物流管理課件-一體化的物流供應(yīng)鏈規(guī)劃

一體化的物流供應(yīng)鏈規(guī)劃

引例

近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾依賴其“直銷模式”始終保持著較高的收益，市場份額也不斷增加。它成功的訣竅在哪兒?該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！?/p>

引例

戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn)JIT(JustInTime)生產(chǎn)，就是因為它有一個效率超乎尋常的一體化供應(yīng)鏈，以及其常常超過200%的年均增長速度。這些成績的取得主要得益于戴爾出色的供應(yīng)鏈物流規(guī)劃和管理能力。它不是簡單地控制企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程，而是以整個供應(yīng)鏈為著眼點，進(jìn)行包括零部件供應(yīng)商、庫存、生產(chǎn)流程以及產(chǎn)品運(yùn)達(dá)最終顧客的各個階段的嚴(yán)格高效地規(guī)劃和管理。引例供應(yīng)商源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品；物料的低庫存與成品的零庫存；反應(yīng)敏捷的電子化生產(chǎn)流程；與全球速遞合作的產(chǎn)品運(yùn)送模式共同保證了戴爾的價格優(yōu)勢，贏得了市場?？偠灾枪?yīng)鏈的規(guī)劃和管理鑄就了戴爾“不可復(fù)制”的成功。7.1一體化的供應(yīng)鏈關(guān)系

供應(yīng)鏈的概念

供應(yīng)鏈(supplychain)是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。7.1.1物流與供應(yīng)鏈的區(qū)別供應(yīng)鏈的概念

它實際上是一種從最初的原材料供應(yīng)商到最終消費(fèi)者物質(zhì)運(yùn)動過程中環(huán)環(huán)相扣的緊密依存關(guān)系，既包括一個企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)流程，又包括供應(yīng)商和客戶的相關(guān)流程，還包括供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶的相關(guān)流程，從而構(gòu)成了一個完整的、有機(jī)的供需鏈。供應(yīng)鏈的概念

供應(yīng)鏈也叫做需求鏈(DemandChain)，即企業(yè)間為滿足消費(fèi)者的需求進(jìn)行業(yè)務(wù)上的聯(lián)合，反映買方市場條件下，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煽蛻舻男枨罄瓌佣怯晒?yīng)商推動的特點。又因為在對原材料進(jìn)行加工、并經(jīng)流通等行業(yè)最終將成品送到消費(fèi)者手中的過程中，相關(guān)企業(yè)通過附加某種價值和服務(wù)實行連鎖，所以供應(yīng)鏈也被稱為價值鏈(ValueChain)。物流與供應(yīng)鏈的區(qū)別從時間維度上看，供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪鞯难由?；從概念本身來看，供?yīng)鏈?zhǔn)俏锪鞯南到y(tǒng)化。從時間維度上看

隨著物流概念內(nèi)涵和外延的不斷演化，物流功能活動向著系統(tǒng)化、集成化和綜合化的方向迅速發(fā)展。同時，伴隨著全球化步伐的邁進(jìn)，在市場需求逐步趨于個性化、多樣化，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，信息技術(shù)的發(fā)展突飛猛進(jìn)的大背景下，傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式已無法適應(yīng)外部的環(huán)境變化，日益暴露出種種弊端。如企業(yè)投資負(fù)擔(dān)增加，喪失市場機(jī)會的風(fēng)險加大，面臨眾多的競爭對手，卻被迫從事自己不擅長的業(yè)務(wù)活動，企業(yè)競爭力被削弱等等。從時間維度上看

為消除上述弊端，提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)管理模式開始變革?！皺M向一體化”思想悄然興起，它利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，企業(yè)只需將全部精力集中于自己的核心業(yè)務(wù)。這樣就形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商貫穿所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求和供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了“供應(yīng)鏈”。從時間維度上看

因而，從時間維度看：供應(yīng)鏈的思想是隨著物流思想的發(fā)展而提出和逐步獲得完善的，它是物流思想的深化。也就是說，供應(yīng)鏈管理是物流管理的延伸。它起源于對物流思想的深入研究，但現(xiàn)在已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的物流管理范疇，成為了一種適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭形式的全新經(jīng)營管理理念。從概念本身來看

