職位薪酬體系的設(shè)計(jì)

職位薪酬體系的設(shè)計(jì)本文以廣東省某集團(tuán)公司為例，探討如何設(shè)計(jì)基于職位系的薪酬制度，在分析其原薪酬體系的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行再設(shè)計(jì)，取得了較好的實(shí)踐效果。一、C公司薪酬管理存在的問題C公司是廣東省一家生產(chǎn)五金配件，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工500多人，主要面向廣東及國際市場銷售五金產(chǎn)品，其產(chǎn)品規(guī)格型號不多，屬于大批量生產(chǎn)模式。C公司長期在廣東地區(qū)一直處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，但近幾年隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇，其地位降到追隨者行列。面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，C公司經(jīng)過較深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。通過實(shí)地調(diào)研訪談、問卷調(diào)查以及工資體系數(shù)據(jù)資料分析，C公司薪酬體系存在以下三個比較突出的問題：（一）績效工資缺位，對員工激勵不足C公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資等三項(xiàng)構(gòu)成?；竟べY和崗位工資分別占工資總額的50%和35%，以固定工資形式發(fā)放。工資構(gòu)成中沒有工齡工資，很多在公司工作多年的員工工資與崗位相同的新進(jìn)員工一致，備感不公。而績效工資是激勵薪酬的重要組成部分，是員工與企業(yè)“同呼吸、共命運(yùn)”的重要體現(xiàn)。但在C公司的主體薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資只占工資總額的15%左右，更糟糕的是公司沒有對員工進(jìn)行績效考核，所謂15%的動態(tài)工資實(shí)際是固定工資中的一部分，根本起不到應(yīng)有的作用。（二）缺乏有效晉升機(jī)制，骨干員工流失嚴(yán)重目前C公司員工只有行政晉升一條通道：普通員工→班組長→主管→經(jīng)理，公司職位不多，晉升機(jī)會有限，并且晉升時間比較漫長。在當(dāng)前的薪酬體系下，行政晉升又基本上是工資增長的唯一途徑，使能力強(qiáng)而資歷低的核心骨干感到不公平，導(dǎo)致骨干人才流失。（三）沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征，員工抱怨多C公司的薪酬結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)特征，過分強(qiáng)調(diào)薪酬體系的簡單、易操作，所有崗位的薪酬構(gòu)成一樣，各部分比例設(shè)置也一刀切，與崗位特征不一致，員工抱怨多，激勵作用弱化。二、職位薪酬體系設(shè)計(jì)面對激烈的市場競爭，C公司提出了低成本發(fā)展戰(zhàn)略作為其基本競爭戰(zhàn)略，但由于原有薪酬體系中績效工資缺位，薪酬管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫鉤，對員工行為也缺乏必要的引導(dǎo)和激勵。因此，薪酬制度的變革是C公司面臨的一個重要課題。（一）職位體系的確定結(jié)合C公司的情況與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，根據(jù)員工的任職資格，將全部崗位劃分為三個職位系：管理系、營銷系和作業(yè)系。在職位系平臺的基礎(chǔ)上，將員工分為三層五類，即決策層（A類）、執(zhí)行層（B、C類）和操作層（D、E類）（見表1）。任職資格的高低取決于其所具備的條件和能力水平的高低，任職資格的構(gòu)成要素主要包括任職者的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能和績效要求。在管理崗位有限的基礎(chǔ)上，為了吸引更多的人才，在將員工分類時打破傳統(tǒng)的等級工資制度下只有升官才能升薪的管理，具有技術(shù)職稱的員工都能在本職系內(nèi)得到升薪。員工隨著職稱的提高，相應(yīng)的工資水平也不斷提高。例如，工程師可享受主管級待遇，高級工程師則可享受經(jīng)理級待遇。這樣就可以給具有職業(yè)技術(shù)職稱的員工提供了與管理人員同等的地位、薪酬和更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，對他們產(chǎn)生巨大的激勵作用。