管理學(xué)綜合練習(xí)參考答案定稿

管理學(xué)基礎(chǔ)#綜合練習(xí)參照答案一、單項選擇1．教材對管理的性質(zhì)進行了論述，下列（A）的說法不對的。A．管理具有時效性B．管理具有科學(xué)性C．管理具有藝術(shù)性D．管理具有二重性2．管理者的首要職能是（D）。A．指揮B．控制C．協(xié)調(diào)D．計劃3．經(jīng)驗學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題，被稱為（ C）。A、經(jīng)驗教學(xué)B、案例學(xué)派C、案例教學(xué)D．經(jīng)驗學(xué)派4．“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家的觀點？（C）A．泰羅B．法約爾C．西蒙D．韋伯5．“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！笔菑娬{(diào)（B）的重要性。A．防止B．預(yù)測C．組織D．計劃6．在管理的各項職能中，（C）職能可以保證目的及為其而制定的計劃得以實現(xiàn)。A、領(lǐng)導(dǎo)B、協(xié)調(diào)C、控制D．計劃7．“三個和尚”的故事中，“一種和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝匾沂玖讼铝懈黜椆芾砺毮苤校–）的重要性。A．計劃B．人事C．協(xié)調(diào)D．鼓勵8．在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一種重大的區(qū)別就是，正式組織是以（D）為重要原則。A．感情的邏輯B．正規(guī)的程序C．科學(xué)的理念D．效率的邏輯9．狹義的計劃指的是（B）。A．執(zhí)行計劃B．制定計劃C．計劃準(zhǔn)備D．檢查計劃10．（D）也被稱為數(shù)字化的計劃。A．政策B．目的C．規(guī)則D．預(yù)算11．管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，單純強調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向以至于危及企業(yè)的生存，因此他提出，企業(yè)目的唯一有效的定義就是（

C

）。A．技術(shù)創(chuàng)新B．信譽至上C．發(fā)明顧客D．質(zhì)量優(yōu)良12．某些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，由于多種內(nèi)外原因的限制，人們只能得到（B）。A．合適利潤B．滿意利潤C．最大利潤D．理想利潤13．某企業(yè)試圖變化其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（A）。A．戰(zhàn)略決策B．戰(zhàn)術(shù)決策C．業(yè)務(wù)決策D．程序化決策14．假如多種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案執(zhí)行后也許出現(xiàn)幾種成果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于（A）決策。A．風(fēng)險型B．不確定型C．確定型D．非程序化決策15．決策程序的首要環(huán)節(jié)是（C）。A．確定決策原則B．確定決策措施C．確定決策目的D．確定可行方案16．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是（B）。A．400臺B．臺C．4000臺D．0臺17．當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn)，權(quán)力分派可以體現(xiàn)（B）的特點。A．集權(quán)B．分權(quán)C．均權(quán)D．授權(quán)18．若企業(yè)高層管理人員能力較強，則適于采用（C）。A．均權(quán)管理B．分權(quán)管理C．集權(quán)管理D．不確定19．根據(jù)決策的重要性，若較低層次作出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權(quán)力劃分特性是（A）。A．分權(quán)程度較高B．集權(quán)程度較高C．集權(quán)分權(quán)程度相稱D．不確定20．領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目的、行為成果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系，其中，領(lǐng)導(dǎo)行為的主體是（C）。A．組織目的B．行為成果C．領(lǐng)導(dǎo)者D．被領(lǐng)導(dǎo)者21．在“獨裁式”的領(lǐng)導(dǎo)方式到極度民主化“放任式”領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著許多種領(lǐng)導(dǎo)方式，哪種方式好與不好，關(guān)鍵取決于多種客觀原因，這種觀點是（A）的觀點。A．領(lǐng)導(dǎo)行為持續(xù)統(tǒng)一體理論B．隨機制宜理論C．管理方格理論D．情境領(lǐng)導(dǎo)理論22．‘管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（B）領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完畢狀況很關(guān)懷，卻很少關(guān)懷人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A．1-1型B．9-1型C．1-9型D．5-5型23．赫茨伯格提出的雙原因理論認(rèn)為（A）不能直接起到鼓勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A．