【超市員工薪酬策略現(xiàn)狀調(diào)研9000字（論文）】

S超市員工薪酬策略現(xiàn)狀調(diào)研分析報(bào)告目錄TOC\o"1-3"\h\u20740摘要 I24959第1章S超市店員工薪酬體系現(xiàn)狀分析 1289551.1員工薪酬水平 1105441.2員工薪酬結(jié)構(gòu) 2157151.3員工薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查 214312第2章S超市店員工薪酬管理中的問(wèn)題及成因分析 275982.1員工薪酬管理中的問(wèn)題 2154422.1.1員工薪酬水平過(guò)低 2165632.1.2員工薪酬結(jié)構(gòu)不合理 4251132.1.3員工薪酬激勵(lì)不明顯 4174042.2員工薪酬管理中問(wèn)題的原因分析 558882.2.1員工薪酬體系落后 548902.2.2績(jī)效考核機(jī)制不健全 5250353.2.3薪酬結(jié)構(gòu)不完整 51390第3章S超市店員工薪酬優(yōu)化策略的選擇 685343.1基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的薪酬水平策略 6193553.2基于激勵(lì)約束的薪酬結(jié)構(gòu)策略 7191223.3基于公司戰(zhàn)略的薪酬策略 71029第4章S超市員工薪酬管理優(yōu)化方案實(shí)施與保障 9109634.1薪酬管理優(yōu)化方案實(shí)施的指導(dǎo)思想 9137414.2薪酬管理優(yōu)化方案實(shí)施的保障措施 931371第5章結(jié)語(yǔ) 1119705參考文獻(xiàn) 12第1章S超市店員工薪酬體系現(xiàn)狀分析1.1員工薪酬水平薪酬水平是組成企業(yè)薪酬體系的重要部分，主要是指企業(yè)支付給不同崗位的職工薪酬的平均水平，是薪酬的數(shù)字反映，也直接決定了企業(yè)在人才市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力，直接體現(xiàn)為對(duì)員工的吸引力和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。S超市副總以下級(jí)別員工的工資水平如表1.1所示。表1.1工資幅度表（副總以下級(jí)別））級(jí)別下限中位值上限員工145019202390技工157020802590主管2300305038001.2員工薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)也就是薪酬的組成部分，是對(duì)統(tǒng)一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能所得到的薪酬進(jìn)行的各種安排，公司會(huì)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人力資源配置戰(zhàn)略，并參考市場(chǎng)的薪酬水平，為公司內(nèi)價(jià)值不同的崗位制定不同的薪酬水平和薪酬要素。S超市現(xiàn)行的薪酬體系是以崗位薪酬制度為主，按崗位等級(jí)確定整個(gè)薪酬制度。崗位等級(jí)制度是等級(jí)工資制的一種形式，是根據(jù)工作職務(wù)或崗位對(duì)任職人員在知識(shí)、技能和體力等方面的要求及勞動(dòng)環(huán)境因素來(lái)確定員工的工作報(bào)酬。它是按照工人在生產(chǎn)中的工作崗位確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度，是勞動(dòng)組織與工資組織密切結(jié)合的一種工資制度。1.3員工薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查薪酬滿(mǎn)意度，是指員工對(duì)獲得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與他們的期望值相比較后形成的心理狀態(tài)。員工的薪酬滿(mǎn)意度越高，對(duì)員工激勵(lì)作用就越大，員工就能創(chuàng)造更好的績(jī)效，從而得到更高的報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)良性循壞。所以，企業(yè)要想吸引人才、挽留人才、發(fā)展人才就必須發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用，提高薪酬滿(mǎn)意度，激發(fā)員工創(chuàng)造更多價(jià)值，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪每年都會(huì)組織員工進(jìn)行員工意見(jiàn)調(diào)查，其中包括對(duì)薪酬滿(mǎn)意度的調(diào)查分析，通過(guò)薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查，可以了解員工對(duì)于薪酬體系的態(tài)度，為薪酬體系改進(jìn)提供依據(jù)。