華為內(nèi)部控制手冊

第一局部導言一、本手冊編制講明深圳市華為技術〔以下簡稱“本公司〞〕成立于一九八八年，現(xiàn)有職員5000多人，其中85%以上職員擁有大學學歷，60%以上職員為碩士、博士、高級技術治理人員。公司目前要緊產(chǎn)品有：大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接進網(wǎng)、SDH（同步數(shù)字系列產(chǎn)品）光傳輸系統(tǒng)、無線接進系統(tǒng)、圖象多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監(jiān)控工程、集成電路等。為適應本公司高速開展的需要、提高經(jīng)營治理水平，先后引進與運用了MRPII〔ManufacturingResourcePlanning〕的治理模式和ISO900質量治理與質量保證體系。隨著本公司內(nèi)、外部環(huán)境的不斷變化，內(nèi)部會計操縱在治理中的作用更顯重要。以保衛(wèi)公司財產(chǎn)、檢查公司會計信息的正確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，推動公司堅持執(zhí)行既定的經(jīng)營治理方針為目標的內(nèi)部會計操縱制度〔以下簡稱“本制度〞〕的制定也就成為了必定。1．制定內(nèi)部會計操縱制度的原理為了使操縱工作發(fā)揚有效的作用，在制定本制度時遵循了以下一些全然的原理。1-1組織適宜性原理組織適宜性原理：假設一個組織結構的設計越是明確、完整和完善，所設計的操縱系統(tǒng)越是符合組織機構中的職責和職務的要求，就越有助于糾正脫離方案的偏差。操縱反映組織結構的類型。組織結構是對組織內(nèi)各個成員擔任什么職務的一種，也是明確執(zhí)行方案和糾正偏差職責的依據(jù)。1-2操縱要害點原理操縱要害點原理：為了進行有效的操縱，需要特別注重在依據(jù)各種方案來衡量工作成效時有要害意義的因素〔要害點〕。我們要求一個主管人員將注重力集中于方案執(zhí)行中的一些要緊礙事因素上，而不應隨時注重方案執(zhí)行情況的每一個細節(jié)。因為操縱住了要害點，也就操縱住了全局。1-3例外原理例外原理：主管人員應注重一些重要的例外偏差，也確實是根基把操縱的要緊注重力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，從而實現(xiàn)高效率的操縱。例外原理必須與操縱要害點原理相結合，即應把注重力集中在要害點的例外情況上。1-4操縱趨勢原理操縱趨勢原理：操縱全局的主管人員應著重注重現(xiàn)狀所預示的趨勢，而不是現(xiàn)狀本身。操縱變化的趨勢比僅僅改善現(xiàn)狀重要得多。趨勢是多種復雜因素綜合作用的結果，是在一段較長的時期內(nèi)逐漸形成的，并對治理工作成效起著長期的制約作用。趨勢往往輕易被現(xiàn)象所掩蓋，它不易覺察，也不易操縱和扭轉。不能當趨勢能夠明顯的描繪成一條曲曲折折曲曲折折折折線，或是能夠描述為某種數(shù)學模型時再進行操縱，要害在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就進行操縱。1-5反映方案要求原理反映方案要求原理：操縱是實現(xiàn)方案的保證，操縱的目的之一是為了實現(xiàn)方案，方案越是明確、全面、完整，所設計的操縱系統(tǒng)越是能反映如此的方案，那么操縱工作也就越有效。每一項方案和每一種工作都各有其特點，關于其操縱標正確實定，操縱要害點和要緊參數(shù)的選擇所需信息的種類和收集的方式，評定工作成效的方法等，都必須依據(jù)不同方案的特別要求和具體情況來確定。2．內(nèi)部會計操縱制度類型的選擇

內(nèi)部會計操縱制度分為以下不同類型：2-1反響操縱反響操縱是指依據(jù)某項工作的實際業(yè)績與標準進行對比，確定偏差，分析造成偏差的緣故，采取措施糾正偏差，從而到達操縱的目的。反響操縱系統(tǒng)的工作原理如以以如下面圖所示：輸進計量調(diào)整對比操作過程調(diào)節(jié)器調(diào)整對比操作過程調(diào)節(jié)器標準或尺度輸出本制度中，預算操縱、責任會計確實是根基一個反響操縱系統(tǒng)。2-2前饋操縱前饋操縱是指在某項工作進行之前，計量和推測那些能夠礙事工作饋效的各種因素，并定期與標準進行對比，在不利因素對工作的饋效產(chǎn)生礙事之前采取糾正措從而到達操縱的目的。前饋操縱系統(tǒng)的工作原理如以以如下面圖所示輸進輸出推測對比推測輸出推測對比推測2-3防護性操縱防護性操縱系統(tǒng)的工作原理如以以如下面圖所示：片自衿小產(chǎn)自地蟹過程——經(jīng)濟業(yè)信息輸進信息按要一^求操縱措施操縱措施操縱措施防護性操縱與前二種操縱不同。前兩種操縱根基上在被操縱過程外附加一個調(diào)節(jié)器，用來計量擾動信息或反響信息，以關懷形成操縱信號，產(chǎn)生操縱作用。防護性操縱一般是在過程內(nèi)部設置約束機制，以防止過失的發(fā)生。要在事先對可能產(chǎn)生的過失緣故進行縝密的分析，尋出導致過失的種種根源，設計出相應的防止這些過失的操縱措施，然后將操縱措施融合到日常業(yè)務活動的處理程序之往，使之成為程序的組成局部。本制度是以防護性操縱類型為主，與反響操縱、前饋操縱相結合的互補結構。3．內(nèi)部會計操縱制度全然內(nèi)容3-1組織機構操縱組織機構操縱是指對公司組織機構設置的合理性和有效性進行操縱。本制度所采納的要緊方法是：采納合理的組織方案和組織結構形式。組織方案是劃分組織成員間的權力、責任，以明確公司各職能部門的職權和責任。組織結構是對組織內(nèi)的層次、部門和職權進行合理的劃分，并以文字和圖表等形式予以確定。建立公司組織治理系統(tǒng)圖。公司組織治理系統(tǒng)圖反映公司內(nèi)部各部門之間垂直領導和橫向協(xié)作關系。也反映公司內(nèi)部各系統(tǒng)、部、科所處地位及相互關系，使之各司其職，各負其責。