保健原因B．鼓勵原因C．成就原因D．需要原因24．根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，鼓勵的水平就越（A）。A．高B．低C．一般D．不能確定25．可以有效地監(jiān)督組織各項計劃的貫徹與執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)計劃與實際之間的差距，這一管理環(huán)節(jié)是（C）。A．領(lǐng)導(dǎo)`B．組織C．控制D．協(xié)調(diào)26．如下列舉了現(xiàn)場控制必備的條件，除了（D）項。A．較高素質(zhì)的管理人員B．下屬人員的積極參與C．合適的授權(quán)D．部門的明確劃分27．控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不一樣，實行控制的重要任務(wù)也不盡相似。一般來說，（B）重要從事例行的、程序性的控制活動。A．高層管理人員B．中層和基層管理人員C．重點部門管理人員D．科研部門管理人員28．一種組織的所有行為活動構(gòu)成控制的（B）。A．目的B．客體C．媒體D．主體29．控制應(yīng)當(dāng)從實際目的出發(fā)，采用多種控制方式到達控制目的，不能過度依賴正規(guī)的控制方式，也要采用某些能隨機應(yīng)變的控制方式和措施。這就是控制的（B）。A．隨機性原則B．靈活性原則C．多變性原則D．彈性原則30．企業(yè)家指的是：（D）。A．總經(jīng)理`B．董事長C．CEOD．以上答案都不對31．下列做法中，（D）不是一種創(chuàng)新。A．采用一種新的生產(chǎn)措施生產(chǎn)原有的產(chǎn)品B．研制和開發(fā)一種新的產(chǎn)品C．將一種新的產(chǎn)品質(zhì)量原則引入生產(chǎn)D．開發(fā)一種新的原材料供應(yīng)商32．如下不屬于創(chuàng)新的行為是（B）。A．19世紀(jì)初，麥考密克初次采用分期付款銷售收割機B．某企業(yè)采用措施，扶植另一家企業(yè)成為本企業(yè)新的零部件供應(yīng)商C．某汽車生產(chǎn)企業(yè)通過研究，發(fā)現(xiàn)可用塑料替代鋼材生產(chǎn)汽車零部件D．某企業(yè)引進浮法玻璃生產(chǎn)線替代原有設(shè)備制造玻璃二、判斷正誤1．在經(jīng)典的大企業(yè)或政府機構(gòu)中，由于組織嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)則、制度和控制，企業(yè)家很少可以涌現(xiàn)?！?．在人口構(gòu)造較為穩(wěn)定的國家里，商業(yè)創(chuàng)新更易產(chǎn)生?！?．小的企業(yè)的管理者由于受到組織規(guī)則的約束和限制較少，因而更也許具有企業(yè)家精神?！?．由于企業(yè)家相信他們的未來掌握在自己的手中，因此他們認(rèn)為的合適的風(fēng)險，在不具有企業(yè)家素質(zhì)的人看來一般是高風(fēng)險。√5．根據(jù)熊彼特對創(chuàng)新的定義，將企業(yè)的經(jīng)營目的從單一的利潤目的向多元化的經(jīng)濟、社會發(fā)展目的發(fā)展也是一種創(chuàng)新?！?．管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復(fù)雜性?！?．控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的基礎(chǔ)。8．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的多種資源?！?．泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)原因，也重視人的社會原因?！?0．正式組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目的所規(guī)定的企業(yè)組員之間個人感情關(guān)系的一種構(gòu)造。在正式組織中，以效率邏輯為其行動原則。×11．系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是一種由互相聯(lián)絡(luò)的若干要素構(gòu)成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)?！?2．根據(jù)權(quán)變原則，企業(yè)目的要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。比較看來，企業(yè)的長期目的應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目的應(yīng)保持一定的針對性。

√13．目的管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想?！?4．目的管理思想誕生于美國，最早將其應(yīng)用到管理之中的企業(yè)，也是在美國?！?5．常常反復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理措施和原則進行的決策，就是非程序化決策?！?6．管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。√17．企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采用集權(quán)管理。×18．管理層次的增長必將導(dǎo)致管理人員數(shù)量的急劇增長，管理成本大幅度上升，因此應(yīng)盡量減少管理層次。

