十一戰(zhàn)略控制與實施

第十一章

戰(zhàn)略控制與實施

企業(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀律?！袊_灣華建公司總裁盧正昕主講人：秦遠建教授本章內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略控制第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)流程再造第四節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強化第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略審計通用公司組織變革的內(nèi)在動因是什么？一些提示：1、組織文化和員工素質(zhì)

2、決策層的變化

3、信息技術(shù)在管理中的應(yīng)用和升級4、戰(zhàn)略需求

5、企業(yè)自身成長的需要引導(dǎo)案例通用公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變革第一節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制觀念的演變二、戰(zhàn)略實施控制的一般程序三、戰(zhàn)略控制的方法一、戰(zhàn)略控制觀念的演變戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制反饋控制模式一般的經(jīng)濟論模式期望標準投入比較裝置反饋轉(zhuǎn)換系統(tǒng)產(chǎn)出前饋控制模式戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價實施控制前提控制（環(huán)境跟蹤）戰(zhàn)略監(jiān)視（環(huán)境視察）把重點放在通過企業(yè)運行實際效果的反饋來判定戰(zhàn)略計劃能否達到，并發(fā)現(xiàn)問題，采取行動，是一種典型的“反饋控制”預(yù)測未來可能發(fā)生的變化，變被動為主動，以使戰(zhàn)略實施能按原來的軌道順利進行。是一種以未來為指向的“前饋控制”第一節(jié)戰(zhàn)略控制特征前提控制戰(zhàn)略監(jiān)視實施控制目的保持戰(zhàn)略前提的有效性今早發(fā)現(xiàn)能影響戰(zhàn)略方向的環(huán)境變化或變動檢測行動影響戰(zhàn)略的效果機制環(huán)境跟蹤環(huán)境細察實施過程做法列出清單跟蹤假定發(fā)展最新前提修訂戰(zhàn)略外部環(huán)境確定部門及變量連續(xù)監(jiān)視、收集、分析環(huán)境數(shù)據(jù)內(nèi)部環(huán)境強勢與弱勢分析與競爭者關(guān)鍵成功要素的比較建立標準確定中間目標定期收集控制數(shù)據(jù)評價與戰(zhàn)略目標相關(guān)的結(jié)果戰(zhàn)略控制要素的特征一、戰(zhàn)略控制觀念的演變第一節(jié)戰(zhàn)略控制7系統(tǒng)障礙行為障礙行政障礙戰(zhàn)略控制系統(tǒng)障礙——控制系統(tǒng)自身限制或戰(zhàn)略實施時無法操縱整個系統(tǒng)各項業(yè)務(wù)運行效果對比困難內(nèi)部信息量增加使對外快速反應(yīng)能力降低戰(zhàn)略目標與基礎(chǔ)經(jīng)營單位短期目標沖突行為障礙——經(jīng)理人的行為限制清晰觀點的表露錯誤判斷業(yè)務(wù)前景與環(huán)境變化過于重視自尊或怕被證明是錯的思維慣性，難以擺脫傳統(tǒng)思維或行為方式行政障礙——組織內(nèi)部各權(quán)力團伙與智能部門之間的沖突組織內(nèi)部權(quán)力分配以及引起的沖突企業(yè)基層管理者不愿將不利的信息傳遞給上層管理者戰(zhàn)略實施控制的障礙第一節(jié)戰(zhàn)略控制(2)戰(zhàn)略實施效果的衡量(1)