3-2授權批準操縱授權批準操縱是指公司各級人員必須獲得授權和批準，才能執(zhí)行有關經(jīng)濟業(yè)務。這一操縱措施，把各類經(jīng)濟業(yè)務在其發(fā)生之際就加以操縱，使公司各級人員按其所授的權限辦事，在其位，謀其政。授權有“一般授權〞和“特定授權〞兩種。一般授權是指授予處理正常經(jīng)濟業(yè)務的權力。特定授權是指授予處理特定經(jīng)濟業(yè)務的權力。3-3職務不離操縱職務不離操縱是把“不相容的職務〞分不由幾個人掌管，以此相互牽制?！安幌嗳萋殑炸曋改硯追N如由同一人擔任，發(fā)生了過失或舞弊可由本人掩蓋的相互有關的職務〔如銷貨與收取貨款、倉庫保管與明細帳記錄等〕。3-4目標方案操縱目標方案操縱是對財務、本鈔票等目標方案的執(zhí)行情況進行的操縱。財務目標方案包括目標銷售額、目標利潤、流淌資金周轉方案天數(shù)等；本鈔票目標方案包括原材料消耗定額、工時定額、產(chǎn)品目標本鈔票、制造費用及治理費用預算等。目標方案操縱確實是根基要對生產(chǎn)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)加以操縱，做到層層把關，及時揭示實際與目標方案的差異及其緣故，進行反響操縱。3-5信息質量操縱信息質量操縱是采納一定的方法來保證所反映的公司經(jīng)濟活動信息的全面性、及時性、公允性和可靠性。公司的會計信息系統(tǒng)是最重要的文件記錄體系，信息質量操縱的要緊內(nèi)容之一確實是根基建立健全會計信息系統(tǒng)。3-6財產(chǎn)平安操縱財產(chǎn)平安操縱指為確保財產(chǎn)的平安、完整而采取的操縱措施。包括：發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務要即時進帳財產(chǎn)物資實行“永續(xù)盤存制〃，以便在帳上隨時反映財產(chǎn)物資的收、發(fā)、結存情況定期進行財產(chǎn)清查，發(fā)生財產(chǎn)物資盤盈盤虧要查明緣故，并按進行處理對財產(chǎn)物資進行科學治理財務與會計檔案要妥善保管并編造清冊，定期清查。3-7業(yè)務程序操縱業(yè)務程序操縱是把公司中與財務會計有關的重復出現(xiàn)的經(jīng)濟業(yè)務，按客瞧要求以文字和流程圖的方式處理程序，使業(yè)務處理標準化、標準化。3-8內(nèi)部審計操縱內(nèi)部審計操縱是指內(nèi)部審計部門或人員對公司經(jīng)濟活動行使經(jīng)濟監(jiān)督職能。內(nèi)部審計是內(nèi)部會計操縱制度的特別組成局部，它是對內(nèi)部會計操縱制度的設計和實施進行再操縱。通過內(nèi)部審計評價公司內(nèi)部會計操縱制度的各個操縱環(huán)節(jié)、操縱點設置、人員分工、職責劃分是否合理，各項操縱措施是否能實現(xiàn)其經(jīng)營目標，并提出先進建議，進一步完善內(nèi)部會計操縱制度。三、華為公司全然法第一章公司的宗旨一、核心價值瞧追求第一條 我們的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的困難追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。職員第二條 認真負責和治理有效的職員是我們公司最大的財寶。尊重知識、尊重人格、遵重個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的職員，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。技術第三條 廣泛汲取世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨立自主和制造性地開展自己的核心技術和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。精神第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆＠娴谖鍡l 我們主張在顧客、職員和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿足、職員滿足和合作者滿足。社會責任第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的開展為所在社區(qū)作出奉獻。為偉大祖國的繁華興盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。二、全然目標顧客第七條 我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的效勞滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。人力資本第八條 我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。具有共同的價值瞧和各具專長的自律的職員，是公司的人力資本。不斷提高職員的精神境地和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高職員獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務資本和其他資源增值的根底。核心技術第九條 我們的目標是在開放的根底上獨立自主地開展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過汲取世界各國的現(xiàn)代文明，汲取前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產(chǎn)品。利潤第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。三、公司的成長成長領域第十一條只有當我們瞧準了時機和有了新的設想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的奉獻時，才進進新的相關領域。