（二）各職類薪酬結(jié)構(gòu)的確定依據(jù)權(quán)變理論和馬斯洛的需求層次理論，針對三個職位系，對C公司的薪酬采取分類管理的辦法，即不同類別的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)形式，使C公司的薪酬體系對人力資源管理有較強(qiáng)的針對性，有效避免公司決策層、執(zhí)行層、操作層等不同層次之間，工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)性質(zhì)本來縱向不可比，卻采用相同薪酬種類而產(chǎn)生的不公平感。因此，將C公司的薪酬體系設(shè)計(jì)為崗位績效工資制和提成工資制兩種。1.非營銷類人員的薪酬結(jié)構(gòu)C公司屬于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，公司的管理職位系、工程技術(shù)職位系以及作業(yè)職位系的員工較適用于崗位績效工資制。其構(gòu)成主要包括以下四部分：①基本工資。根據(jù)員工從事的工種確定的固定月工資，只要員工每月達(dá)到規(guī)定的出勤天數(shù)，就可以拿到基本工資。用以保障員工的最低生活水平需要，參照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)規(guī)定確定，約占工資總額的20%。②崗位工資。公司首先將各生產(chǎn)作業(yè)崗位按技術(shù)含量、不安全性、工作強(qiáng)度和不良工作環(huán)境四因素，制定A、B、C、D、E五個等級，分別對應(yīng)10、7、5、3、1分值，表示優(yōu)到差，得出分值越大，工資標(biāo)準(zhǔn)越高，然后參照同行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)和公司原工資標(biāo)準(zhǔn)制定每個崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，占工資總額的40%左右（如表2）。崗位工資實(shí)行一崗多薪，即同一崗位有多個檔次的工資標(biāo)準(zhǔn)，每個檔次之間拉開差距，使員工有升級加薪的空間。低薪等的上限要比高薪等的下限高，這樣，職位低的員工如果能力強(qiáng)、業(yè)績好也可能拿到比他的上級主管還要高的工資。還要注意的是層級越高，薪等酌寬帶幅度越大。因?yàn)閷蛹壴礁?，員工的工作能力和績效對薪酬的影響越大。③工齡工資。隨著員工工齡的增加而增加，是公司對員工工作經(jīng)驗(yàn)、勞動貢獻(xiàn)等的積累所給予的補(bǔ)償，是對老員工的一種獎勵，促使員工安心在公司工作。為了避免對初進(jìn)公司各方面素質(zhì)較好的員工造成消極影響，使他們誤認(rèn)為想增加工資只有靠熬時間，工齡工資只占工資總額的3%。④績效工資。作為動態(tài)工資，與個人的績效和公司效益掛鉤，占工資總額的40%左右?？紤]到不同管理崗位和作業(yè)員崗位差異的懸殊性，為使績效工資起到應(yīng)有的激勵作用，針對不同崗位的員工設(shè)計(jì)兩條不同的績效工資計(jì)算公式。第一，C公司產(chǎn)品規(guī)格少，型號少，屬于大批量生產(chǎn)，因此針對作業(yè)系中的作業(yè)員，其績效工資是在崗位工資以外，員工超額完成規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)就能得到更多的工資。確定和計(jì)算方法如下：作業(yè)員的績效工資=總工資×40%×[1+（實(shí)際產(chǎn)量-標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量定額）／標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量定額]標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量定額=(正常作業(yè)時間-準(zhǔn)備結(jié)束時間)／單件產(chǎn)品時間×(1+休息時間百分?jǐn)?shù))休息時間百分?jǐn)?shù)=(作業(yè)班休息時間／基本作業(yè)時間+輔助作業(yè)時間)×100%C公司領(lǐng)先地位不保的主要原因是生產(chǎn)效率低下，導(dǎo)致產(chǎn)品成本增大。因此，針對作業(yè)員設(shè)計(jì)的績效工資可以將作業(yè)員的經(jīng)濟(jì)效益與生產(chǎn)任務(wù)緊緊連在一起，員工的績效工資來自于生產(chǎn)產(chǎn)量，實(shí)際產(chǎn)量越高，績效工資就越多。由于績效工資的核算高度透明，員工當(dāng)天就可以算出本人的工資情況，較好地調(diào)動了員工的積極性，提高生產(chǎn)效率。第二，除作業(yè)系中的員工。