戰(zhàn)略控制的標準設(shè)定(3)分析偏差原因與糾偏行動二、戰(zhàn)略控制的一般程序第一節(jié)戰(zhàn)略控制高層指標中層指標低層指標高層指標中層指標低層指標高層指標中層指標低層指標第二階段的戰(zhàn)略控制指標第一階段的戰(zhàn)略控制指標第三階段的戰(zhàn)略控制指標戰(zhàn)略期望結(jié)果戰(zhàn)略控制標準設(shè)定——戰(zhàn)略控制指標的時間分解由于戰(zhàn)略實施周期長的特點，戰(zhàn)略計劃中的分階段目標就成為戰(zhàn)略控制分階段指標制定的基礎(chǔ)。第一節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略期望結(jié)果區(qū)域1指標區(qū)域2指標區(qū)域m指標研究開發(fā)機構(gòu)指標分階段指標戰(zhàn)略控制標準設(shè)定——戰(zhàn)略控制指標的空間分解新發(fā)展項指標研發(fā)機構(gòu)指標營銷部門指標人事部門指標財務(wù)部門指標研發(fā)機構(gòu)指標研發(fā)機構(gòu)指標研發(fā)機構(gòu)指標將企業(yè)戰(zhàn)略期望結(jié)果進行區(qū)域分解或戰(zhàn)略經(jīng)營單位分解，分別監(jiān)督、考核、評審戰(zhàn)略實施狀況。第一節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制標準設(shè)定——控制指標的區(qū)間界定正誤差負誤差戰(zhàn)略控制控制空間時間在不影響企業(yè)總體戰(zhàn)略推行的前提下，戰(zhàn)略實施的空置指標可以取為一個區(qū)間，該區(qū)間以戰(zhàn)略計劃索描述的戰(zhàn)略目標作為中心，允許一定比例的實施誤差范圍。第一節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制實施效果的衡量評價主體選擇高層次戰(zhàn)略評價：戰(zhàn)略家集團（內(nèi)部專業(yè)或外部顧問）低層次戰(zhàn)略評價：部門負責(zé)人評價審查或各部門互檢

評審點的確定評審點，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施評價的評審部位，有兩層含義：

何時進行評審？什么層次上進行評審？評審點的確定由企業(yè)根據(jù)需求和控制的費用預(yù)算來決定差別化考核企業(yè)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位因所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營特點、規(guī)模、戰(zhàn)略成長速度等不同，就必須設(shè)置不同的考核指標、考核重點及相應(yīng)的評價重點。衡量的范圍根據(jù)戰(zhàn)略實施控制的指標體系，衡量實際經(jīng)濟活動成果考察外部性效果和外界對已取得的戰(zhàn)略成果的反應(yīng)預(yù)測戰(zhàn)略推進結(jié)果，外部環(huán)境變化，決定是否進行戰(zhàn)略調(diào)整第一節(jié)戰(zhàn)略控制分析偏差原因與糾偏行動糾偏方式制定可行的對策措施來影響和改變偏差重新制定計劃，修改目標來糾正偏差調(diào)整組織，重新委派人員或明確工作職責(zé)來糾正偏差改換經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)方法，增加人員和重新訓(xùn)練下屬來糾正偏差偏差度量靜態(tài)度量法，根據(jù)事先確定的評審間隔期，在某個評審點，將實際經(jīng)濟活動的成果與戰(zhàn)略控制標準進行比較動態(tài)度量法，在一個評審周期中，綜合分析實際經(jīng)濟活動的運行軌跡，并與戰(zhàn)略控制標準的軌跡進行比較偏差——當戰(zhàn)略實施效果與相應(yīng)的控制指標不相吻合，即出現(xiàn)偏差第一節(jié)戰(zhàn)略控制防干擾裝置轉(zhuǎn)換機制資源投入期望標準實際產(chǎn)出外部干擾信號控制機構(gòu)帶補償防干擾的鎮(zhèn)定控制模式三、戰(zhàn)略控制的方法第一節(jié)戰(zhàn)略控制調(diào)節(jié)偏差的反饋控制調(diào)整裝置轉(zhuǎn)換機制資源投入期望標準產(chǎn)出控制機構(gòu)期望標準與實際結(jié)果比較反饋外界干擾第一節(jié)戰(zhàn)略控制緊盯目標的隨動控制YX追捕曲線X4X3X2X1E1E2E3轉(zhuǎn)換機制資源投入期望標準產(chǎn)出未來環(huán)境預(yù)測隨動控制模型第一節(jié)戰(zhàn)略控制第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略1.1組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略定義1.2戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性

1.3組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配

1.4組織結(jié)構(gòu)模式的變動

1.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計

1.6組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新

1.7結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實施中的作用企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施企業(yè)戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。動態(tài)上，企業(yè)結(jié)構(gòu)也會隨企業(yè)的發(fā)展過程不斷的推演、創(chuàng)新，從而尋求最佳狀態(tài)。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略決定著結(jié)構(gòu)類型的變化。——錢德勒（A.D.Chandler）第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略一、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義戰(zhàn)略的前導(dǎo)性