物貫穿于供應(yīng)鏈的全過程，從供應(yīng)商到核心企業(yè)的供應(yīng)物流，核心企業(yè)的內(nèi)部物流，再到分銷商與最終客戶的分銷物流，以及伴隨而生的廢棄物物流、回收物流等，形成了以核心企業(yè)為集散中心的物流體系。從這個角度看，物流管理很自然地成為供應(yīng)鏈管理體系的重要組成部分。從概念本身來看

供應(yīng)鏈管理超越了個別企業(yè)，對整個供應(yīng)鏈的所有企業(yè)的物流實施一體化管理，也就是說由鏈中的企業(yè)共同對供應(yīng)鏈的物流活動進(jìn)行管理和優(yōu)化，它所創(chuàng)造的效益也不是單個企業(yè)的物流管理所能比擬的。從概念本身來看

較之以物流，供應(yīng)鏈管理最重要的特點就是必須面臨來自鏈上所有企業(yè)博弈的風(fēng)險，需要針對戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)化、一體化的管理。

7.1.2一體化供應(yīng)鏈管理的概念

美國PittiglioRabinTodd&Mcgrath公司的調(diào)查分析結(jié)果說明，實施一體化供應(yīng)鏈管理的企業(yè)可以獲得下列益處：引例引例一體化供應(yīng)鏈管理的實施使產(chǎn)品總成本下降10%；位于供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的企業(yè)按時交貨率提高了15%以上；引例整個供應(yīng)鏈的訂貨－生產(chǎn)周期縮短了25%~35%；供應(yīng)鏈中的企業(yè)的生產(chǎn)率提高了10%以上；核心企業(yè)的資產(chǎn)增長率為15%~20%。引例

那么，什么是一體化供應(yīng)鏈管理呢？供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容是什么呢？為了說明這兩個問題，就必須先討論供應(yīng)鏈管理的概念。供應(yīng)鏈管理的概念

“供應(yīng)鏈管理”是為了滿足顧客的需求，在從原材料到最終產(chǎn)品的過程中，為了獲取有效的物資運(yùn)輸和儲存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所作的計劃、操作和控制。供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就是活動的集成。它是供應(yīng)鏈活動在“純理念”和“純集成”之間的一種集成連續(xù)統(tǒng)一體，整個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)就是一條由終端客戶驅(qū)動的無縫需求管道。供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容

供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)計劃供應(yīng)物流需求供應(yīng)鏈管理必須注意的問題隨機(jī)性問題。包括運(yùn)輸渠道可靠性、需求不確定性、價格波動影響、匯率變動影響、隨機(jī)固定成本、提前期的確定、顧客滿意度的確定等的研究。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)性問題。包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、選址決策、生產(chǎn)技術(shù)選擇、產(chǎn)品決策、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)等的研究。供應(yīng)鏈管理必須注意的問題供應(yīng)鏈的全球化問題。包括貿(mào)易壁壘、稅收、政治環(huán)境、產(chǎn)品各國差異性等的研究。協(xié)調(diào)機(jī)制問題。如供應(yīng)和生產(chǎn)的一體化供應(yīng)鏈管理的概念

一體化供應(yīng)鏈管理指的是以最大限度的滿足顧客需求為導(dǎo)向，對供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化、集成化的管理，達(dá)到提高供應(yīng)鏈整體的生產(chǎn)效率和反應(yīng)速度，并同時達(dá)到降低供應(yīng)鏈生產(chǎn)成本的目的。7.1.3一體化供應(yīng)鏈管理的特點與傳統(tǒng)的管理思想相比較一體化供應(yīng)鏈管理屬于企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想

一體化供應(yīng)鏈管理是一種集成化、系統(tǒng)化的管理理念

一體化供應(yīng)鏈管理重視企業(yè)間伙伴關(guān)系的建立和保持

一體化供應(yīng)鏈管理思想的中心就是“高顧客滿意度”

一體化供應(yīng)鏈管理的特點與傳統(tǒng)的物流思想相比較一體化供應(yīng)鏈管理是物流管理發(fā)展到集約化階段的產(chǎn)物

物流管理是一體化供應(yīng)鏈管理中的重要內(nèi)容

一體化供應(yīng)鏈管理的發(fā)展

供應(yīng)鏈管理思想源于“橫向一體化”的管理模式。一體化供應(yīng)鏈管理的發(fā)展

20世紀(jì)的40年代～60年代，企業(yè)所處的市場環(huán)境相對穩(wěn)定，“大而全”的“縱向一體化”管理模式盛極一時，總體上來說還是非常有效的。

