nèi)部的組z架構(gòu)和財(cái)務(wù)管理模式也隨之改變。加上國企不同于某些私營企業(yè)，它對整個(gè)社會的經(jīng)濟(jì)起到了推動作用，因此相對民營企業(yè)而言，國企績效評價(jià)更為全面、均衡。比如，某家制藥企業(yè)，經(jīng)過幾年的發(fā)展，其業(yè)務(wù)遍布全國，成了業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，與民企追求最大利益不同，該企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制、企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展、國有資產(chǎn)安全及保增值等方面。該制藥企業(yè)為了發(fā)展，想要收購一家民營醫(yī)藥企業(yè)，但這家企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與制藥國企有很大的不同，它財(cái)務(wù)指標(biāo)比較靈活，追求的是最大的利益，比如可以不計(jì)成本地為客戶提供招待服務(wù)，但在國企，這是一種侵犯國家財(cái)產(chǎn)的行為。在財(cái)務(wù)目標(biāo)整合的過程中，如果不能很好地解決國企與私營企業(yè)之間的財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的差距，將會抑制后續(xù)的財(cái)務(wù)合作。其次，國企改制前的管理觀念較為保守，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)以市場、生產(chǎn)為中心，忽視了財(cái)務(wù)的管理。在改革后，國有企業(yè)的價(jià)值管理已經(jīng)不僅僅是一個(gè)簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也不能簡單地以高產(chǎn)出和高收益作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這將導(dǎo)致國有企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)存在著不合理性，從而導(dǎo)致了國有企業(yè)發(fā)展的不平衡。（三）財(cái)務(wù)組z架構(gòu)方面的常見問題第一，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況不明朗。比如，為了穩(wěn)定員工的情緒，保證企業(yè)的運(yùn)作，企業(yè)將繼續(xù)沿用原來的財(cái)務(wù)人員。但是，現(xiàn)在的財(cái)務(wù)人員對原來的管理方式早已習(xí)以為常，新的企業(yè)財(cái)務(wù)制度并未真正地融入原來的企業(yè)，從而不能順利地替代原來企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系。第二，在財(cái)務(wù)整合時(shí)，財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)會發(fā)生錯(cuò)位，例如一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)職務(wù)，如果權(quán)力分配不清，那么財(cái)務(wù)人員就會陷入一種茫然的狀態(tài)，不知道該做什么、該怎么做，這會造成財(cái)務(wù)管理的低效，從而影響到財(cái)務(wù)人員的考核。在構(gòu)建財(cái)務(wù)組z架構(gòu)時(shí)，要對企業(yè)的經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)情況有一個(gè)全面的認(rèn)識，對各自的職能進(jìn)行清晰的界定，并進(jìn)行審慎的選擇。舉例來說，在挑選財(cái)務(wù)主管的時(shí)候，需要得到合并雙方的一致意見，也就是由控股企業(yè)提名財(cái)務(wù)總監(jiān)，然后由兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行談判，最終獲得被收購企業(yè)的同意。另外，在完善財(cái)務(wù)組z結(jié)構(gòu)時(shí)，要重視績效考評，把績效考評與員工的薪酬、福利相結(jié)合，以激勵(lì)員工的工作熱情，讓財(cái)務(wù)人員更好地理解績效考評的內(nèi)容和條款。（四）普遍存在的財(cái)務(wù)制度問題國企改制后，我國的財(cái)務(wù)整合問題主要體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)體制的滯后、財(cái)務(wù)體系的不完善、企業(yè)的信息化建設(shè)不足等方面。舉例來說，在兼并收購以前，國有企業(yè)的商業(yè)體系與財(cái)務(wù)體系是相互聯(lián)系的，但是私營企業(yè)發(fā)展的時(shí)間很短，企業(yè)和商業(yè)體系也比較薄弱。所以，企業(yè)之間的財(cái)務(wù)體系是不相關(guān)聯(lián)的，只能靠財(cái)務(wù)人員來完成。