釋義：企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化原因：企業(yè)一旦意識到內(nèi)外部環(huán)境變化提供新的機會與需求，首先在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，一次謀求經(jīng)濟效益增長組織結(jié)構(gòu)的滯后性

釋義：組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變原因：1）新舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程2）舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性（如管理人員的抵制）啟示：正確認識組織結(jié)構(gòu)滯后性，開始實施新戰(zhàn)略時既不操之過急，又要盡量縮短其滯后時間，使組織結(jié)構(gòu)盡快變革二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標準：產(chǎn)生共同愿景反映企業(yè)組織的前進趨勢產(chǎn)生積極進取并保持緊張感的精神張力2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配三、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配關(guān)系管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)會成為限制和阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的瓶頸；組織結(jié)構(gòu)會影響對某些特定戰(zhàn)略類型的選擇和偏愛；一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略。制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降建立新的組織結(jié)構(gòu)組織績效得以改進錢德勒的戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖三、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)變化前提條件※外部環(huán)境變化當外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)必須適應(yīng)變化來構(gòu)筑組織結(jié)構(gòu)模式，以更好地生存和發(fā)展※內(nèi)部資源條件變化一旦內(nèi)部技術(shù)素質(zhì)、管理者的素質(zhì)、管理的技術(shù)手段及資源之間的聯(lián)系方式發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)模式也必然發(fā)生變化※企業(yè)戰(zhàn)略目標變化

工作目標改變必然使那些服務(wù)于該目標的組織發(fā)生變動四、組織結(jié)構(gòu)模式變動第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)模式變動的四種形式組織結(jié)構(gòu)的整體變動，改變原來的層次和部門；調(diào)整和改變各部門、各層次的責(zé)任和權(quán)利；改變管理信息的流通路線；改變和調(diào)整各部門、各層次管理人員的比例。

四、組織結(jié)構(gòu)模式變動第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略任何模式的組織結(jié)構(gòu)都必須服從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)未來業(yè)務(wù)的數(shù)量和性質(zhì)來安排崗位，再根據(jù)崗位的特點、責(zé)任、權(quán)力和工作量來定人，秩序不可顛倒領(lǐng)導(dǎo)者的直線下屬，包括直線層次下屬和職能參謀部門下屬，要有一個適度的量，才有利于實施有效控制業(yè)務(wù)定崗，崗位配人有效的控制幅度要求企業(yè)未來的組織結(jié)構(gòu)模式必須具有一定的彈性，并盡可能設(shè)計一些模式應(yīng)變方案，以符合未來環(huán)境與未來內(nèi)部條件與戰(zhàn)略、任務(wù)、目標相一致組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有彈性責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一工作責(zé)任和工作權(quán)利、利益分配應(yīng)同比例變化，這是定崗地則是必須考慮的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計程序戰(zhàn)略任務(wù)、目標和戰(zhàn)略未來環(huán)境企業(yè)最高當局的觀點目前體制分析設(shè)計原則組織結(jié)構(gòu)模式組織管理體制的目標模式模式轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略和計劃規(guī)章制度管理方法模式比較優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略選擇組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一般經(jīng)歷三個階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略選擇。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織軟化的趨勢組織軟化——通過電腦化信息系統(tǒng)技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)外部建立廣泛的聯(lián)系，同時應(yīng)用市場機制來糅合一些主要職能，以求實現(xiàn)更為廣泛的戰(zhàn)略目標。要求組織結(jié)構(gòu)小型化、簡單化。組織成員的工作任務(wù)不做嚴格規(guī)定說明，工程程序不明文規(guī)定，而是通過開放機制及社會心理機制來跳動人的積極性。組織軟化可以是組織成員的活動方式由刻板正規(guī)化向靈活多變轉(zhuǎn)化。人與人之間的等級差異較少，權(quán)力由集中走向分散，溝通顯得更要重。六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略革新積習(xí)支柱穩(wěn)定支柱企業(yè)家精神支柱三根支柱為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)2.建立混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)——高度集權(quán)與高度分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。一方面下放權(quán)力，另一方面將戰(zhàn)略計劃和決策機制集中于公司總部。實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的良好結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)標準：組織穩(wěn)定，富有效率不斷創(chuàng)新的企業(yè)家精神有適當?shù)姆绞絹韺Ω吨卮笸{，以增強企業(yè)對外在環(huán)境的靈活應(yīng)變性第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)包括兩層組織：管理控制中心。