√19．大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，重要進行原則化生產(chǎn)，對職工技術(shù)規(guī)定相對較低，適于采用分權(quán)式組織形式?！?0．權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不一樣而不一樣。√21．組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證明現(xiàn)既定的組織目的而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動，就是控制?！?2．前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動?！?3．分層控制的最大長處就是可以保證組織的整體一致性?！?4．有效的控制系統(tǒng)包括三個重要環(huán)節(jié)，即制定原則、衡量工作績效和分析偏差?！寥?、簡答、論述題1．計劃工作的程序是什么？（1）機會分析;（2）確定目的;（3）制定計劃的前提;（4）制定可供選擇的方案;（5）評價多種方案;（6）選擇方案;（7）制定派生計劃2．確定企業(yè)目的的原則是什么？（１）．現(xiàn)實性原則；（２）．關(guān)鍵性原則；（３）．定量化原則；(４)．協(xié)調(diào)性原則；(５)．權(quán)變原則；3．試述目的管理優(yōu)缺陷。（1）目的管理給企業(yè)帶來的好處是：A．能有效地提高管理的效率。B．能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革。C．能有效地鼓勵職工完畢企業(yè)目的。D．能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。（2）目的管理實行過程中需要注意的難點是：A．目的的制定較為困難。B．目的制定與分解中的職工參與費時、費力。C．目的成果的考核與獎懲難以完全一致。D．企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目的管理措施的實行。4．決策應(yīng)遵照哪些基本原則？（1）滿意原則；（2)分級原則；（3)集體和個人相結(jié)合的原則；（4)定性分析和定量分析相結(jié)合的原則；（5)整體效用的原則。5．非正式組織對企業(yè)的作用表目前哪些方面？

(1)非正式組織的積極作用體目前：A.某些不適于通過正式組織處理的問題，通過非正式組織比較輕易處理；B.運用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)；C.非正式組織的存在，使職工有體現(xiàn)思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。(2)非正式組織存在的消極作用重要體目前：A.和正式組織目的發(fā)生沖突，有也許對正式組織的工作產(chǎn)生不利影響；B.非正式組織規(guī)定組員行為一致性的壓力，也許會束縛組員個人發(fā)展；C.非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革過程，導(dǎo)致組織創(chuàng)新惰性。6．試述扁平型組織構(gòu)造形式的特點及其優(yōu)缺陷。扁平型組織構(gòu)造的長處是：（1）可以減少中間管理層，節(jié)省管理費用；（2）有助于信息溝通，減少信息傳誤，提高管理效率；（3）有助于擴大下級管理權(quán)限，發(fā)揮下級人員的積極性、積極性。不過扁平型組織構(gòu)造的缺陷是管理幅度的加大，會增長橫向協(xié)調(diào)的難度，使組織領(lǐng)導(dǎo)者陷于復(fù)雜的平常事務(wù)中，無時間和精力搞好戰(zhàn)略性的管理和決策。7．簡述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源。法定的權(quán)力以及自身的影響力。8．試述公平理論在管理中的應(yīng)用。該理論對管理實踐的啟示是：在管理中要高度重視相對酬勞問題。員工對自己的酬勞進行橫比、縱比這是必然的現(xiàn)象，管理者假如不加以重視，很也許出現(xiàn)增收的同步亦產(chǎn)生增怨的現(xiàn)象。管理者必須一直將相對酬勞作為有效的鼓勵方式來加以運用，盡量實現(xiàn)相對酬勞的公平性。9．控制的流程什么？確定控制原則；衡量工作成效；糾正偏差。10．技術(shù)創(chuàng)新有哪些特點？實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新有哪些途徑?特點：它是一項高風(fēng)險的活動；是一項高收益活動；也是具有超前性的活動。途徑：領(lǐng)先創(chuàng)新；跟隨創(chuàng)新；模仿創(chuàng)新；合作創(chuàng)新；11.簡述企業(yè)創(chuàng)新的意義？(1)．創(chuàng)新是提高企業(yè)競爭力的主線途徑(2)．創(chuàng)新是企業(yè)減少成本、提高效益的重要途徑(3)．創(chuàng)新也是企業(yè)改善市場環(huán)境的重要手段四、案例分析案例一：莽撞決策，雅馬哈陷入困境伴隨雅馬哈企業(yè)實力的迅速增強，企業(yè)決策層的底氣越來越足了；本田可以作為第一，我們同樣能行。他們?yōu)樽约涸O(shè)定了一種大膽的目的：擠掉本田，讓雅馬哈成為日本乃至世界摩托車市場上的“大哥大”。雅馬哈企業(yè)的決策者做出了一種重大的決策：投入巨款，以最快的速度建成一種年產(chǎn)100萬輛摩托車的新廠。新廠投產(chǎn)后，雅馬哈企業(yè)摩托車產(chǎn)量將第一次超過本田企業(yè)，從而最終奪取本田企業(yè)在摩托車市場占據(jù)十幾年的冠軍寶座。1981年，雅馬哈企業(yè)的新廠開始動工。雅馬哈與本田之戰(zhàn)從1982年1月開始，到1983年6月結(jié)束，歷時18個月。戰(zhàn)斗一打響，本田企業(yè)就殺了雅馬哈一種措手不及。本田企業(yè)的汽車收入已超過摩托車收入，為了打敗雅馬哈，本田企業(yè)決策者決定大幅度減少摩托車價格，雖然虧損也在所不惜，并且汽車所獲利潤也可用來彌補摩托車因降價而引起的虧損；此外，運用技術(shù)優(yōu)勢，不停推出新車型，以吸引消費者的需求。本田的打擊力度之大，任何人都難以想象。