一體化供應(yīng)鏈管理的發(fā)展

20世紀(jì)80年代以來，技術(shù)進(jìn)步和市場需求多樣化使得產(chǎn)品生命周期大大縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本和改進(jìn)服務(wù)水平的壓力。不斷變化的市場要求企業(yè)能夠加快反應(yīng)速度，以低成本不斷開發(fā)符合用戶期望的“個性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場，增加企業(yè)的訂單贏得要素。“縱向一體化”管理模式的弊端

1、基建和開發(fā)新產(chǎn)品所需要的大量固有資金投入大大增加了企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)；2、先期建設(shè)周期過長可能使企業(yè)承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險；

3、企業(yè)被迫從事并不擅長的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致整體生產(chǎn)效率的低下，并且無法集中精力發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)；

4、企業(yè)在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨著眾多的競爭對手；

5、企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險加大。一體化供應(yīng)鏈管理的發(fā)展

鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，從20世紀(jì)80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之興起的“橫向一體化”管理模式迅速普及。一體化供應(yīng)鏈管理的發(fā)展“橫向一體化”的基本理念就是整合企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只關(guān)心自己的核心競爭能力和核心業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈思想的發(fā)展階段

供應(yīng)鏈概念自20世紀(jì)80年代末期提出至今不足二十年。它的發(fā)展過程大體上可以分為以下三個階段：供應(yīng)鏈管理的萌芽階段供應(yīng)鏈管理思想的初步形成一體化供應(yīng)鏈管理思想的發(fā)展一體化供應(yīng)鏈管理思想的發(fā)展給予協(xié)同合作更多的關(guān)注，鏈上企業(yè)的協(xié)同合作是一體化供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)；一體化供應(yīng)鏈管理要求鏈上企業(yè)管理職能的延伸一體化供應(yīng)鏈管理推動了一體化服務(wù)提供商的出現(xiàn)和發(fā)展案例7－1

LimitedLogisticsServices公司建立無縫式的世界級供應(yīng)鏈案例7－1LimitedLogisticsServices公司是Limited的一個子公司，它為Limited的11家零售企業(yè)以及它們的產(chǎn)品銷售網(wǎng)點提供供應(yīng)鏈支持。它的主要目標(biāo)就是有效地管理企業(yè)遍布全球的供應(yīng)鏈。這個年營業(yè)額逾92億美元的服裝業(yè)零售巨頭在北美有5600家商店，并有大約4500名員工遍布60多個從事產(chǎn)品外包裝和將產(chǎn)品運(yùn)至那些商店的工作。案例7－1LimitedLogisticsServices公司總裁及首席執(zhí)行官NicholasJ.LaHowchic解釋說：“我們一直想辦法加快運(yùn)輸環(huán)節(jié)，使得我們的服裝等產(chǎn)品能從遍布在60多個國家的供應(yīng)商、目錄銷售客戶以及電子商務(wù)客戶的手中?！薄拔覀儾粩嗟貑栕约海何覀?nèi)绾螢槠放茟?zhàn)略提供增值服務(wù)？我們怎樣使用供應(yīng)鏈作為我們的競爭武器？我們?nèi)绾谓档彤a(chǎn)品的周轉(zhuǎn)時間？我們又如何使自己的運(yùn)作更加靈活多樣？”案例7－1

對于LaHowchic來說，與企業(yè)的各個部門間建立密切的關(guān)系是十分重要的。因為供應(yīng)鏈策略的執(zhí)行完全依賴于Limited公司各主要流程的整合，其中包括商店/目錄銷售、物流分配、生產(chǎn)、銷售及總量計劃、設(shè)計與營銷、研究開發(fā)、財務(wù)、信息技術(shù)以及相應(yīng)的管理。案例7－1

LaHowchic說：“供應(yīng)鏈的一體化是為了真正滿足消費(fèi)者的需求。我們在供應(yīng)鏈中所作的一切事情都是圍繞著這個最根本的信念進(jìn)行的。我們一直在致力于提高供應(yīng)鏈的整體質(zhì)量水平，以便更有效的對消費(fèi)者的需求做出快速的反應(yīng)。要做到這一點，我們必須在所有相互關(guān)聯(lián)的商業(yè)流程中，從原材料的外包環(huán)節(jié)一直到制成品的銷售環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提高信息和產(chǎn)品的流動效應(yīng)。案例7－1