公司進進新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應技術開展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會開展的大趨勢，就能使我們防止大的風險。成長的牽引第十二條 時機、技術、產(chǎn)品和人才是公司成長的要緊牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。時機牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的時機。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，并使之落實在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長。成長速度第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須到達和維持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中要緊競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最正確配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。成長治理第十四條我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱躲的缺點，必須對成長進行有效的治理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的治理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終維持造勢與做實的協(xié)調(diào)開展。我們必須為快速成長作好財務上的，防止公司在成長過程中陷進財務困境而使成長遭受挫折，財務戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地作好、開發(fā)、儲躲和改革，使公司獲得可持續(xù)的成長。四、價值的分配價值制造第十五條 我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本制造了公司的全部價值。價值分配依據(jù)第十六條 價值分配的依據(jù)是才能、責任、奉獻、工作態(tài)度與風險承諾。價值分配形式第十七條 公司可分配的價值，要緊為組織權力和經(jīng)濟利益；其分配形式是時機、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利，以及其他人事待遇。我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的治理和風險的累積奉獻得到表達和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和維持對公司的有效操縱，使公司可持續(xù)成長。資本知識化和適應技術與社會變化的有活力的產(chǎn)權制度，是我們不斷探究的目標。價值分配原那么第十八條我們實行按勞〔包括知識勞動〕分配與按資〔包括企業(yè)家的治理和風險〕分配相結合的原那么。按勞分配與按資分配要維持合理比例；分配數(shù)量要隨環(huán)境和公司狀況的變化而具有彈性。按勞分配要充分拉開差距；分配曲曲折折曲曲折折折折線要維持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。工資、獎金和福利等通過組織系統(tǒng)以制度化的方式分配。公司實行職員持股政策。同時，將不斷地使最有才能與責任心的人成為公司的中堅力量，擁有重要的股權。股權的安排，將遵循奉獻、責任與時刻的積分。按勞分配與按資分配的數(shù)量和比例，由公司總裁與人力資源委員會協(xié)商決定。價值分配的合理性第十九條 我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內(nèi)部引進公平競爭的機制，樹立共同的價值瞧，建立公正客瞧的價值評價體系以及不斷完善價值分配制度，以使價值分配全然合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的成就，以及全體職員的士氣和對公司的回屬意識。第二章 全然經(jīng)營政策經(jīng)營重心戰(zhàn)略領域第二十條 公司中短期經(jīng)營方向集中在通信技術與質量上，重點突破、系統(tǒng)領先，改變在低層次市場上角逐的被動局面，同時開展相關產(chǎn)品。公司只選擇資源共享的工程，產(chǎn)品或經(jīng)營工程多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他誘惑力的工程，防止分散有限的力量及有限的資金。我們過往的成功講明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的全然原那么。然而，成功并不總是一位引導我們走向今后的可靠的向導。我們要嚴格操縱我們進進的領域。對小工程，公司鼓舞職員的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者實行合股經(jīng)營。經(jīng)營模式第二十一條 我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠R&D的高投進獲得產(chǎn)品技術領先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷在最短的時刻里形成正反響循環(huán)，籍此壓倒競爭對手，充分獵取“時機窗〞的超額利潤，并在市場的低本鈔票競爭開始時，及時地轉向新的戰(zhàn)略產(chǎn)品或戰(zhàn)略市場。