第2章S超市店員工薪酬管理中的問(wèn)題及成因分析2.1員工薪酬管理中的問(wèn)題2.1.1員工薪酬水平過(guò)低S超市2021年員工離職率為27%，其中70%離職原因?yàn)榇銎?。離職率最高的職位是收銀員和理貨員，是超市需求量最大的職位。收銀員和理貨員直接與顧客打交道、為顧客提供服務(wù)，壓力大、連續(xù)工作時(shí)間長(zhǎng)、比較辛苦。他們覺(jué)得付出與收入不對(duì)等，因而選擇離開(kāi)。從行業(yè)對(duì)比來(lái)看，零售業(yè)薪酬水平偏低。如圖2.1所示，零售業(yè)在崗職工勞動(dòng)報(bào)酬，屬于中下游水平。工資相對(duì)水平較低，工作強(qiáng)度較大，相對(duì)其他行業(yè)，對(duì)人才的吸引力較小。圖2.1單位從業(yè)人員和勞動(dòng)報(bào)酬情況(2021年)從行業(yè)內(nèi)來(lái)看，如表2.1所示，S超市與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，薪資水平處于中位，沒(méi)有顯著的優(yōu)勢(shì)。超市的成本控制是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，成本控制就包括對(duì)人工成本的控制。既要保持優(yōu)勢(shì)吸引人才又要保持成本領(lǐng)先，難以權(quán)衡兼顧。表2.1薪資調(diào)查表職位企業(yè)名稱(chēng)月固定工資-最低年底雙薪是否購(gòu)買(mǎi)五險(xiǎn)一金餐補(bǔ)金額月固定工資員工S超市14501350Y1201683員工大潤(rùn)發(fā)15401540Y1201788員工沃爾瑪15001500Y1301755員工華潤(rùn)萬(wàn)家13501300Y1558員工步步高14301300Y1538另外，有一隱性原因也需引起關(guān)注。因?yàn)镾超市為員工購(gòu)買(mǎi)五險(xiǎn)一金，每周雙休，工作時(shí)間40小時(shí)，員工實(shí)際工時(shí)總數(shù)相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，所以員工的凈薪相對(duì)較少。如果單看凈薪，員工會(huì)覺(jué)得收入偏低。因?yàn)榈绞止べY相對(duì)較少，有的員工因此離職去尋找凈薪多一兩百的工作。2.1.2員工薪酬結(jié)構(gòu)不合理S超市的一線(xiàn)員工占比超過(guò)80%，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)操作簡(jiǎn)單易行，便于管理。通過(guò)對(duì)薪酬體系的分析發(fā)現(xiàn)，S超市員工的薪酬結(jié)構(gòu)偏于單一，構(gòu)成簡(jiǎn)單，其浮動(dòng)部分比例很小，固定部分個(gè)體之間差異小，同質(zhì)化較為明顯。另外，沒(méi)有體現(xiàn)資歷和工齡在工資中的影響，相同職位的新老員工的薪酬是一樣的，顯然有失公平，資歷老的員工在工作技能上不一定有優(yōu)勢(shì)，但其對(duì)公司的了解更透徹，對(duì)公司的貢獻(xiàn)也更多，忠誠(chéng)性好，若將他們與新員工同樣對(duì)待，容易打擊積極性。員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，組成部分均為經(jīng)濟(jì)薪酬，幾乎沒(méi)有體現(xiàn)非經(jīng)濟(jì)薪酬。非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬指的是員工對(duì)工作本身、對(duì)所處工作環(huán)境、對(duì)自身發(fā)展等外在因素的心理滿(mǎn)足感。非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的不足主要體現(xiàn)在以下方面：（1）缺少鼓勵(lì)。一線(xiàn)員工工作重復(fù)、枯燥，和顧客打交道壓力大，他們需要肯定、信任和鼓勵(lì)。（2）缺少培訓(xùn)機(jī)會(huì)。員工除常規(guī)入職培訓(xùn)外，少有安排專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)或其他培訓(xùn)機(jī)會(huì)，無(wú)法有效提高員工的綜合素質(zhì)及工作滿(mǎn)意度。