技術(shù)是供應(yīng)鏈一體化的最根本的驅(qū)動器。LimitedLogisticsServices公司采用了先進(jìn)的運(yùn)輸管理系統(tǒng)來對全球貨物的流動進(jìn)行管理，同時引進(jìn)了倉庫管理系統(tǒng)來管理和補(bǔ)充倉庫運(yùn)作，還將先進(jìn)的規(guī)劃系統(tǒng)與Limited的營業(yè)系統(tǒng)實行了對接，以便及時的適應(yīng)市場的變化。案例7－1

LaHowchic認(rèn)為，信息系統(tǒng)今后將在提升企業(yè)全程供應(yīng)鏈的超前能力方面發(fā)揮十分突出的作用。他說：“我們正在迅速地建立起供應(yīng)商、物流服務(wù)提供商和我們之間的全面的電子商務(wù)平臺。與此同時，越來越多的Limited的客戶開始在網(wǎng)上購物。另外，我們還打算重組我們的商務(wù)系統(tǒng)，向我們的客戶提供更有效的服務(wù)——無論他們以何種方式購物?！卑咐?－1

LaHowchic先生的一個核心觀點就是供應(yīng)鏈管理可以以不同的方式為企業(yè)帶來增值，其中包括：增加利潤——通過供應(yīng)鏈支持近乎完美的物流運(yùn)作，同時積極地參與到制定產(chǎn)品營銷策略的活動中并貫徹執(zhí)行；提高質(zhì)量——提高產(chǎn)品、運(yùn)作及服務(wù)的質(zhì)量，縮短在途物品的庫存天數(shù)；降低經(jīng)營成本——提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低物品的庫存天數(shù)；提高固定資產(chǎn)的利用率——確定準(zhǔn)確的數(shù)量、規(guī)格及發(fā)貨地址，積極有效地利用固定資產(chǎn)的投資；全球性成本優(yōu)化——充分利用各國海關(guān)關(guān)稅以及配額的優(yōu)惠政策。案例7－1通過這種增值，LimitedLogisticsServices公司相信這一定可以全面提高質(zhì)量，不但包括產(chǎn)品的質(zhì)量，也包括把產(chǎn)品推向市場的運(yùn)作質(zhì)量以及服務(wù)的質(zhì)量。質(zhì)量的提高同樣可以幫助企業(yè)充分地利用Limited的供應(yīng)鏈資源，從而使LimitedLogisticsServices公司能更集中精力實行行之有效的無縫式管理，從而提高整個企業(yè)的整體市場競爭能力。思考題案例中提到：LimitedLogisticsServices公司總裁及首席執(zhí)行官NicholasJ.LaHowchic不斷地問自己：“我們?nèi)绾螢槠放茟?zhàn)略提供增值服務(wù)？我們怎樣使用供應(yīng)鏈作為我們的競爭武器？我們?nèi)绾谓档彤a(chǎn)品的周轉(zhuǎn)時間？我們又如何使自己的運(yùn)作更加靈活多樣？”請根據(jù)你的理解談?wù)勊麄冏詈笫窃鯓咏鉀Q上述幾個問題的？思考題

你認(rèn)為信息系統(tǒng)在一體化供應(yīng)鏈中的作用是什么？

請簡要概括一下案例中有幾處涉及到本文所講述的供應(yīng)鏈思想？分別是什么？7.2一體化供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢一體化供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢1、一體化供應(yīng)鏈管理有助于提高企業(yè)的市場競爭能力2、一體化供應(yīng)鏈管理是以顧客需求為導(dǎo)向的3、鏈上企業(yè)間的聯(lián)盟是供應(yīng)鏈一體化管理的物質(zhì)基礎(chǔ)4、一體化供應(yīng)鏈管理通過降低供應(yīng)鏈的整體成本，而使得鏈上節(jié)點企業(yè)的獨立成本也得到降低。