集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財務(wù)管理等功能。柔性的立體網(wǎng)絡(luò)。

以合同管理為基礎(chǔ)，根據(jù)需要聘用市場上的專門公司承擔(dān)某些企業(yè)職能，以優(yōu)化企業(yè)資源的使用效率。整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場銷售、高技術(shù)等；而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務(wù)等方面。網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的責(zé)權(quán)利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。具有更大的靈活性，結(jié)點是根據(jù)市場、項目的要求而結(jié)成，具有動態(tài)的特征，使高效率得以保證。有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特點第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管理控制層柔性網(wǎng)絡(luò)層網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)B戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A戰(zhàn)略業(yè)務(wù)C戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略會計戰(zhàn)略決策領(lǐng)域決策領(lǐng)域決策領(lǐng)域決策領(lǐng)域?qū)哟?業(yè)務(wù)層次1公司層次3部門層次4決策領(lǐng)域戰(zhàn)略層次關(guān)系1.縱向協(xié)調(diào)——在機構(gòu)中不同層次之間對于戰(zhàn)略、目標、行動計劃與決策的協(xié)調(diào)，當?shù)图墑e的決策與高級別的決策相吻合，縱向協(xié)調(diào)就實現(xiàn)了七、機構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實施中的作用第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略/部門領(lǐng)域成本領(lǐng)先差異性：交貨速度/產(chǎn)品靈活性經(jīng)營戰(zhàn)略嚴格執(zhí)行控制產(chǎn)品和服務(wù)成本的原則，重點是效率、機器使用和勞動生產(chǎn)率減少系統(tǒng)的刻板和僵硬性，提高從一種產(chǎn)品快速轉(zhuǎn)為另一種產(chǎn)品的能力，減少加工研制時間工藝的選擇或藝術(shù)流水線或連續(xù)生產(chǎn)工藝分項工藝或分批次生產(chǎn)經(jīng)營中的勞動力管理方法監(jiān)督、控制、解決問題咨詢、委托、建立工作團隊位置靠近原材料靠近顧客實現(xiàn)縱向協(xié)調(diào)：成本領(lǐng)先與差異性七、機構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實施中的作用第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略營銷/銷售戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略會計戰(zhàn)略層次1公司通過跨部門整合的橫向協(xié)調(diào)2.

橫向協(xié)調(diào)——機構(gòu)內(nèi)部戰(zhàn)略層次較低部門的工作協(xié)調(diào)。橫向協(xié)調(diào)分為跨部門和部門內(nèi)的協(xié)調(diào)?？绮块T的協(xié)調(diào)：要求各部門之間決策上保持一致，即在營銷、經(jīng)營、人力資源和其他部門的活動和決策能彼此互補。七、機構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實施中的作用第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略/部門領(lǐng)域成本領(lǐng)先差異性：交貨速度/產(chǎn)品靈活性經(jīng)營重點是效率、機器的使用率和勞動生產(chǎn)率提高從一種產(chǎn)品快速轉(zhuǎn)為生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的能力，減少加工研制時間營銷提供品種有限的產(chǎn)品，對顧客許諾最少的選擇提供種類繁多的產(chǎn)品，對定做的產(chǎn)品提供價格補貼，引導(dǎo)新產(chǎn)品的推出研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計的標準化定做的設(shè)計方法，引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)人力資源工作專門化鼓勵工作輪換，強調(diào)發(fā)展多種技能實現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)：成本領(lǐng)先與差異性實現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)：企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）——通過一個共同的數(shù)據(jù)庫將各個部門的決策和資源整合在一起，減少重復(fù)性工作，并推動各個部門將其各項活動協(xié)調(diào)起來。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略各種決策之間的協(xié)調(diào)經(jīng)營業(yè)績經(jīng)營部門的橫向協(xié)調(diào)部門內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)：要求一個部門內(nèi)部各個決策領(lǐng)域之間的合作。通過各個決策領(lǐng)域的相互關(guān)聯(lián)，以便在每個機構(gòu)內(nèi)部實現(xiàn)協(xié)同工作。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)流程再造一、企業(yè)流程再造二、企業(yè)流程再造的背景及應(yīng)用現(xiàn)狀