（3）缺少流動(dòng)。一般員工入職后，很少調(diào)換崗位。長(zhǎng)期從事重復(fù)工作，易產(chǎn)生倦怠心理。2.1.3員工薪酬激勵(lì)不明顯（1）員工薪酬和銷(xiāo)售基本沒(méi)關(guān)系月度獎(jiǎng)金只有廠(chǎng)家派駐的促銷(xiāo)員才有，員工每個(gè)月只有固定工資，薪酬激勵(lì)只體現(xiàn)在績(jī)效加薪和季度獎(jiǎng)金上，而且兩者影響有限，作用不明顯。在員工之間，“干好干壞差不多”。（2）工資增幅不合理S超市年度調(diào)薪平均加薪幅度為10%左右。因?yàn)榉枪芾韺訂T工的工資基數(shù)較小，所以加薪絕對(duì)值較小，績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)加薪幅度的影響有限。以2012年社平工資為例，據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的信息，2012年全國(guó)城鎮(zhèn)非私營(yíng)單位就業(yè)人員年平均工資實(shí)際增長(zhǎng)9.0%，私營(yíng)單位就業(yè)人員年平均工資實(shí)際增長(zhǎng)14.0%。每年的增幅超過(guò)14%，績(jī)效加薪的激勵(lì)作用基本被抵消。（3）獎(jiǎng)金與績(jī)效考核關(guān)聯(lián)度差獎(jiǎng)金發(fā)放含季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金，其中副總以下級(jí)別員工發(fā)放季度獎(jiǎng)金，副總及以上級(jí)別員工獎(jiǎng)金按年度發(fā)放。獎(jiǎng)金發(fā)放考慮的是門(mén)店的經(jīng)營(yíng)狀況，而非員工個(gè)體差異，只要級(jí)別相同，員工的獎(jiǎng)金比例就相同?！案膳c不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，激勵(lì)作用不明顯。2.2員工薪酬管理中問(wèn)題的原因分析2.2.1員工薪酬體系落后S超市的薪酬體系從成立初期起啟用，當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)的薪酬體系水平落后，整體工資水平低、福利不完善、非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬基本為零，在這種背景下，S超市的全面薪酬體系優(yōu)勢(shì)明顯，從工資水平和結(jié)構(gòu)上，都優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但隨著時(shí)間發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都對(duì)自己的薪酬體系做了改進(jìn)，S超市的薪酬體系多年來(lái)少有更新，與市場(chǎng)脫節(jié)，一直沿用最早的薪酬體系，當(dāng)年較高的薪酬水平現(xiàn)在已處于中下游水平，單一的薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵(lì)作用，薪酬的不合理問(wèn)題逐漸凸顯，制約了企業(yè)發(fā)展。薪酬是為了輔助企業(yè)的發(fā)展，通過(guò)激勵(lì)員工，吸引人才來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，隨著大環(huán)境的改變，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略肯定也發(fā)生了大的變化，管理也應(yīng)該要與時(shí)俱進(jìn)，如果繼續(xù)沿用原先最簡(jiǎn)單的管理體系，則競(jìng)爭(zhēng)力削弱，難以再取得大的進(jìn)展。一成不變的薪酬制度必將成為公司發(fā)展的阻礙，對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響，造成人才流失。2.2.2績(jī)效考核機(jī)制不健全員工只有年度績(jī)效考核，沒(méi)有月度季度考核?？?jī)效考核與薪酬關(guān)聯(lián)度不大，年度績(jī)效考核只與第二年的基本工資調(diào)薪幅度相關(guān)，且影響有限，無(wú)法拉開(kāi)差距。獎(jiǎng)金的發(fā)放沒(méi)有與績(jī)效考核結(jié)合，只與整個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)相關(guān)，只要級(jí)別相同，員工的獎(jiǎng)金比例就相同。