案例7－2本田美國公司的供應(yīng)商管理機(jī)制

案例7－2

日本Honda公司為開拓美國市場，將本田美國公司設(shè)在了俄亥俄州，并采用零部件供應(yīng)本地化的原則。本田美國公司生產(chǎn)汽車的零部件本地產(chǎn)達(dá)90%，只有少數(shù)零部件來自于日本公司的總部。本田美國公司的大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150公里，能很好地保持JIT供貨，總裝廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年27個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。案例7－2

本田公司與供應(yīng)商之間建立的是一種長期相互信賴的合作關(guān)系，這種關(guān)系確立的基礎(chǔ)則是業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。只要供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終生供應(yīng)商。本田公司也采用各種激勵措施并提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流。具體的措施有：案例7－240名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商解決進(jìn)廠原材料的產(chǎn)品質(zhì)量問題；120名工程師在質(zhì)量控制部門協(xié)助供應(yīng)商提高產(chǎn)品生產(chǎn)率和質(zhì)量保證水平；2名管理人員協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支持；案例7－2對供應(yīng)商的特定難題，成立特殊工作小組幫助解決；定期檢查供應(yīng)商運(yùn)作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃等；直接與供應(yīng)商上層溝通，并外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加強(qiáng)相互間的了解與溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量。案例7－2

本田美國公司1986年開始選擇Donnelly公司為它生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，當(dāng)時該公司的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃。隨著合作的加深，相互間關(guān)系越來越密切，企業(yè)文化和價值觀逐步相互認(rèn)同。本田公司開始建議并幫助Donnelly公司生產(chǎn)外玻璃，這雖然不是Donnelly公司的強(qiáng)項，但是在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃，他們之間的訂單從第一年的500萬美元，到1997年已經(jīng)發(fā)展到了6000萬美元。思考題Honda公司在開拓美國市場的過程中，都采取了哪些舉措？這些舉措體現(xiàn)了什么供應(yīng)鏈思想？談?wù)勀銓@些舉措的看法。Donnelly公司和Honda公司的企業(yè)文化和價值觀逐步相互認(rèn)同說明了什么問題？7.3基于供應(yīng)鏈的物流管理基于供應(yīng)鏈的物流管理

供應(yīng)鏈管理包含的內(nèi)容非常豐富，但其中最為核心也是迄今為止供應(yīng)鏈管理思想應(yīng)用最為成功的部分就是基于供應(yīng)鏈思想的物流管理。7.3.1以顧客為核心的供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理思想的本質(zhì)就是需求原理。

引例

Zara公司是一家資產(chǎn)超過20億美元的時裝零售企業(yè)。她每天分析從門店匯總上來的數(shù)據(jù)，并通過門店經(jīng)理、總部的戰(zhàn)略制定人員和供貨商的聯(lián)合會議來討論最新的設(shè)計。Zara公司實現(xiàn)了不到15天的生產(chǎn)周期和每周2次的門店存貨更新，由此帶來的銷售結(jié)果非常令人鼓舞。在零售大環(huán)境普遍不景氣的條件下，Zara公司實現(xiàn)門店銷售增長超過25%，年利潤增長超過34%的驕人業(yè)績，以客戶為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理在其中功不可沒。需求驅(qū)動原理

需求驅(qū)動原理認(rèn)為：供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生的，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品／服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動源。

訂單驅(qū)動模式在供應(yīng)鏈管理模式下，供應(yīng)鏈的運(yùn)作是以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行的，商品采購訂單是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后商品采購訂單驅(qū)動產(chǎn)品制造訂單，產(chǎn)品制造訂單又驅(qū)動原材料（零部件）采購訂單，原材料（零部件）采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種逐級驅(qū)動的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。訂單驅(qū)動模式用戶需求訂單商品采購訂單產(chǎn)品制造訂單原材料(零部件)采購訂單最終用戶分銷商生產(chǎn)商供應(yīng)商訂單驅(qū)動模式示意圖

這是一種逆向拉動運(yùn)作模式，它以用戶為中心，驅(qū)動力來源于最終用戶。

案例7－3

菲亞特汽車公司——再造物流系統(tǒng)，滿足多變的客戶需求案例7－31991初，菲亞特汽車公司首席執(zhí)行官保羅·坎特雷拉先生正面臨著一個問題。菲亞特汽車公司正在重新設(shè)計三個主要品牌的產(chǎn)品系列，總投資約250億美元。但是，坎特雷拉先生認(rèn)為，僅僅有出色的產(chǎn)品還無法在歐洲市場上具有競爭能力，對最終用戶的服務(wù)必須也要像產(chǎn)品一樣出色。案例7－3