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。R&D政策第二十二條 我們的技術開發(fā)遵循在開放合作的根底上自主開發(fā)的原那么。在選擇R&D工程時，敢于打破常規(guī)，走不人沒有走過的路。我們要善于利用有克制混沌狀態(tài)尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。我們要保證按銷售額的10%撥付研究經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比率。戰(zhàn)略聯(lián)盟第二十三條 我們認為，在當今高科技產(chǎn)業(yè)中，沒有一家獨立的公司能夠完全操縱所有要害技術及技術因素。因此，公司重視同國內(nèi)外同行進行對等的技術合作與交換。依靠專有技術吸引外界新技術，形成新技術產(chǎn)品，充分發(fā)揚本公司獨特的技術潛力。公司積極探究在互利根底上的多種外部合作形式，包括與競爭對手的合作。研究系統(tǒng)第二十四條 我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品和技術開展戰(zhàn)略研究系統(tǒng)，產(chǎn)品中心系統(tǒng)與集成研究系統(tǒng)，以及中間試驗系統(tǒng)。隨著公司的開展，我們還會在國內(nèi)外具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建立分支研究機構。在相關的科技領域中，不斷的按“窄頻帶、高振幅〃的要求，培養(yǎng)一批R&D帶頭人，并給予合理配置與使用，使公司在R&D工程及產(chǎn)品商品化上，維持盡對領先的技術攻關力量。中間試驗第二十五條我們十分重視新產(chǎn)品、新器件和新工藝的品質論證及中間試驗環(huán)節(jié)。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由“寬頻帶、高振幅〞的優(yōu)秀工程專家組成的大型試驗中心。同時在全世界只建立一個如此的中心。要通過集中的嚴格篩選過濾新產(chǎn)品和新器件，通過不斷的品質論證提高產(chǎn)品的可靠性，常年累月地開展容差設計試驗和先進工藝落低產(chǎn)品本鈔票，加快技術開發(fā)成果的商品化進程。市場拓展市場地位第二十六條 市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司每一種主導產(chǎn)品的市場份額是多大，應該到達多大。特別是在公司不斷地向市場推出新產(chǎn)品時，市場地位更為重要。沒有足夠的市場地位，就沒有大量生產(chǎn)，就不能獲得規(guī)模經(jīng)濟性的好處，而且它還會使公司的整個經(jīng)營系統(tǒng)失往穩(wěn)定性和均衡性，從而導致組織上和治理上的緊張和脆弱。市場開拓第二十七條 具有特別大潛力的新產(chǎn)品市場和新的相關市場的開發(fā)，應作為今后一段時期市場營銷的重點，以實現(xiàn)公司中短期的高速增長目標，并使R&D的高投進產(chǎn)生最大的效益。應當熟悉到，越是高技術公司，越依靠于市場的擴張力。我們要逐步進進國際市場，采取以技術換市場的策略，開拓國際市場。同時，通過參與國際競爭，促進公司整體經(jīng)營水平和隊伍素養(yǎng)的全面提升。營銷資源共享第二十八條市場變化的隨機性，市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場天機。因此市場部必須采取矩陣式的靈活運作方式，并通過使事先籌劃與現(xiàn)場求助相結合，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置與共享。營銷隊伍建設第二十九條公司重視培育一支高素養(yǎng)的銷售員加工程師隊伍與營銷現(xiàn)場治理者隊伍；重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷治理人才和國際營銷人才。我們強調(diào)培育獨特的營銷能力，包括掌握市場變化的信息收集和分析能力，覆蓋市場的分銷能力，開拓市場的籌劃與促銷能力，礙事市場的推廣與推銷能力，以及穩(wěn)固市場的售后效勞能力。通過優(yōu)秀營銷人員的內(nèi)部流淌，到達技術、信息、經(jīng)驗與決竅的廣泛傳播與共享，提升營銷隊伍整體素養(yǎng)。顧客效勞第三十條 建立及時完善的售后效勞體系，關于穩(wěn)固老市場和開拓新市場具有戰(zhàn)略意義。顧客的利益所在，確實是根基我們生存與開展的最全然的利益所在。我們熟悉到資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。我們向顧客提供的不僅僅是效勞，而是以公司獨特的文化，與顧客之間實現(xiàn)溝通、理解和信任。我們要以世界級通信企業(yè)的效勞為基準，建立我們的顧客效勞標準和推行標準化效勞。生產(chǎn)方式開展趨勢第三十一條 順應公司通信產(chǎn)品多元化和顧客需求日趨小批量、短交貨期的大趨勢，我們必須圍繞提高質量、落低本鈔票、縮短交貨期制定今后的生產(chǎn)戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地先進采購、外協(xié)、制造和分配流程，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的整體運作水平。生產(chǎn)戰(zhàn)略第三十二條我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是追蹤世界制造業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的最新開展，因地制宜的推行全面質量治理、準時生產(chǎn)、柔性制造和以人為本的治理等世界級制造方式，推行ISO-9000族和MRPII等世界通行的治理標準和治理系統(tǒng)，使公司的制造水平和生產(chǎn)治理水平逐步到達世界級大公司的基準。