年度績(jī)效考核形式相對(duì)規(guī)范，但考核指標(biāo)復(fù)雜，考核內(nèi)容過(guò)于籠統(tǒng)和繁多，不能突出考核的重點(diǎn)，還存在考核期限過(guò)長(zhǎng)，考核主體單一等問(wèn)題。對(duì)基層員工的績(jī)效考核，主要的考核內(nèi)容為考勤，以及一些相對(duì)主觀(guān)、難以衡量的指標(biāo)，缺乏對(duì)員工中期的輔導(dǎo)和溝通，考核內(nèi)容和形式單一，不能有效衡量員工的進(jìn)步和貢獻(xiàn)，會(huì)打擊員工的工作積極性?？己酥笜?biāo)的設(shè)定不夠量化，以直接上級(jí)的主觀(guān)評(píng)價(jià)為主，部門(mén)負(fù)責(zé)人在績(jī)效考核評(píng)定中的尺度把握不一，同一部門(mén)內(nèi)員工實(shí)行強(qiáng)制分布，整體而言績(jī)效考核對(duì)工資的影響有限，以此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)方案，員工滿(mǎn)意度不高。3.2.3薪酬結(jié)構(gòu)不完整工資與企業(yè)的效益關(guān)聯(lián)性較弱，員工的工作不是以企業(yè)的利益為導(dǎo)向，沒(méi)有與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一，難以取得好的工作效果。相同的崗位上，不論員工的付出與產(chǎn)生的績(jī)效，得到的薪酬差不多的，沒(méi)有將工資與績(jī)效掛鉤，對(duì)員工既沒(méi)有激勵(lì)也沒(méi)有約束效果。資歷和工齡在工資中的影響較少，員工進(jìn)公司后，如果沒(méi)有得到職位的提升，即使工作時(shí)間較長(zhǎng)，工資也得不到提高。工齡長(zhǎng)的員工本就容易存在職業(yè)倦怠，如果待遇上與新人無(wú)差別，積極性會(huì)受到影響。而他們的工作經(jīng)驗(yàn)更豐富，對(duì)公司更了解，這一點(diǎn)應(yīng)該是有所體現(xiàn)的。薪酬的公平性分為內(nèi)部公平和外部公平。薪酬體系的內(nèi)部公平是員工對(duì)自己在公司內(nèi)部?jī)r(jià)值排序的知覺(jué)和感受，提高薪酬體系的內(nèi)部公平性是薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則之一。外招的管理層工資水平高于內(nèi)升管理層工資水平，同級(jí)別城市之間起薪點(diǎn)不一樣，都對(duì)內(nèi)部公平有影響。第3章S超市店員工薪酬優(yōu)化策略的選擇3.1基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的薪酬水平策略薪酬水平指的是企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)人員平均薪酬的高低情況，它反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)，需要綜合考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、消費(fèi)水平、地方政策、法律法規(guī)、當(dāng)?shù)匦星楹透?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平。一般來(lái)說(shuō)，薪酬水平策略有四種，分別是市場(chǎng)領(lǐng)先策略、市場(chǎng)跟隨策略、成本導(dǎo)向策略、混合薪酬策略。（1）市場(chǎng)領(lǐng)先策略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比總是處于領(lǐng)先位置，高于市場(chǎng)平均水平。與其他策略相比較，更容易吸引優(yōu)秀人才，但是會(huì)增加企業(yè)的支付成本，要求企業(yè)有一定的支付能力，處于擴(kuò)張期的企業(yè)一般采用該策略。（2）市場(chǎng)跟隨策略采取該策略的企業(yè)的薪酬水平保持在市場(chǎng)平均水平，既非最具有吸引力，又不是最低的。大部分企業(yè)采用這種薪酬策略，一方面能有效控制支付成本，避免成本過(guò)高，另一方面又能維持相對(duì)穩(wěn)定的人才儲(chǔ)備，不會(huì)因?yàn)樾劫Y水平過(guò)低無(wú)法吸引和挽留人才。（3）成本導(dǎo)向策略企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)不考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的成本，薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平。