三、企業(yè)流程再造的理論框架

四、企業(yè)流程再造過程一、企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造——從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。根本性對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有思維定勢，進行創(chuàng)造性思維顯著性企業(yè)流程再造追求“飛躍”式進步徹底性不是對企業(yè)的膚淺調(diào)整修補，而是拋棄現(xiàn)有、徹底改造業(yè)務(wù)流程企業(yè)流程從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程開始，因為業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線企業(yè)流程再造的四個含義第三節(jié)企業(yè)流程再造經(jīng)營管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾主要表現(xiàn)：（1）分工過細，導(dǎo)致一個經(jīng)營過程由很多部門完成，運作時間長，成本高，信息流通慢；（2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責(zé)；部門利益與整體利益存在矛盾；（3）層次過多，機構(gòu)臃腫，為了銜接各部門及環(huán)節(jié)，需要設(shè)置許多管理人員對經(jīng)營過程進行協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、審查。企業(yè)流程再造的背景——企業(yè)經(jīng)營管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾日益突出，許多企業(yè)希望通過企業(yè)流程再造增強企業(yè)的競爭力，適應(yīng)戰(zhàn)略需求，使企業(yè)的管理模式產(chǎn)生革命性的變化。二、企業(yè)流程再造背景及應(yīng)用現(xiàn)狀在2010年調(diào)查的813家發(fā)達國家大型企業(yè)中，有60%的企業(yè)已經(jīng)完成企業(yè)流程再造，30%以上的企業(yè)正在實施流程再造。亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程。企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀第三節(jié)企業(yè)流程再造三、企業(yè)流程再造的理論框架1.企業(yè)流程再造框架的構(gòu)成：（1）一系列的指導(dǎo)原則；（2）一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系（企業(yè)流程再造的過程）；（3）一系列的方法和工具及它們在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。2.企業(yè)流程再造原則（1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力（2）顧客至上（3）面向流程（4）以人為本第三節(jié)企業(yè)流程再造四、企業(yè)流程再造過程1.確立企業(yè)流程再造的目標和組建流程再造團隊