當(dāng)時，菲亞特是歐洲六大汽車制造商之一，其銷售市場主要在意大利和西歐。1991年，菲亞特正處在一個良性循環(huán)的末期，高峰時期在歐洲的市場份額達(dá)到了15.2%，僅次于大眾－奧迪集團(tuán)，居第二位。它經(jīng)營三個主要品牌：菲亞特、藍(lán)旗亞和阿爾法羅密歐，產(chǎn)品定位主要是在量產(chǎn)車市場。公司財務(wù)狀況良好，債務(wù)少且資金流動性極高，但也有一些困難展現(xiàn)出來。案例7－3

菲亞特認(rèn)為，杰出的客戶服務(wù)不僅是今后競爭中的關(guān)鍵武器，而且是支持新舊車型順利交替必不可少的條件?？蔡乩桌壬笤?993年底以前，當(dāng)?shù)谝粋€也是最重要的新車型——菲亞特Punto車型推向市場時，公司必須達(dá)到有競爭力的服務(wù)水平，主要目標(biāo)包括：①現(xiàn)車銷售交車時間：一周；②按客戶訂單生產(chǎn)交車時間：90%六周內(nèi)，100%八周內(nèi)；③承諾交車時間可靠度：95%在承諾日期本周內(nèi)，100%不超過承諾日期下一周；④與最終客戶訂單要求配置一致性100%。案例7－3這些目標(biāo)與1991年的情況相比可以說是一個最大的突破。當(dāng)時菲亞特在歐洲以內(nèi)現(xiàn)車交車時間是2～4周，而按經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)的時間是10～15周，而且承諾的交車時間也沒有任何的保證。此外，與最終用戶要求的配置一致性只有40%。案例7－3為了設(shè)計和實施一個能夠達(dá)到目標(biāo)的物流流程，公司從物流、系統(tǒng)、制造、采購、組織、國內(nèi)以及國外銷售等部門抽調(diào)專職中層經(jīng)理人員組成了項目組。此外，AT科爾尼公司作為國際著名管理咨詢公司也被聘請加入項目組，以共享他們的國際經(jīng)驗并借鑒競爭對手的先進(jìn)經(jīng)驗。案例7－3坎特雷拉先生在向項目組布置任務(wù)時明確表示，無需過多考慮最終解決方案的成本問題，他認(rèn)為可能增加的成本支出將被銷售增長的正面效應(yīng)完全抵消。當(dāng)然，如果能找到既能提供有競爭力的服務(wù)又能降低成本的解決方案就更理想了。思考題1、在進(jìn)行物流系統(tǒng)再造之前，菲亞特汽車公司面臨著什么樣困難？也就是說，再造物流系統(tǒng)的市場背景是怎樣的？2、為提高客戶服務(wù)水平，菲亞特做出了哪些努力？你是否認(rèn)為這些措施切實有效呢？思考題3、用你已掌握的物流知識分析菲亞特的物流流程在改造前都存在哪些問題，他們計劃采用什么措施來解決這些呢？你認(rèn)為還能有什么樣的解決方法呢？抑或你還發(fā)現(xiàn)了哪些他們沒有發(fā)現(xiàn)的問題呢？思考題4、項目組最后一致通過了新物流系統(tǒng)必須做到的幾點，你對這幾點有什么看法？7.3.2

基于供應(yīng)鏈的物流管理傳統(tǒng)物流管理模式的缺陷

信息共享性差2.反應(yīng)遲鈍3.庫存管理不善4、物流系統(tǒng)協(xié)作性和一體化程度低供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理所面臨的問題實現(xiàn)快速準(zhǔn)時交貨的措施方面的問題；零庫存或低在庫率的實現(xiàn)問題；低成本準(zhǔn)時的物資采購策略和供應(yīng)商的管理方式的問題；物流信息的充分共享問題，包括信息的正向和逆向傳遞過程的優(yōu)化問題；供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理所面臨的問題物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性問題以及供應(yīng)鏈的柔性問題；供應(yīng)鏈上的物流活動實現(xiàn)無縫式連接的問題；基于整個供應(yīng)鏈的綜合物流活動的規(guī)劃問題；以滿足客戶需求為目標(biāo)的物流策略的實施問題等?；诠?yīng)鏈的物流管理的特點信息渠道四通八達(dá)，信息共享成為可能物流管理戰(zhàn)略全局化一體化程度提高服務(wù)方式靈活多樣提高了用戶的滿意度供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理戰(zhàn)略示意圖