該策略應(yīng)用得不多，一般只用于特殊時(shí)期，或者是該崗位供過(guò)于求的情況，但是因?yàn)闀?huì)影響員工的積極性，實(shí)踐當(dāng)中不會(huì)長(zhǎng)期使用。（4）混合薪酬策略指在企業(yè)中針對(duì)不同的部門(mén)、崗位、人才，采用不同的薪酬策略。比如對(duì)于關(guān)鍵性人才和崗位的策略采用市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬策略，而對(duì)普通的崗位采用非領(lǐng)先的薪酬水平策略。就S超市而言，單一選擇某一種薪酬水平策略，都無(wú)法解決薪酬體系存在的問(wèn)題。市場(chǎng)領(lǐng)先策略要求企業(yè)有較高的支付能力，而S超市作為零售業(yè)，成本控制是關(guān)鍵指標(biāo)，如果為了成本導(dǎo)向策略，將無(wú)法吸引人才，市場(chǎng)跟隨策略同樣不適合。所以只有針對(duì)不同的部門(mén)、崗位、人才采用不同的薪酬策略，才是目前情況下的首選。3.2基于激勵(lì)約束的薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)總體薪酬中固定部分薪酬和浮動(dòng)部分薪酬所占的比例，薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)激勵(lì)與約束，完善的薪酬激勵(lì)與約束機(jī)制是企業(yè)治理有效性的保證，也是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀(guān)要求。供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略，即薪酬結(jié)構(gòu)模式，薪酬結(jié)構(gòu)策略包括高穩(wěn)定薪酬模式、高彈性薪酬模式、調(diào)和型薪酬模式、混合型薪酬模式。（1）高穩(wěn)定薪酬模式這種模式穩(wěn)定性很強(qiáng)，主要組成部分是基本薪酬，績(jī)效薪酬所占的比例非常低。（2）高彈性薪酬模式這種模式激勵(lì)性很強(qiáng)，主要組成部分是績(jī)效薪酬，基本薪酬所占的比例非常低。（3）調(diào)和型薪酬模式該模式兼具激勵(lì)性與穩(wěn)定性，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，兩者比例可以調(diào)和、變化，按需要變成激勵(lì)為主或者穩(wěn)定為主。（4）混合型薪酬策略不同的崗位、人才選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略，高彈性的薪酬模型適合于喜歡挑戰(zhàn)的員工，高穩(wěn)定型的薪酬模型適合于追求安定的員工。各薪酬結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)及缺點(diǎn)如下表所示：表3.1薪酬結(jié)構(gòu)模式比較表高彈性模式高穩(wěn)定性模式調(diào)和型模式優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)員工收入波動(dòng)很小，員工安全感很強(qiáng)對(duì)員工兼具備激勵(lì)性與安全感缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大，員工缺乏安全感缺乏激勵(lì)功能必須制定科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)S超市的員工層級(jí)之間差別較大，每個(gè)層級(jí)員工的需求不同。一線(xiàn)員工要求在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上有一定激勵(lì)，而層級(jí)越高，薪酬結(jié)構(gòu)的激勵(lì)功能逐漸增強(qiáng)。在薪酬體系改進(jìn)前，一線(xiàn)員工采用高穩(wěn)定薪酬模式，激勵(lì)性較差，對(duì)管理層而言，激勵(lì)性又存在不足。3.3基于公司戰(zhàn)略的薪酬策略從S超市目前的狀況來(lái)考慮，一線(xiàn)員工的薪酬水平，從薪酬調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，較同行業(yè)及市場(chǎng)平均水平相對(duì)較低，人員流失較為嚴(yán)重，管理層薪酬水平相對(duì)較好，還有提升空間。一線(xiàn)員工釆用的高穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式，薪酬與績(jī)效關(guān)聯(lián)不大，員工的收入差距較小，激勵(lì)性較差，管理層的結(jié)構(gòu)模式相對(duì)一線(xiàn)員工更具激勵(lì)性，但還是不足。