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)的財(cái)務(wù)整合需要克服現(xiàn)有兩種核算體系不能相互銜接、人工核算的難題，才能保證企業(yè)改制的順利進(jìn)行。在合并后，為了降低合并過程中出現(xiàn)的系統(tǒng)性問題，控制企業(yè)的財(cái)務(wù)體系將被轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)。在此基礎(chǔ)上，要特別關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)制度的相似性。如果通用度不高，那么在整合過程中，系統(tǒng)就需要被重新組z和修改。同時(shí)，企業(yè)在財(cái)務(wù)整合進(jìn)程中缺少數(shù)字化，因此企業(yè)要積極利用現(xiàn)代信息技術(shù)，主動突破并購雙方的資訊壁壘，將企業(yè)的經(jīng)營及財(cái)務(wù)體系整合起來。五）財(cái)務(wù)管理體制不健全財(cái)務(wù)管理在國有企業(yè)中占有舉足輕重的地位，是國有企業(yè)的基礎(chǔ)性工作?，F(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體制嚴(yán)重地制約著企業(yè)的發(fā)展。國企改制的終極目標(biāo)是讓國有企業(yè)在市場中占有主導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更高的行業(yè)價(jià)值。因此，國企改制后，要對以前的經(jīng)營方式進(jìn)行全面的剖析，糾正過去的弊端，發(fā)現(xiàn)其中的漏洞，降低財(cái)務(wù)資源的浪費(fèi)，從而彌補(bǔ)財(cái)務(wù)管理體系的弊端。（六）財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍和個(gè)人素質(zhì)有待提升一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)就像是一輛列車，只有正確的方法，才能保證企業(yè)的發(fā)展。在我國上市企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變革中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，部分國企忽視了經(jīng)營管理的重要性，對財(cái)務(wù)管理人員的招聘需求不高，缺乏全面的思考，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，一些企業(yè)管理人員沒有正確的經(jīng)營理念，只注重經(jīng)營，忽視管理。此外，部分管理人員思想不端正，存在著享樂、拜金的思想；有些管理者過于功利，這種片面追求短期利益，缺乏長期規(guī)劃的做法，對公司的形象和長期發(fā)展產(chǎn)生了一定的影響。第二，因?yàn)樨?cái)務(wù)經(jīng)理個(gè)人素質(zhì)較差，在公司的財(cái)務(wù)管理上存在不足，造成了財(cái)務(wù)管理上的諸多問題，例如：合并后核算報(bào)表不統(tǒng)一、資金明細(xì)缺失、資金預(yù)測不準(zhǔn)確等。部分財(cái)務(wù)管理人員因缺少財(cái)務(wù)管理專門知識和經(jīng)驗(yàn)而未能及時(shí)處理突發(fā)財(cái)務(wù)問題，從而導(dǎo)致企業(yè)喪失對資金的管理。四、國有企業(yè)混改中財(cái)務(wù)整合存在問題的對策（一）整合國企財(cái)務(wù)管理發(fā)展理念國企改制前，國企的經(jīng)營觀念是中庸之道，在經(jīng)營管理上，管理層缺乏對財(cái)務(wù)的重視，財(cái)務(wù)管理不到位、經(jīng)營效果不佳、經(jīng)營業(yè)績不理想，經(jīng)營方式的強(qiáng)迫性較強(qiáng)，導(dǎo)致企業(yè)員工缺乏主動性、紀(jì)律性、缺乏創(chuàng)新意識，造成員工工作效率低下，從而影響企業(yè)的整體生產(chǎn)率。國企改制后，企業(yè)經(jīng)營理念也要發(fā)生變化，企業(yè)必須具有以人為本的思維方式，使員工在一個(gè)比較輕松的工作環(huán)境中工作，這樣才能在某種程度上提升生產(chǎn)力。另外，要鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新，鼓勵(lì)勇于嘗試的人和他們的行為，并加大對創(chuàng)新的扶持力度；勇于容錯(cuò)；以創(chuàng)新為名、弄虛作假的現(xiàn)象，必須予以嚴(yán)厲打擊，從而提高國有企業(yè)的行業(yè)價(jià)值。（二）健全的財(cái)務(wù)管理體系建立健全的財(cái)務(wù)管理體系，是當(dāng)前國有企業(yè)財(cái)務(wù)體制改革的必然要求，建立健全的財(cái)務(wù)管理體系，既能促進(jìn)國有企業(yè)的發(fā)展，又能促進(jìn)職工自我管理。