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的基本功能

庫存管理訂購過程管理配銷管理倉庫管理7.3.3敏捷供應(yīng)鏈

敏捷供應(yīng)鏈(AgileSupplyChain，簡稱ASC)可以概括為：在競爭、合作、動態(tài)的市場環(huán)境中，由供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終客戶等實體構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。

敏捷供應(yīng)鏈更強(qiáng)調(diào)“敏捷”性

敏捷供應(yīng)鏈具有很好的開放性、互操作性和可重構(gòu)性，能夠快速適應(yīng)環(huán)境或市場的變化。它可以根據(jù)動態(tài)聯(lián)盟的形成和解體（企業(yè)重組）進(jìn)行快速的重構(gòu)和調(diào)整，敏捷供應(yīng)鏈要求能通過供應(yīng)鏈的管理來促進(jìn)企業(yè)間的聯(lián)合，進(jìn)而提高企業(yè)的敏捷性。敏捷供應(yīng)鏈還支持以下功能

支持迅速結(jié)盟、結(jié)盟后的優(yōu)化運(yùn)行以及結(jié)盟的平穩(wěn)解體；支持動態(tài)聯(lián)盟各企業(yè)間敏捷供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的功能；敏捷供應(yīng)鏈還支持以下功能

結(jié)盟企業(yè)能夠根據(jù)敏捷化和動態(tài)聯(lián)盟的要求方便地進(jìn)行組織、管理和調(diào)整；可以集成各種供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和管理及生成系統(tǒng)。敏捷供應(yīng)鏈的內(nèi)容

敏捷供應(yīng)鏈運(yùn)行方面的內(nèi)容有：供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃、需求訂單處理；基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品計劃，產(chǎn)品設(shè)計工程，產(chǎn)品技術(shù)保證；基于供應(yīng)鏈管理的制造管理，生產(chǎn)集成計劃、跟蹤和控制；敏捷供應(yīng)鏈的內(nèi)容

敏捷供應(yīng)鏈運(yùn)行方面的內(nèi)容有：企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的物料采購供應(yīng)計劃；物流管理，包括運(yùn)輸控制、庫存控制、倉儲管理等；企業(yè)間的資金流管理，包括匯率、成本等問題。敏捷供應(yīng)鏈的內(nèi)容

敏捷供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)方面的內(nèi)容主要包括：戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系；供應(yīng)鏈的設(shè)計（全球節(jié)點企業(yè)、資源的評價、選擇和定位）；敏捷供應(yīng)鏈的內(nèi)容敏捷供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)方面的內(nèi)容主要包括：基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)、分銷管理、市場營銷等；供應(yīng)鏈的績效評價與控制；基于Internet的供應(yīng)鏈交互信息管理和EDI技術(shù)。敏捷供應(yīng)鏈的特點市場敏感虛擬流程一體化基于網(wǎng)絡(luò)7.4

物流系統(tǒng)規(guī)劃與一體化供應(yīng)鏈的關(guān)系物流系統(tǒng)規(guī)劃

與一體化供應(yīng)鏈的關(guān)系

物流系統(tǒng)規(guī)劃的主要內(nèi)容和目標(biāo)就是構(gòu)建一體化供應(yīng)鏈，而一體化供應(yīng)鏈也為物流系統(tǒng)的設(shè)計和規(guī)劃提供了舞臺和背景。目前，供應(yīng)鏈管理思想最為廣泛也最為成功的應(yīng)用就是物流領(lǐng)域。7.4.1