其余人員績效工資的計(jì)算都以個人績效考核結(jié)果為依據(jù)，并結(jié)合公司的整體經(jīng)營業(yè)績，具體計(jì)算方法如下：績效工資＝崗位工資×績效系數(shù)×效益系數(shù)績效系數(shù)＝績效考核得分／績效考核總分其中，績效系數(shù)是員工履行崗位職責(zé)好壞的標(biāo)志，與績效考核結(jié)果直接掛鉤。效益系數(shù)根據(jù)公司的效益確定，考慮到不同職位的員工對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響不同，所以其效益系數(shù)浮動范圍不一。例如，操作層的員工對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接影響有限，其效益系數(shù)控制在80%-110%，而決策層的管理人員與公司的經(jīng)營業(yè)績有著密切聯(lián)系，所以其效益系數(shù)在50%-150%。2.營銷類人員的薪酬結(jié)構(gòu)提成工資制適用對象為公司的業(yè)務(wù)員，由基本工資和提成工資兩部分組成。①基本工資。用以確保C公司業(yè)務(wù)員的基本生活費(fèi)用，從而使他們感到工作可靠，并對公司有信任感?？紤]到C公司原薪酬制度業(yè)務(wù)員的工資100%以固定工資的形式發(fā)放，不宜將基本工資定得過低，以免員工接受不了，適得其反，這里設(shè)定為工資總額的50%，保證提成工資的激勵效果。②提成工資，計(jì)算方法如下：業(yè)務(wù)員的提成工資＝目標(biāo)提成額×提成實(shí)現(xiàn)率＝（員工標(biāo)準(zhǔn)工資×系數(shù)）×銷售額目標(biāo)達(dá)成率×銷售價格實(shí)現(xiàn)率銷售額目標(biāo)達(dá)成率＝實(shí)際銷售額÷目標(biāo)銷售額×100%銷售價格實(shí)現(xiàn)率=[Σ(實(shí)際銷售價格×銷量)／Σ(目標(biāo)銷售價格×銷量)]×100%其中，目標(biāo)提成額由員工標(biāo)準(zhǔn)工資乘以不同系數(shù)來確定，標(biāo)準(zhǔn)工資可以參考業(yè)務(wù)員的市場工資來制定，基本工資和提成工資各占工資總額的50%，因此系數(shù)為50%。提成實(shí)現(xiàn)率從銷售額目標(biāo)達(dá)成率和銷售價格實(shí)現(xiàn)率兩個維度來考慮，這可避免單純以銷售數(shù)量為唯一考核指標(biāo)的弊端。通過制定提成工資，使現(xiàn)有的業(yè)務(wù)員經(jīng)過努力可以拿到比現(xiàn)在更高的工資，提高他們工作的積極性，以此擴(kuò)大市場占有率。三、企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過程中應(yīng)注意的問題（一）重新確定公司文化和經(jīng)營戰(zhàn)略由于薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整涉及到企業(yè)文化以及經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在決定實(shí)施薪酬變革時，必須首先審查自己的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略，看它們與薪酬改革的理念是否一致。薪酬改革要求企業(yè)必須形成一種績效文化、團(tuán)隊(duì)文化、溝通文化和參與文化。（二）千方百計(jì)吸引廣大員工參與薪酬體系改革薪酬改革要得到員工的普遍支持，就必須及時全面地與員工溝通，讓員工都能清晰地理解新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的用意，讓員工看到自己的未來發(fā)展方向，鼓勵員工工作行為和結(jié)果與企業(yè)的目標(biāo)保持一致。一些企業(yè)在實(shí)踐中成立的“薪酬改革項(xiàng)目小組”的目的就是盡可能地使那些在薪酬改革過程中起關(guān)鍵作用的人員參與進(jìn)來。除了員工參與之外，進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時，還需要做好與部門經(jīng)理、主管級員工的溝通。由于這部分員工既是公司管理層的組成部分，也是受影響的核心員工。因此，只有讓他們?nèi)娉浞值亓私膺@個系統(tǒng)，才能使其清晰地與部門員工進(jìn)行溝通。（三）注意提高非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整后，非人力資源經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源經(jīng)理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出對員工行為、態(tài)度以及工作業(yè)績可能產(chǎn)生直接影響的關(guān)鍵性決策。如果沒有一支成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)際薪酬設(shè)計(jì)過程中