資源分配資源配置原那么第三十三條公司堅持“壓強原那么〞，在成功要害因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過要緊競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)系統(tǒng)實破。在資源的分配上，公司盡力做到人、財、物的平衡，努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。公司熟悉到對人、財、物這三種要害資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。公司的方針是使最優(yōu)秀的人最有權，并使他們擁有必要的資源往實現(xiàn)分配給他們的任務。財務戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略第三十四條 我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品經(jīng)營為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和治理能力。產(chǎn)權投資和金融投資以符合公司戰(zhàn)略和資源分配優(yōu)先次序為原那么。我們不從事任何分散公司資源和高層治理精力的非相關多元化經(jīng)營。我們在三、五年內(nèi)要從產(chǎn)品經(jīng)營轉向資本經(jīng)營，完成這種轉變?nèi)Q于我們的技術實力、營銷實力、治理實力和時機。我們現(xiàn)在不作資本經(jīng)營，正是為了今后在更大規(guī)模上展開資本經(jīng)營。從現(xiàn)在起，就要對技術輸出和資本經(jīng)營作好必要的預備。籌資戰(zhàn)略第三十五條我們努力使籌資方式和金融效勞方式多樣化，接著穩(wěn)妥地推行負債經(jīng)營。我們熟悉到，公司戰(zhàn)略能不能實現(xiàn)，取決于我們能否抓住機遇，而能否抓住機遇，在特別大程度上取決于我們能否及時籌集到足夠的資金。沒有籌資方式和金融效勞方式的多樣化和靈活性，不能大量地調(diào)動資源，想迅速開展成為大公司是不可能的。第三章全然組織政策一、全然組織組織建立方針第三十六條公司組織的建立和健全，必須最有利于實現(xiàn)我們的使命和目標，必須確保我們作正確的事和正確地做事。公司的組織應當具有下述全然功能：最有利于實現(xiàn)公司的目標和戰(zhàn)略。有利于聚攏優(yōu)秀人才和最大限度地發(fā)揚他們的潛能。有利于在大范圍內(nèi)提高協(xié)作和合作的效率和效果，落低協(xié)作本鈔票。有利于進行有組織的創(chuàng)新。有利于培養(yǎng)公司今后的經(jīng)理人才，使公司持續(xù)成長。組織結構的建立原那么第三十七條 戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織結構的全然原那么。具有戰(zhàn)略意義的要害業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的落足點，這些部門是公司組織的全然構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其開展具有時期性。組織結構在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高治理水平的條件，是提高效率和效果的保證。職務的設立原那么第三十八條治理職務設立的依據(jù)是對活動的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為依據(jù)。職務的范圍應設計得足夠大，以減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設立職務的權限應集中。所有職務都要以?職務講明書?的形式，對職務的性質和包含的工作內(nèi)容，職務的隸屬關系和職權，以及任職資格作出明確。治理者的職責第三十九條治理者的全然職責是依據(jù)公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，職員富有成就。治理者履行這三項全然職責的程度，決定了他的權威與合法性必被下屬同意的程度。組織的擴張第四十條 組織的成長和經(jīng)營的多元化必定要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素養(yǎng)和治理操縱能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織治理能力的提高。二、 組織的結構直線職能制第四十一條 職能專業(yè)化原那么是建立治理部門的全然原那么。關于以提高效率和加強操縱為要緊目標的業(yè)務活動領域，一般也應按此原那么劃分部門。公司為主體業(yè)務領域按職能專業(yè)化原那么組織，實行集中治理，形成公司組織結構的主干。事業(yè)部制第四十二條對象專業(yè)化原那么是建立新事業(yè)部門的全然原那么。關于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已到達一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于事業(yè)的開展和強化最終成果責任的產(chǎn)品或業(yè)務領域，一般應按此原那么成立事業(yè)部。事業(yè)部是利潤中心，應在操縱有效的原那么下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，充分授權，實行分權化治理。推行事業(yè)部制應采取積極穩(wěn)妥的方針。矩陣結構第四十三條當按職能專業(yè)化原那么劃分的部門與按對象專業(yè)化原那么劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。