薪酬是公司促使員工付出的最主要手段，薪酬策略的效能要得以發(fā)揮，需要與公司戰(zhàn)略進(jìn)行充分匹配。結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧差異性與成本，針對(duì)不同層次的員工采用層次不同的薪酬策略，所以，整體上采用混合薪酬策略，對(duì)各層級(jí)員工進(jìn)行如下分析：（1）對(duì)于高層管理人員和專(zhuān)業(yè)高技能人才薪酬水平策略：在企業(yè)沒(méi)有足夠的高級(jí)管理人員可提供的情況下，必須進(jìn)行外部招聘，由于零售銷(xiāo)售的高端人才普遍缺乏，同時(shí)考慮到可將高層次人才作為內(nèi)部的優(yōu)秀教師，盡量減少總的費(fèi)用。因此，應(yīng)通過(guò)領(lǐng)先的薪酬水平策略，提高吸引力，吸引優(yōu)秀人員參與。薪酬結(jié)構(gòu)策略：采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)模式，績(jī)效薪酬浮動(dòng)部分占比為55%。適用于門(mén)店店長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)、采購(gòu)、物流方面的專(zhuān)業(yè)高技能人才。（2）對(duì)于中層管理人員和一般技術(shù)人才薪酬水平策略：這類(lèi)人員素質(zhì)普遍不高，穩(wěn)定性差，心態(tài)浮躁。即使在薪酬上獲得較好的待遇，也難以確保他們的忠誠(chéng)，所以薪酬水平不會(huì)太高，考慮外部競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，在薪酬水平策略上選擇跟隨策略。薪酬結(jié)構(gòu)策略：針對(duì)中基層管理人員和一般專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，采取調(diào)和型薪酬模式，績(jī)效薪酬浮動(dòng)部分占薪酬總額的20%—30%，檔位界定為門(mén)店部門(mén)主管、在工程技術(shù)設(shè)備維修上有專(zhuān)長(zhǎng)的技術(shù)人才、生鮮技工、美工等其它需要特定技術(shù)的崗位。（3）對(duì)于基層管理人員和一線(xiàn)員工本次薪酬體系改進(jìn)，改革的重點(diǎn)對(duì)象為零售企業(yè)的基層管理人員和一線(xiàn)員工，所以有必要先了解一下零售企業(yè)的一線(xiàn)員工的特點(diǎn)。S超市和所有零售企業(yè)一樣，賣(mài)場(chǎng)營(yíng)運(yùn)的層次劃分從上至下依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)主管、一線(xiàn)員工，一線(xiàn)員工又包括營(yíng)業(yè)員、理貨員、收銀員等，一線(xiàn)員工直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督管理其他人工作的職責(zé)。薪酬水平策略：本次薪酬管理優(yōu)化的目標(biāo)是激發(fā)一線(xiàn)員工的熱情，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度高，對(duì)企業(yè)人才儲(chǔ)備的迅速發(fā)展，所以必須加大對(duì)一線(xiàn)員工的工資投入，吸引更多的人加入，留住更多優(yōu)秀的員工，所以選擇領(lǐng)先薪酬水平策略。考慮到控制成本的需要，領(lǐng)先的部分主要用于非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。薪酬結(jié)構(gòu)策略：針對(duì)基層管理干部和一線(xiàn)員工，細(xì)化為經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬兩部分。在經(jīng)濟(jì)報(bào)酬方面，采取高穩(wěn)定的薪酬模式，績(jī)效薪酬浮動(dòng)部分占比為10%左右，保證員工的穩(wěn)定性，保持公司的穩(wěn)定和發(fā)展；非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬部分采用高彈性薪酬模式，大力激發(fā)員工工作熱情，貼合公司發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)有能力、經(jīng)驗(yàn)豐富、忠誠(chéng)度高的儲(chǔ)備管理人才。第4章S超市員工薪酬管理優(yōu)化方案實(shí)施與保障4.1薪酬管理優(yōu)化方案實(shí)施的指導(dǎo)思想在薪酬管理優(yōu)化方案的推行過(guò)程中，一定要有明確的指導(dǎo)思想，才能保證收到預(yù)期的效果。