物流規(guī)劃對一體化供應(yīng)鏈的作用

一體化物流供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪飨到y(tǒng)規(guī)劃的客觀環(huán)境，供應(yīng)鏈管理理念也是物流系統(tǒng)規(guī)劃的指導(dǎo)思想。物流系統(tǒng)規(guī)劃也促進(jìn)了物流供應(yīng)鏈的一體化進(jìn)程和供應(yīng)鏈管理思想的發(fā)展。無論是對物流子系統(tǒng)進(jìn)行自下而上的設(shè)計，還是自上而下在供應(yīng)鏈環(huán)境下對物流系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，又或者是為整條供應(yīng)鏈提供物流系統(tǒng)服務(wù)的物流系統(tǒng)服務(wù)提供商，都對一體化供應(yīng)鏈有著不同程度的影響。7.5一體化的物流供應(yīng)鏈規(guī)劃一體化的物流供應(yīng)鏈規(guī)劃

一體化物流供應(yīng)鏈規(guī)劃的實現(xiàn)步驟：第一階段：基礎(chǔ)建設(shè)；第二階段：職能集成；第三階段：企業(yè)內(nèi)部物流供應(yīng)鏈一體化規(guī)劃；第四階段：外部物流供應(yīng)鏈一體化規(guī)劃；第五階段：一體化物流供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟第一階段：基礎(chǔ)建設(shè)

這一階段是在原有企業(yè)物流供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響物流供應(yīng)鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應(yīng)地完善企業(yè)的物流供應(yīng)鏈。

第二階段：職能集成

職能集成階段集中于處理企業(yè)內(nèi)部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實施一體化管理，對組織實行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成，通常可以建立交叉職能小組，參與計劃和執(zhí)行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。第二階段：職能集成此時供應(yīng)鏈管理主要有以下特征：將分銷和運(yùn)輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼恚圃旌筒少徛毮芗傻缴a(chǎn)職能中來。強(qiáng)調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高。積極為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求。第二階段：職能集成此時供應(yīng)鏈管理主要有以下特征：

職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有庫存做緩沖。

具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。主要以訂單完成情況及其準(zhǔn)確性作為評價指標(biāo)。第三階段：企業(yè)內(nèi)部物流供應(yīng)鏈一體化規(guī)劃

這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的一體化集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理部分的一體化集成，形成內(nèi)部一體化供應(yīng)鏈。集成的輸出是一體化的計劃和控制系統(tǒng)。為了支持企業(yè)內(nèi)部一體化物流供應(yīng)鏈規(guī)劃，主要采用供應(yīng)鏈計劃（SupplyChainPlanning，SCP）和ERP(EnterpriseResourcePlanning)系統(tǒng)來實施一體化的計劃和控制。

第三階段：企業(yè)內(nèi)部物流供應(yīng)鏈一體化規(guī)劃此階段的物流供應(yīng)鏈規(guī)劃具有以下特征：

強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略問題。

制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系。

強(qiáng)調(diào)效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。

從采購到分銷的完整系統(tǒng)具有可見性。信息技術(shù)（InformationTechnology，簡稱IT）的應(yīng)用。第四階段：

外部物流供應(yīng)鏈一體化規(guī)劃

實現(xiàn)一體化物流供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部物流供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化物流供應(yīng)網(wǎng)鏈。而與物流供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的物流供應(yīng)鏈合作關(guān)系是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。第五階段：

一體化物流供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟

一體化物流供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標(biāo)而組成的，通過實時信息的共享來實現(xiàn)集成。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴(kuò)展的供應(yīng)鏈計劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Internet的電子商務(wù)取代了傳統(tǒng)的商務(wù)手段。這是物流供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然趨勢。一體化物流供應(yīng)鏈的規(guī)劃原則集成和分解相結(jié)合的原則；精煉化原則；集優(yōu)化原則；協(xié)作性原則；創(chuàng)新性原則；戰(zhàn)略性原則案例7－5三菱化工公司物流系統(tǒng)規(guī)劃模型的建立

案例7－5化工行業(yè)由于其供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，每個環(huán)節(jié)都要求有一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈計劃，這樣企業(yè)才可以更合理地做出是否購買中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的重要決策，以有效地實現(xiàn)貿(mào)易交換以及商業(yè)伙伴之間的貿(mào)易均衡。同時，企業(yè)需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應(yīng)安排。企業(yè)利用這些信息，可以判斷是否有機(jī)會捕獲更多的針對某些特定產(chǎn)品的需求，或者是否有可能在供應(yīng)緊張的情況下提高產(chǎn)品的價格。案例7－5

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年銷售收入達(dá)140億美金。公司主要經(jīng)營范圍涉及石化產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品、塑料制品、專用化工