我們公司的經(jīng)營性質決定了我們在新產(chǎn)品、新市場和重大工程的開發(fā)上，需要采納矩陣結構的組織運作方式。為了在矩陣結構下維護統(tǒng)一指揮原那么和責權對等原那么，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強治理的力度：建立有效的高層治理組織。加強方案的統(tǒng)一性和權威性。加強部門間的協(xié)調(diào)。完善考核體系。培育團隊精神。求助網(wǎng)絡第四十四條 我們要在公司的縱向等級結構中適當?shù)匾M橫向和逆向的網(wǎng)絡運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和時機的高度負責的基層主管和職員，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的奉獻。組織的層次第四十五條我們的全然方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少治理的層次。三、高層治理組織高層治理組織第四十六條高層治理組織的全然結構為兩局部，高層決策層與高層治理委員會。公司的高層治理委員會有：產(chǎn)品與技術戰(zhàn)略開展委員會，財經(jīng)治理委員會、人力資源委員會。高層治理任務第四十七條高層決策層負責對公司重大咨詢題進行決策，確定公司今后的使命、戰(zhàn)略與目標，確保公司的生存，推動公司持續(xù)成長。高層治理委員會是高層決策的參謀機構和政策制定機構。負責制定戰(zhàn)略和全然政策，以及審批和政策的實施方案。高層治理任務應以工程形式予以落實。高層治理工程第四十八條 高層治理工程立項原那么，第一，對企業(yè)生存和成功極端重要，同時只有高層治理才能做的特別任務，第二，對整體狀態(tài)改瞧具有普遍意義，同時高層治理能夠作出最后決策的特別情況。高層治理工程完成后，形成具體方案和制度，并進某職能部門的職責。決策制度第四十九條 我們遵循民主決策，權威治理的原那么。公司總裁是最高決策者，擁有最終決策權。高層重大決策須經(jīng)高層治理委員會充分討論，決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標和全然政策；決策的原那么是，從賢不從眾。各部門首長在其職權范圍內(nèi)自主決策，對決策后果擔負個人責任。另一方面，各部門首長隸屬于各個專業(yè)協(xié)調(diào)委員會，這些委員會議事而不管事，負有監(jiān)督權，形成決議后由各部門首長往執(zhí)行，以防止在一長制中的片面性。高層治理者行為準那么第五十條高層治理者應當做到：堅持公司利益高于部門利益和個人利益。為公司的今后和重大經(jīng)營決策擔負個人風險。團結一切能夠團結的人。不斷學習。第四章全然人事政策全然人事準那么全然目的第五十一條公司的可持續(xù)成長，從全然上靠的是組織建設和文化建議。因此，人事治理的全然目的，是建立一支宏大的高素養(yǎng)、高境地和高度團結的隊伍，以及制造一種自我鼓舞和自我約束的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。全然準那么第五十二條公司全體職員不管職位上下，在人格上根基上平等的。人事治理的全然準那么是公正、公平和公開。公正第五十三條 共同的價值瞧是我們對職職員作態(tài)度作出公正評價的準那么；對每個職員提出明確的挑戰(zhàn)性目標與任務，是我們對職員的工作成果作出公正評價的依據(jù)；職員在完本鈔票職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。公平第五十四條公司推行效益優(yōu)先，兼顧公平的原那么。我們鼓舞每個職員在真誠合作與責任承諾根底上，展開競爭；并為職員在工作中的競爭和晉升，提供公平的時機與條件。每個職員應依靠自身的努力與才能，爭取公司提供的時機；依靠工作本身和自學提高自身素養(yǎng)與能力；依靠制造性地完本鈔票職工作滿足自己的成就愿瞧。我們從全然上否認評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。公開第五十五條我們認為，遵循公開原那么是保障人事政策和人事治理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要以公開的方式，充分征求意見與協(xié)商。為了提高制度執(zhí)行上的透明度，在保守經(jīng)營隱秘與尊重人格的前提下，公開或個不公開制度執(zhí)行的結果和依據(jù)，以確保制度能夠得到普遍的遵守，使職員的權利得到制度性保障。公司從全然上否認無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。人力資源治理體制第五十六條 我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在公司工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。內(nèi)部勞動力市場第五十七條 我們通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人事治理中引進競爭和選擇機制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，并使人適合于職務，使職務適合于人。人事治理責任者第五十八條 人事治理不只是人事治理部門的工作，而是全體治理者的職責。各級治理者有責任記錄、掌握、指導、支持、協(xié)調(diào)、評價、約束與鼓舞下屬人員的工作，負有促進下屬人員的合作與關懷其成長的責任。下屬人員才能的發(fā)揚與整體素養(yǎng)的提高，是決定治理者的升遷與人事待遇的重要因素。職員的義務和權利職員的義務第五十九條我們鼓舞每個職員對組織目標與本職工作的主人翁意識與行為。職員有義務越級報告，實事求是地揭露治理中的弊端與錯誤行為；并準許職員在緊急情況下廉價行事，為公司掌握時機，躲躲風險，以及減輕災情作奉獻。