組織的基礎(chǔ)和結(jié)構(gòu)PPT幻燈片

組織化發(fā)展組織資源達成策略性目標。發(fā)展資源反映了專業(yè)化分工。正式的直線職權(quán)和機制以協(xié)調(diào)不同的活動。組織結(jié)構(gòu)定義活動如何劃分、資源如何發(fā)展及如何協(xié)調(diào)部門。正式活動的集合。正式的報告關(guān)係。系統(tǒng)的設(shè)計促進員工有效地跨部內(nèi)溝通。組織圖的四個重點可見的呈現(xiàn)方式正式活動的集合正式報告關(guān)係垂直控制架構(gòu)TheHomeDepot職權(quán)管理者做決策，提出命令、分配資源以達成組織期望結(jié)果的一種正式和法定的權(quán)利。職權(quán)的三個特性：職權(quán)來自組織的職位而非來自個人。職權(quán)要被員工接受。

職權(quán)的行使是依垂直的階層由上而下。職責員工完成被指派活動的的義務(wù)。管理者需要將職權(quán)配合職責。負責職責和職權(quán)必須同時兼顧。員工依命令鏈報告其工作結(jié)果?？赡茉诮M織結(jié)構(gòu)中建立。授權(quán)管理者轉(zhuǎn)移職權(quán)和職責的過程。

組織鼓勵管理者授權(quán)給最低的階層。

12授權(quán)技巧透過指導(dǎo)給予保持回饋評估績效和獎勵授予整個工作選擇適合人員授權(quán)確使職權(quán)和職責相等管理幅度員工向主管報告的人數(shù)。傳統(tǒng)的觀念，每一位主管的幅度是7人。今日許多組織，每一位主管的幅度是30人或更多。如果主管必須和員工緊密互動，則管理幅度應(yīng)該小?？刂品葦U大的相關(guān)因素部屬要完成的工作是穩(wěn)定的、重覆的。部屬完成相似的工作。部屬集合在一個地區(qū)工作。部屬接受高度訓練並且在完成工作時不需太多的指導(dǎo)。公司提供完成工作的詳細的規(guī)劃和程序。管理者擁有充分的支援系統(tǒng)和人力。非督導(dǎo)性工作像是和其他部門協(xié)調(diào)或規(guī)劃等工作所需的時間。管理個人偏好與風格傾向較大的管理幅度。高窄與扁平的結(jié)構(gòu)

以控制幅度決定組織結(jié)構(gòu)是高窄的或是扁平的。高窄的結(jié)構(gòu)的控制幅度較窄而且階層數(shù)多。扁平的結(jié)構(gòu)的控制幅度較廣而且階層數(shù)少。趨勢是朝向較廣的控制幅度。高窄vs.扁平結(jié)構(gòu)總經(jīng)理執(zhí)行副總執(zhí)行副總專家幕僚(3)作業(yè)經(jīng)理(5)專家幕僚(6)執(zhí)行副總總經(jīng)理a.舊的、高窄的結(jié)構(gòu)b.新的、扁平的結(jié)構(gòu)專家幕僚(5)作業(yè)經(jīng)理(10)副總經(jīng)理專家幕僚(5)作業(yè)經(jīng)理(4)作業(yè)經(jīng)理(10)專家幕僚(9)集權(quán)和分權(quán)做決策的階層。NASA分權(quán)在不同地區(qū)便於行事。決策的職權(quán)已推至命令鏈中較低的階層。分權(quán)傾向於---增加人力資源的使用。減少高階主管的負擔。使決策和行動更接近。允許快速回應(yīng)和改變。集權(quán)和分權(quán)環(huán)境愈不確定及變化，通常採分權(quán)。集權(quán)或分權(quán)應(yīng)符合企業(yè)的策略。公司有失敗風險和危機時，高階主管通常採用集權(quán)。影響集權(quán)/分權(quán)的因素改變和不確定的程度。企業(yè)文化。組織規(guī)模。成本和失敗風險。溝通和控制系統(tǒng)的效率。部門化

群集個人形成部門的基礎(chǔ)五種結(jié)構(gòu)方案垂直的功能別方法事業(yè)別的方法水平矩陣式的方法團隊的方法網(wǎng)路的方法結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法

Slide1of21.垂直的功能別2.事業(yè)別人力資源製造會計產(chǎn)品事業(yè)1產(chǎn)品事業(yè)2人力資源人力資源製造製造會計會計結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法

Slide2of24.團隊3.水平的矩陣式5.網(wǎng)路產(chǎn)品事業(yè)1產(chǎn)品事業(yè)2人力資源人力資源

機構(gòu)製造會計總部人力資源行銷者製造商設(shè)計者矩陣式功能別和事業(yè)別的命令鏈同時存在。雙職權(quán)線。以垂直方式執(zhí)行功能的職權(quán)。以水平式執(zhí)行事業(yè)別的職權(quán)。違反命令統(tǒng)一的觀念。GeneralElectric團隊方法跨功能團隊

由不同功能部門的員工所組成。內(nèi)部紀律

和管理相似。永久性團隊

解決持久的問題。組織再造

組織為改善成本、品質(zhì)、服務(wù)或速度而重新設(shè)計。AmericanExpress網(wǎng)路方法組織將主要功能區(qū)分成不同的公司負責，而由一個小型總部指揮。“組織在哪裏?"尤其適合國際的營運。以電話、傳真、和其他電子科技共同工作。組織成長有二件事：增加新的部門和職位。資深主管要找到使所有部門共同努力的方法。組織結(jié)構(gòu)的變革傳統(tǒng)垂直的結(jié)構(gòu)團隊和專業(yè)經(jīng)理

水平的協(xié)調(diào)組織再造

呈水平的程序?qū)W習型組織組織設(shè)計團隊專業(yè)管理任務(wù)小組任務(wù)小組...短期團隊解決短期問題。團隊...來自不同部門共同解決問題。專案經(jīng)理...一個人負責協(xié)調(diào)不同部門的活動。傳統(tǒng)的與學習型的組織垂直的結(jié)構(gòu)1.較少團隊、任務(wù)小組、專案經(jīng)理

2.垂直的溝通和報告系統(tǒng)

3.集權(quán)式的決策

4.僵化的文化水平式結(jié)構(gòu)。1.水平式的團隊、任務(wù)小組、專案管理

2.開放資訊、水平式的溝通、面對面

3.授權(quán)賦能員工、分享職責

4.強烈的、適應(yīng)的文化傳統(tǒng)的垂直式組織結(jié)構(gòu)的

方法現(xiàn)代學習型組織學習—文化價值整體比部份重要。文化是平等主義。文化以改進和適應(yīng)為價值。ChaparralSteel影響組織的權(quán)變因素策略環(huán)境技術(shù)互賴性組織結(jié)構(gòu)配合權(quán)變因素將垂直/水平結(jié)構(gòu)做出的適當組合。公司績效權(quán)變因素：

策略性目標差異化策略…試圖為特定市場發(fā)展創(chuàng)新的產(chǎn)品。成本領(lǐng)導(dǎo)策略…組織努力獲得內(nèi)部的效率。Polaroid環(huán)境的不確定性

產(chǎn)生三件事1.增加發(fā)生在