薪酬管理關(guān)系到每一位員工的切身利益，本次優(yōu)化方案的實(shí)施中，員工的利益分配被重置，原有的習(xí)慣及認(rèn)識(shí)將發(fā)生改變，需要在全公司上下的積極配合下，全面系統(tǒng)地建立和完善。薪酬管理優(yōu)化方案的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程，每一步驟的實(shí)施都是至關(guān)重要，其中需要特別注意以下幾個(gè)方面。首先是要充分運(yùn)用現(xiàn)進(jìn)的薪酬管理理論和方法，明確對(duì)薪酬體系的認(rèn)識(shí)。根據(jù)系統(tǒng)論的觀(guān)點(diǎn)，系統(tǒng)的若干要素之間是相互聯(lián)系又相互制約的有機(jī)整體，僅僅關(guān)注系統(tǒng)的一個(gè)要素就不能很好的發(fā)揮系統(tǒng)的功能。因此，推行優(yōu)化方案時(shí)不應(yīng)忽視其中的任何一個(gè)構(gòu)件，要認(rèn)識(shí)到一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤有可能導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的無(wú)效。其次是高層管理者的支持。有效實(shí)施薪酬管理需要企業(yè)上下的密切配合，尤其要保證在上級(jí)全力支持的前提下，人力資源部門(mén)和一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)各司其職各負(fù)其責(zé)，緊密協(xié)作，才能取得滿(mǎn)意的結(jié)果。企業(yè)的高層管理者首先應(yīng)該重視薪酬管理，認(rèn)識(shí)自己在這個(gè)過(guò)程中所負(fù)的重任，認(rèn)可優(yōu)化方案，參加整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，保證整個(gè)過(guò)程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，每一步都離不開(kāi)最高管理者的支持，如果沒(méi)有高層支持認(rèn)可，人力資源部的一切工作都將打折扣。再次是直線(xiàn)管理者的重視。推行薪酬管理優(yōu)化方案，除了獲得高層管理者的支持，還需要獲得其他部門(mén)人員的全力協(xié)助和支持，尤其是直線(xiàn)管理者的重視，才能收到預(yù)期的效果。直線(xiàn)管理者作為實(shí)施的主體，起著橋梁的作用。如果直線(xiàn)管理者不能轉(zhuǎn)變觀(guān)念，不能很好地理解和執(zhí)行，應(yīng)付了事，改進(jìn)方案很難得到貫徹實(shí)施。所以在實(shí)施改進(jìn)方案之前，首先要團(tuán)結(jié)直線(xiàn)管理者這個(gè)主體，統(tǒng)一他們的思想，使其重視工作，真正行動(dòng)起來(lái)。最后是方案的推行，實(shí)現(xiàn)程序上的公開(kāi)、公平。在方案實(shí)施之前，需要確保宣貫到位。每位員工都能了解該方案的相關(guān)內(nèi)容、清楚其對(duì)自己利益的影響在方案實(shí)施之前，需要確保宣貫到位。4.2薪酬管理優(yōu)化方案實(shí)施的保障措施4.2.1做好宣貫薪酬管理優(yōu)化涉及到利益的重新分配，原有模式的平衡被打破，造成部分員工的暫時(shí)的利益損失。為了有效地推進(jìn)優(yōu)化方案，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部的宣傳與溝通。首先，對(duì)優(yōu)化方案進(jìn)行宣傳，通過(guò)信息欄、組織培訓(xùn)等多種方式，讓員工了解薪酬管理優(yōu)化方案，清楚優(yōu)化方案與舊方案的異同、優(yōu)勢(shì)所在，消除員工的顧慮和抵觸情緒，確保優(yōu)化方案實(shí)施的有序進(jìn)行。其次，按照對(duì)象層級(jí)，分階段進(jìn)行溝通。第一步，有針對(duì)性、代表性地抽調(diào)中層以上領(lǐng)導(dǎo)成立項(xiàng)目組，向組內(nèi)全體成員介紹優(yōu)化方案實(shí)施的背景意義、思路、實(shí)施步驟、預(yù)期效果等，就實(shí)施的日程安排、具體細(xì)節(jié)、需配合事項(xiàng)進(jìn)行溝通、確認(rèn)。第二步，針對(duì)基層管理人員、執(zhí)行方案的關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行溝通，除了第一步內(nèi)容外，重點(diǎn)講解方案的具體操作方法，培訓(xùn)告知新舊方案差異，確保工作無(wú)誤。