然而，在這種情況下，越級報告者或廉價行事者，必須對自己的行為及其后果擔負責任。堅守本職與協(xié)作第六十條 每個職員首先要通過干好本職工作為整個組織目標和他人工作做奉獻。堅持職責間的制約關系，防止越俎代庖，防止為他部門、他職務推卸責任提供條件，有克制地顯露因職責不清所掩蓋的治理漏洞與咨詢題。同時，每個職員應努力擴大職務視野，深進領會組織目標對自己的要求，養(yǎng)成為他人作奉獻的思維方式，深化協(xié)作水平，提高協(xié)作技巧。職員的權利第六十一條 為了實現(xiàn)人事治理目的，確保全然人事準那么的貫徹，每個職員都擁有以下全然權利，即咨詢權、建議權、申訴權與保持意見權。咨詢權第六十二條 每個職員，在確保工作或業(yè)務順利開展的前提下，有權利向上司提出咨詢，了解某項人事決策對自己做好工作與擔負職務的意義與關系。上司有責任作出合理的解釋與講明。建議權第六十三條每個職員對公司經(jīng)營與治理的決策形成過程，具有建議權；對改善經(jīng)營與治理工作具有合理化建議權。任何上司都要在制定決策時，主動向要害職員提出征詢，都要傾聽下屬職員的建議，并予以評價或答復。申訴權第六十四條下屬有權對認為不公正的處理，向直截了當上司提出申訴。申請必須實事求是，以書面形式提出；不得越級申訴，不得礙事本職工作或干擾組織的正常運作。直截了當上司對任何下屬職員的申訴，都必須盡早予以明確的答復，并將申訴和答復呈遞自己的上級。保持權第六十五條下屬有權保持自己的意見，以及信仰、瞧念與政治傾向，但不能因此礙事工作。上司不得因下屬保持自己的不同意見而對其卑視。要緊人事制度的標準聘請與錄用第六十六條 公司依靠我們的宗旨和文化，成就與時機，以及政策和待遇，吸引和招攬一流人才。我們在聘請和錄用中，注重人的學歷、素養(yǎng)、潛能和品行，其次才是經(jīng)驗。并按照雙向選擇的原那么，在人才使用、培養(yǎng)與開展上，提供客瞧而對等的承諾。解聘與辭退第六十七條 公司利用內(nèi)部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的職員解聘和辭退程序。對個不違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的職員，依據(jù)有關制度強行辭退。考核與評價第六十八條 建立客瞧公正的價值評價體系是公司人事治理的長期任務。職員和干部的考評，是按工作目標和要求，對每個職員和干部的工作態(tài)度、工作業(yè)績與工作能力的一種例行性的考核與評價。此外，還將不定期地對職員和干部進行適應性評價與潛能測量，為人力資源的開發(fā)和為各級主管履行人事治理責任，提供信息。職員和干部的考評實行二級考評體系。由被考評者的上級進行一級考評，再由被考評者上級的上級進行二級考評。同時，被考評者具有申訴的權利。我們將不斷地進行考核與評價，給每一位干部建立記錄，確保干部都能盡責勝任。我們還要在各層上下級主管之間建立定期述職制度。酬勞與待遇第六十九條我們謀求公司職員整體利益的最大化，并依據(jù)考核與評價結果，進行利益分配。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的提取與公司或事業(yè)部的利潤掛鉤，獎金分配依據(jù)奉獻與責任；退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結果；醫(yī)療保險按奉獻大小對高級治理和技術人員與一般職員實行差異待遇，高級治理和技術人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。我們可不能犧牲公司的長期利益往滿足職員短期利益分配的最大化，然而公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)開展良好時期，職員的人均年收進高于行業(yè)最高水平。自動落薪第七十條 公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長臨時受挫時期，或依據(jù)事業(yè)開展需要，啟用自動落薪制度，防止過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。晉升與落格第七十一條 每個職員通過努力工作，以及工作中積存的才能，都能獲得職務與任職資格上的晉升。與此相對應，保持職務上的公平競爭機制，以及任職資格升落機制。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客瞧公正的考評結果，讓最明白的人最有權，讓最有責任心的人擔負最大的責任。公司不拘泥于資歷與級不，按公司組織目標與事業(yè)時機的要求，依據(jù)制度性甄不程序，對有突出才能或突出奉獻者實施破格晉升。職務輪換與專長培養(yǎng)第七十二條我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門主管；沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔任科長。我們對技術人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。人力資源開發(fā)與培訓第七十三條公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為可持續(xù)成長的重要條件。實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)方式。對各級職員每年的培訓時刻和脫產(chǎn)培訓條件作出制度。公司將逐步建立起四套培訓系統(tǒng)：新職員培訓系統(tǒng)；治理者能力開發(fā)與評估系統(tǒng)；專業(yè)技能培訓系統(tǒng)；以及用戶培訓系統(tǒng)。為了評價人力資源開發(fā)的效果，要建立人力資源開發(fā)投進產(chǎn)出評價體系。公司還要依據(jù)開展的要求，制定經(jīng)理人力資源，建立經(jīng)理人力資源的專項治理。