組建團隊：相關(guān)人員包括領(lǐng)導(dǎo)者、流程再造總監(jiān)、流程負責(zé)人、流程再造團體、指導(dǎo)委員會

提出目標：在充分認識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過可衡量的定性定量方式提出流程再造的使命和目標2.獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述哈默（1）流程的屬性：流程的名稱、輸入輸出、參加者、相關(guān)的文件、使用的資源和時間；（2）活動的屬性：活動的名稱、工作的內(nèi)容、參加者、使用的工具、活動的前后狀態(tài)、使用的時間；（3）參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者、部門的名稱、人員姓名、具備的能力；（4）相關(guān)次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。第三節(jié)企業(yè)流程再造3.識別再造的機會（1）流程分類：增值和非增值活動主要和次要活動（2）研究其他公司的成功案例（3）對現(xiàn)有的流程進行定量分析（4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標完成的約束4.設(shè)計企業(yè)流程（1）工作的合并（2）增加員工決策（3）采用同步流程（4）減少不必要的審核和監(jiān)督（5）建立信息資源的共享和在源頭獲取信息（6）清除非增值活動（7）增加增值流程（8）為流程安排有效的資源（9）預(yù)測可能的失敗方案四、企業(yè)流程再造過程第三節(jié)企業(yè)流程再造序號分析維度可量化的指標1盈利能力利潤、投資利潤率、銷售利潤率、每股平均收益、資本構(gòu)成、資本占用、先進流量2市場和銷售市場占有率、銷售量、銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力、新成品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)費用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)費用、離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時間、交貨期、顧客滿意度7社會責(zé)任支持公益事業(yè)的費用、產(chǎn)品的環(huán)保指標可量化的績效指標四、企業(yè)流程再造過程第三節(jié)企業(yè)流程再造5.實行模擬分析（1）按照新的流程畫出流程圖（2）給出衡量輸出的績效指標，并確認績效指標的水平（3）選擇部分流程進行試點，積累經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)6.制定新流程的實施計劃（1）在組織中建立流程管理系統(tǒng)（2）建立有效的組織保障（3）規(guī)劃新流程實施的時間表7.實施新設(shè)計流程（1）考核目標（2）分配制度8.流程的維護四、企業(yè)流程再造過程第三節(jié)企業(yè)流程再造第四節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強化一、組織行為控制二、戰(zhàn)略執(zhí)行力強化組織行為控制注重執(zhí)行——把事情做好。有效地執(zhí)行戰(zhàn)略要求掌握三個關(guān)鍵性控制層面：文化、獎勵和邊界?，F(xiàn)代戰(zhàn)略控制方法依賴于這三者的平衡?！幕趹?zhàn)略中的作用文化對戰(zhàn)略之所以重要，是因為它能影響所在機構(gòu)成員實行有高層管理團隊所選擇的戰(zhàn)略的能力和意愿?！ㄟ^獎勵和激勵因素進行激勵獎勵和激勵系統(tǒng)是影響文化的一種強有力的手段，激發(fā)出高水平的個人和集體工作績效※制定邊界和約束條件如果運用恰當，邊界和約束能為組織的有用意圖服務(wù)一、組織行為控制第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強化執(zhí)行力：執(zhí)行并實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的能力。個人執(zhí)行力；企業(yè)執(zhí)行力。1優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程2提升企業(yè)員工的整體執(zhí)行技能3提升員工的工作意愿全面提升企業(yè)執(zhí)行力的三個方面二、戰(zhàn)略執(zhí)行力強化第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強化第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略審計一、企業(yè)戰(zhàn)略審計的定義二、企業(yè)戰(zhàn)略審計的程序1.審計審計主體：獨立的專門機構(gòu)和人員專門機構(gòu)包括政府審計機關(guān)、內(nèi)部審計機構(gòu)和會計師事務(wù)所專門人員指政府審計機關(guān)和內(nèi)部審計機構(gòu)的工作人員及依法經(jīng)批準執(zhí)業(yè)的注冊會計師我國審計包括：內(nèi)部審計、社會審計、國家審計一、企業(yè)戰(zhàn)略審計的基本定義第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強化2.企業(yè)戰(zhàn)略審計的定義（1）戰(zhàn)略審計是計劃過程的重要工具（2）戰(zhàn)略審計是一種具有公司整體觀的管理審計（3）戰(zhàn)略審計是公司治理過程中的一種正是機制（4）戰(zhàn)略審計是公司戰(zhàn)略控制與評估的重要工具（5）戰(zhàn)略審計是有獨立人士對各層次的戰(zhàn)略管理活動及戰(zhàn)略管理的全過程所進行的分析、評價與監(jiān)督。第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強化一、企業(yè)戰(zhàn)略審計的基本定義3.企業(yè)戰(zhàn)略審計主體內(nèi)部審計人員、管理審計師、政府審計人員、注冊會計師4.企業(yè)戰(zhàn)略審計的內(nèi)容（1）戰(zhàn)略制定基礎(chǔ)的審計（2）戰(zhàn)略實施過程的審計（3）戰(zhàn)略實施效果的審計5.企業(yè)戰(zhàn)略審計的評價標準（1）關(guān)注公司現(xiàn)金流對股東財富產(chǎn)生的穩(wěn)定的回報率（2）允許客觀的比較——能與行業(yè)內(nèi)外其他公司比較（3）與企業(yè)實施的戰(zhàn)略相結(jié)合（4）為人熟知易于理解一、企業(yè)戰(zhàn)略審計的基本定義第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強化6.企業(yè)戰(zhàn)略審計的特性（1）單向獨立性（2）全局性（3）系統(tǒng)性7.企業(yè)戰(zhàn)略審計的分類（1）利潤戰(zhàn)略審計（2）增值戰(zhàn)略審計（3）增加市場份額戰(zhàn)略審計（4）資本削減戰(zhàn)略審計（5）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略審計（6）放棄戰(zhàn)略審計（7）系列經(jīng)營與多角化經(jīng)營戰(zhàn)略審計一、企業(yè)戰(zhàn)略審計的基本定義第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強化1.企業(yè)戰(zhàn)略活動的特點和基本思路（1）特點：a.層次性b.系統(tǒng)性c.與組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化緊密相關(guān)（2）基本思路按層次劃分企業(yè)戰(zhàn)略審計：總體、經(jīng)營單位及職能部門占了審計貫穿企業(yè)戰(zhàn)略全過程的始終應(yīng)對企業(yè)