第三步，由項(xiàng)目組成員分部門(mén)、分崗位組織各基層員工進(jìn)行進(jìn)行薪酬方案的宣講。通過(guò)宣講，使員工了解優(yōu)化方案的必要性以及對(duì)自身的影響。引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)改進(jìn)方案，并予以理解和支持。4.2.2爭(zhēng)取高層支持薪酬管理優(yōu)化方案成功與否，高層支持的力度非常重要。爭(zhēng)取高層支持，要站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，用數(shù)字說(shuō)話(huà)，用結(jié)果說(shuō)話(huà)。將薪酬優(yōu)化方案實(shí)施后帶給企業(yè)的好處轉(zhuǎn)變成詳實(shí)的數(shù)據(jù)，拿出有力證據(jù)證明薪酬優(yōu)化方案能夠通過(guò)薪酬管理增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。爭(zhēng)取高層支持，進(jìn)而能獲得全員支持。優(yōu)化方案涉及到原有分配秩序的變動(dòng)，牽動(dòng)多方利益，在推行過(guò)程中必然會(huì)遇到諸多阻力。如果高層能夠在開(kāi)展企業(yè)工作時(shí)，將此項(xiàng)工作作為重點(diǎn)來(lái)抓，必然能引起全員的重視與支持。爭(zhēng)取高層支持，能確保實(shí)施順暢。高層的支持是薪酬體系能達(dá)到預(yù)期效果的重要保證，人們很容易以為薪酬管理優(yōu)化是人力資源部的事，改進(jìn)方案中部門(mén)工作量增加是人力資源部找麻煩。爭(zhēng)取高層支持，能夠使各級(jí)管理者認(rèn)真對(duì)待方案實(shí)施。也正是出于這種考慮，從高層管理人員中選人進(jìn)入項(xiàng)目組，使他們作為項(xiàng)目的一員，提高項(xiàng)目實(shí)施獲得支持的概率。在項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施過(guò)程中的每一步，時(shí)刻關(guān)注高層支持，只有高層全程重視，從領(lǐng)導(dǎo)做起，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，才能為新方案實(shí)施營(yíng)造良好的氛圍。4.2.2完善制度保障薪酬管理優(yōu)化方案與績(jī)效考核制度密切相關(guān)，后者直接關(guān)系績(jī)效工資的實(shí)現(xiàn)，完善的績(jī)效考核體系能對(duì)員工的能力及業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀(guān)公正評(píng)估，體現(xiàn)薪酬的公平性，績(jī)效考核的結(jié)果，不僅影響績(jī)效獎(jiǎng)金和薪酬調(diào)整，也是員工晉升、降職、解除勞動(dòng)合同的依據(jù)?？?jī)效考核的結(jié)果還能為培訓(xùn)提供資料，使培訓(xùn)更具針對(duì)性，符合企業(yè)實(shí)際情況。在配套的績(jī)效考核制度優(yōu)化中，需把握幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。制定有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系，指標(biāo)設(shè)計(jì)需滿(mǎn)足實(shí)用性和組織目標(biāo)導(dǎo)向性要求，既要德能勤績(jī)?nèi)婵疾欤忠⒅毓ぷ鲗?shí)績(jī)用數(shù)字說(shuō)話(huà)；重視考核結(jié)果的反饋，通過(guò)績(jī)效面談進(jìn)行有效的雙向溝通，幫助員工了解工作狀態(tài)，認(rèn)識(shí)短板，發(fā)掘優(yōu)點(diǎn)，從而產(chǎn)生激勵(lì)作用；將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工薪酬的分配，關(guān)注員工間的薪酬差異，需要體現(xiàn)差異且控制在合理范圍內(nèi)，既要打破大鍋飯又要兼顧公平、激勵(lì)先進(jìn)，保持一個(gè)和諧的氛圍。除績(jī)效考核制度外，薪酬管理制度也需要加強(qiáng)，消除員工顧慮，創(chuàng)造良好環(huán)境。通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行既定的薪酬管理制度，增加薪酬管理的透明度和監(jiān)察力度，創(chuàng)造一個(gè)公正透明的薪酬管理環(huán)境，打消員工顧慮。薪酬管理優(yōu)化方案要想獲得預(yù)期效果，不能孤立存在，離不開(kāi)其他制度的支撐，比如配套的績(jī)效評(píng)估方案