各類產(chǎn)品紛紛降價，甚至一輛50升摩托車的售價比一輛十速自行車還低；在18個月中，本田持續(xù)推出了80多種摩托車車型，把本田雄風(fēng)體現(xiàn)得淋漓盡致。由于摩托車是雅馬哈企業(yè)的重要產(chǎn)品，降價是一條絕路。雅馬哈企業(yè)想盡一切措施，到處籌碼集資金，包括借入巨款，但都只是杯水車薪。雅馬哈企業(yè)只能采用折扣等手段來自衛(wèi)，18個月里只推出了30于是，雅馬哈企業(yè)在市場上的地位急劇下降，市場擁有率驟然減少了15%，1982年出現(xiàn)了巨額虧損，只有靠借債度日。1983年，雅馬哈企業(yè)的摩托車存貨量已占日本整個行業(yè)的二分之一以上，企業(yè)已瀕臨破產(chǎn)。1983年6月，雅馬哈企業(yè)董事長攜總經(jīng)理共同拜見本田企業(yè)總裁，為他們的莽撞行為道歉，接著又如開記者招待會，宣布解除企業(yè)總經(jīng)理的職務(wù)。至此，這場戰(zhàn)爭才算拉下帷幕。分析問題：１．雅馬哈企業(yè)的決策為何是莽撞的？２．導(dǎo)致企業(yè)決策失誤的原因是什么？３．從這場戰(zhàn)爭你得到什么啟示？案例二：某電子產(chǎn)品企業(yè)的組織問題某電子產(chǎn)品企業(yè)下屬的工廠動工很快，就碰到了設(shè)備停工率高、廢品率高、曠工率高、人工成本高等問題。企業(yè)早已制定正式的組織圖，按規(guī)定配齊職工，并對職工進行了必要的培訓(xùn)。廠長將出現(xiàn)的問題歸咎于人事部主任，說他的培訓(xùn)效果很不理想。人事部主任承認(rèn)培訓(xùn)工作有缺陷，但接著說，工廠剛動工，許多人事關(guān)系尚未理順，有了正式的組織構(gòu)造圖，并不能保證職工就有對的的行為。他提議采用征詢意見表的方式來理解職工對組織構(gòu)造中的多種關(guān)系的理解程度。廠長同意人事部主任的意見，全廠600名職工都運用上班時間回答了征詢意見表中的問題，人事部整頓了答案，準(zhǔn)備了一份供討論。摘要中的部分要點如下：第一，非管理人員中，有35%的人說，他們對每天的任務(wù)常常感到不明確；有20%的人說，他們往往很難從管理人員那里獲得工作所需要的必要的信息；有40%的人認(rèn)為，嚴(yán)格執(zhí)行某些規(guī)章制度反而會阻礙合法的行動。第二，管理人員中，有30%的人說，他們沒有與職責(zé)相稱的權(quán)限；有20%的人說，他們所在的單位同有關(guān)單位之間缺乏足夠的聯(lián)絡(luò)；有20%的人認(rèn)為，很難通過計劃到達工作上的協(xié)調(diào)。廠長看了摘要后說：“這是怎么回事？我們規(guī)定了清晰的組織構(gòu)造圖，制定了多種政策和程序。惟一的解釋是：沒有把這些告訴職工?！狈治鰡栴}：假如你是人事部主任，你對職工的反應(yīng)將作出什么解釋？廠長的解釋與否對的？有了組織構(gòu)造圖，與否就可以保證有良好的組織構(gòu)造？你準(zhǔn)備采用何種措施來處理組織構(gòu)造中的問題？案例三：趙工為何要辭職？助理工程師趙一，一種名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。廠長張二，一種有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在多種公開場所不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，趙一調(diào)來報屆時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎趙一工程師到我廠工作”幾種不凡的顏體大字，是張廠長親自吩咐人秘部主任貫徹的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使趙一當(dāng)時工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，趙一屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一種沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“趙工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反應(yīng)一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一種目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？不過幾次想開口，都沒有勇氣講出來。由于廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，并且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，張廠長當(dāng)著客人的面贊揚他：“趙工是我們廠的技術(shù)骨干，是一種有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍趙工的肩膀說兩句，諸如“趙工，干得不錯”，“趙工，你很有前途”"。這確實讓趙一興奮，“張廠長確實是一種伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……近來，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，趙一決心要反應(yīng)一下住房問題，誰知這次張廠長又先找他，還是像此前同樣，笑著拍拍他的肩膀：“趙工，廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的簡介人?！彼植缓瞄_口了，成果家沒有搬成。深夜，趙一對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，張廠長辦公臺面上放著一張小紙條：張廠長：您是一種懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。趙一于深夜