在國企實(shí)行混合所有制改造的大背景下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體制已不能適應(yīng)新的改革和時(shí)代的要求，必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在制定管理體系時(shí)，要考慮到國企的實(shí)際情況，防止在經(jīng)營過程中發(fā)生失誤。要使管理工作更好地開展，就必須建立相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制，使其得到切實(shí)的執(zhí)行。比如，財(cái)務(wù)部門的工作人員要做好賬目，確保企業(yè)的資金進(jìn)出都是真實(shí)的，一旦發(fā)生了什么事情，就必須由相關(guān)的工作人員來負(fù)責(zé)。在完善財(cái)務(wù)管理體系后，應(yīng)制定適當(dāng)?shù)姆雌墼p機(jī)制，以限制員工的行為，防止員工作弊。（三）整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，非國有企業(yè)的基礎(chǔ)目標(biāo)是獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。國有企業(yè)在發(fā)展環(huán)境上存在著一定的局限性，必須在保證利益最大化的同時(shí)，保證各方的利益均衡。但是，從當(dāng)前的形勢來看，國企的發(fā)展并不盡如人意，市場經(jīng)濟(jì)體制的變遷、市場的演進(jìn)，導(dǎo)致企業(yè)在市場中必須依賴于業(yè)務(wù)，以達(dá)到最大的市場推廣。然而，國企自身所創(chuàng)造的價(jià)值不僅限于實(shí)現(xiàn)高績效，而且會使國企改制后的市場化財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定得不夠合理，無法如期實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。為此，必須結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，對國有企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)經(jīng)營管理觀念的調(diào)整，制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不是只追求業(yè)務(wù)指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的最大化。比如，國有企業(yè)a為了發(fā)展壯大，可以組建b企業(yè)，把a(bǔ)企業(yè)的主要資產(chǎn)和核心員工投入到b企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展中，而b企業(yè)作為混合所有制企業(yè)，引進(jìn)非國有資本，使其在市場上獲得最大的收益，從而提高其核心競爭能力。這樣做，不僅能夠使企業(yè)在改制后獲得最大的利潤，而且能夠使各方的利益得到平衡，從而保障了企業(yè)a的管理功能?？傊?，實(shí)施財(cái)務(wù)管理的首要目標(biāo)，就是要使國有企業(yè)的資產(chǎn)增值，保障其根本利益，從而推動我國的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展。（四）以資產(chǎn)整合為重點(diǎn)在企業(yè)改制之后，要重點(diǎn)解決兩個(gè)問題：第一，國企歷史遺留問題。這方面的問題很多，比如沒有產(chǎn)權(quán)證書，沒有歷史交易的記錄，沒有規(guī)定的索償期限。在這樣的大環(huán)境下，國有企業(yè)要在改制之前，對全部資產(chǎn)進(jìn)行全面的盤點(diǎn)、細(xì)致的清查，對沒有產(chǎn)權(quán)證書的房屋進(jìn)行細(xì)致的登記，并定期清點(diǎn)債務(wù)，及時(shí)追回欠下的錢，并做好相關(guān)的記錄，同時(shí)對資金的回收情況進(jìn)行跟蹤，最關(guān)鍵的是，不能將完整的資產(chǎn)列入企業(yè)，很可能會影響到企業(yè)的正常運(yùn)營。第二，對國有資產(chǎn)進(jìn)行評估和確認(rèn)。資產(chǎn)評估的確認(rèn)工作必須由專家和有關(guān)部門進(jìn)行，以確保鑒定信息的正確性，并且要妥善保管鑒定結(jié)果，避免國有資產(chǎn)的損失。（五）提升管理人員的素養(yǎng)及管理能力首先，要在思想上引導(dǎo)管理者，讓他們具有集體意識，始終把企業(yè)的整體利益放在第一位，不能有任何不正當(dāng)?shù)男袨?。國有企業(yè)要建立一個(gè)政治工作小組，協(xié)助企業(yè)引導(dǎo)職工的思想，規(guī)范職工的思想和行為。對某些有不良思想的人，及時(shí)做出懲罰，以儆效尤。其次，要提高公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的運(yùn)作能力，就是要加強(qiáng)對公司財(cái)務(wù)管理人員的