第五章 全然操縱政策一、 治理操縱方針方針第七十四條 通過建立健全治理操縱系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此根底上對各級主管充分授權，造成一種既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和制度保證的爽朗、高效和穩(wěn)定的局面。目標第七十五條 公司治理操縱系統(tǒng)進一步完善的中短期目標是：建立健全全面預算操縱系統(tǒng)、本鈔票操縱系統(tǒng)、質量治理和質量保證體系、審計系統(tǒng)以及工程治理系統(tǒng)，對質量、本鈔票〔費用〕、新產(chǎn)品開發(fā)進度、現(xiàn)金流量和要害業(yè)務流程等關系公司生存與開展的重要領域，實行有效的操縱，建立起大公司的標準運作模式。原那么第七十六條公司的治理操縱遵循下述原那么：組織適宜性原那么。治理操縱系統(tǒng)必須與公司的組織結構相適應，一個劃分合理、權責明確的組織結構是實施有效操縱的前提條件。分層原那么。治理操縱必須分層實施，越級和越權操縱將破壞治理操縱賴以建立的責任根底。例外原那么。但凡能夠由下級實施有效操縱的任務，都應授權下級來操縱。分類操縱原那么。針對部門和任務的性質，實行分類操縱。對高中層經(jīng)營治理部門實行目標責任制的考績操縱；對基層作業(yè)部門實行計量責任制的定額操縱；對職能和行政治理部門實行任務責任制的考事操縱。成果導向原那么。治理操縱系統(tǒng)對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。公司果斷主張強化治理操縱。同時也熟悉到，偏離預算〔或標準〕的行動未必一定是錯誤的；獎勵節(jié)約開支的方法不一定是一種好方法。公司鼓舞職員和部門主管在治理操縱系統(tǒng)不完善的地點，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動采取積極負責的行動。通過周密籌劃，共同研究，在實施過程中受到的挫折，應受到鼓舞，發(fā)生的失敗不應受到指責。二、全面預算操縱任務第七十七條 全面預確實是根基公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和治理水平的重要途徑。全面預算的要緊任務是：協(xié)調(diào)各部門的目標和活動。估量年度經(jīng)營方案的財務效果和對現(xiàn)金流量的礙事。優(yōu)化資源配置。確定各部門的經(jīng)營責任。為操縱各部門的日常經(jīng)營活動和評價各部門的績效提供依據(jù)。責任第七十八條公司的全面預算由財經(jīng)治理委員會審批，由財務部負責編制并監(jiān)督實施和考核實施效果。全面預算的編制和修改必須按的程序進行。公司財務部應定期向財務治理委員會提交全面預算執(zhí)行情況的分析報告。依據(jù)預算目標實現(xiàn)程度和預算實現(xiàn)偏離程度考核財務部預算編制質量和預算操縱效果。財務分析第七十九條公司的財務分析，以輔助經(jīng)營決策和治理的分析模式為主，對企業(yè)過往的財務狀況和經(jīng)營成果進行評價，對企業(yè)今后開展進行推測，通過一系列分析指標和文字講明，向公司決策層和治理層提供輔助決策和治理的具有針對性的可靠信息。財務分析的指標和方法，依據(jù)?企業(yè)財務通那么?及國際慣例。三、本鈔票操縱地位第八十條 質量、本鈔票、時刻是公司產(chǎn)品競爭力的三個利刃。產(chǎn)品的本鈔票水平，決定我們選擇競爭性價格策略的自由度，決定我們的利潤水平和再投進規(guī)模，從而決定公司的成長速度和職員的切身利益。隨著國內(nèi)通信市場日漸飽和，隨著我們逐步進進國際市場，本鈔票作為一種致勝因素的地位日益要害。操縱機制第八十一條有效的本鈔票操縱，一要靠根底工作，二要靠組織落實，三要靠利益驅動。必須將本鈔票指標納進各部門的績效考核體系，建立自覺和自動的落低本鈔票機制。本鈔票操縱重點第八十二條鑒于公司目前工作正處于快速增長時期，產(chǎn)品版本不斷更新，業(yè)務流程尚未穩(wěn)定，故在加強本鈔票核算根底工作和建立本鈔票責任中心的同時，應重點操縱住要緊的本鈔票驅動因素。要緊的本鈔票驅動因素包括：1、設計本鈔票。2、原材料和元器件采購本鈔票。3、質量本鈔票、4、庫存費用。5、期間費用中的白費。四、質量治理和質量保證體系質量形成第八十三條 優(yōu)越的性能和可靠的質量是通信產(chǎn)品競爭力的要害。公司認為質量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過程，包括研究設計、中試、制造、分銷、效勞和使用的全過程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過程中礙事產(chǎn)品質量的各種因素，始終處于受控狀態(tài)；必須實行全流程的、全體職員參加的全面質量治理；使公司有能力持續(xù)提供符合質量標準的產(chǎn)品。質量方針第八十四條公司的質量方針是：1、樹立品質超群的企業(yè)形象，全心全意地為顧客效勞。2、在產(chǎn)品設計中構建質量。3、依合同規(guī)格生產(chǎn)。4、使用合格提供商。5、提供平安的工作環(huán)境。6、質量系統(tǒng)符合ISO-9001的要求。質量目標第八十五條公司的質量目標是：1、技術上維持與世界潮流同步。2、制造性地設計、生產(chǎn)具有最正確性能價格比的產(chǎn)品。3、產(chǎn)品運行實現(xiàn)無故障平均2000天。4、從最細微的地點做起，充分保證用戶各方面的要求得到滿足。5、正確無誤的交貨期；完善的售后效勞；細致的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。貫徹國際標準第八十六條 公司通過推行ISO-9001和定期通過ISO-9001的國際認證復審，建立可靠的質量保證體系。進而，按照ISO-9004系列標準的要求，建立健全全公司范圍的質量治理體系和質量保證體系，使我們的質量治理與國際接軌。在此根底上，