管理學(xué)新管理經(jīng)濟(jì)學(xué)案例大洋公司廉價(jià)攻勢(shì)的惡果通信電子運(yùn)營(yíng)商及廠商資料

.1980~1981年的5個(gè)季度中，共損失了53001980~1981年的5個(gè)季度中，共損失了5300萬美元。7性削價(jià)和促銷行為不會(huì)熟視無睹，袖手旁觀。當(dāng)然那些沒有象大洋公座經(jīng)濟(jì)蕭條的老城市布提多克。該店經(jīng)理S·R·湯姆森說：“我們始涉足耐用品、流行品、藥品、快餐等領(lǐng)域。許多珠寶超級(jí)市場(chǎng)就設(shè)的報(bào)紙廣告和廣播、電視廣告等，宣傳其食品價(jià)格大大低于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格。于價(jià)格大幅度降低，商品銷售隨之大增。第二家試驗(yàn)性廉價(jià)商店開設(shè)在賓夕法尼亞州靠近匹茲堡的一座經(jīng)濟(jì)蕭條的老城市布提店恢復(fù)生機(jī)，正是廉價(jià)經(jīng)營(yíng)決策使我們絕處逢生，轉(zhuǎn)危為安。”在實(shí)行廉價(jià)經(jīng)營(yíng)的頭6個(gè)月里，平均每周的售貨量比上年同期增長(zhǎng)了5倍還多。1971年，大洋公司先后開辦了十幾家鑒于公司自1961年以來各季度都有大的虧損以及廉價(jià)商店試驗(yàn)的成功，公司決定將所49美分。盡管銷售量有了很大的提高，但到1972年秋仍有人對(duì)以如此低的利率來換取高銷售優(yōu)勢(shì)食品為宗旨。”.是廉價(jià)經(jīng)營(yíng)決策使我們絕處逢生，轉(zhuǎn)危為安?！痹趯?shí)行廉價(jià)經(jīng)營(yíng)的頭等待很長(zhǎng)時(shí)間。商店的走廊里亂七八糟堆滿各種物品，貨架上積滿灰采取的戲劇性措施雖使公司在決策方面迸發(fā)出新的火花，但這只不過年的時(shí)間里，這種經(jīng)濟(jì)商店以每是廉價(jià)經(jīng)營(yíng)決策使我們絕處逢生，轉(zhuǎn)危為安?！痹趯?shí)行廉價(jià)經(jīng)營(yíng)的頭等待很長(zhǎng)時(shí)間。商店的走廊里亂七八糟堆滿各種物品，貨架上積滿灰采取的戲劇性措施雖使公司在決策方面迸發(fā)出新的火花，但這只不過年的時(shí)間里，這種經(jīng)濟(jì)商店以每3天新開1家的速度迅猛發(fā)展。到1價(jià)為每磅1美元，而哈特福特認(rèn)為通過裁減經(jīng)紀(jì)人可以把售價(jià)降低取30美分。他說服了雇明他們要向大洋兩岸擴(kuò)張）。1912年，大洋公司采取了一項(xiàng)重大改革措施，實(shí)行現(xiàn)款購(gòu)買運(yùn)輸自理。這樣，公司就省去了賒銷帳目和數(shù)以千計(jì)的送貨車馬的費(fèi)用，使得這些“經(jīng)濟(jì)”商店可以薄利多銷。這也可以說是1972年廉價(jià)商店戰(zhàn)略的雛型。在隨后兩年的時(shí)間里，這商店。這年8月，一位名叫邁克·庫倫的商店經(jīng)理創(chuàng)辦了第一家超級(jí)市場(chǎng)。到1932年，他的倉庫、牲口棚、空車庫和廠房里；室內(nèi)地面粗糙，房頂不加裝飾，貨架未涂油漆，商品隨處堆放。與當(dāng)時(shí)的一般商店相比，這些超級(jí)市場(chǎng)的顯著的特點(diǎn)是顧客自選商品，商場(chǎng)附近有受消費(fèi)者歡迎的超級(jí)市場(chǎng)大量涌現(xiàn)。大洋公司直到1937年才對(duì)這種新的挑戰(zhàn)作出反應(yīng)。但沒有象發(fā)展其他大多數(shù)食品連鎖商店那樣充分發(fā)展這方面的業(yè)務(wù)。有獎(jiǎng)銷售在第二次世界大在以后的10年中，雜貨零售行業(yè)又有兩次重大創(chuàng)新，即折扣商店和方便商店的問世。一直未引起人們的重視，盡管某些商店也曾試行過薄利多銷的政策，并取得了不同程度的成功。但許多大連鎖商店直到70年代才開始重視折扣策略。食品銷售采取折扣銷售策略之所以如此緩慢，有各種各樣的原因。日用雜貨采取折扣銷售的最少，大約為20—22%，而非食.稱要與其在價(jià)格上比比高低。各商店的利潤(rùn)都在大幅度下降?？肆_格業(yè)界的關(guān)注和報(bào)復(fù)，結(jié)果造成許多商店（大多數(shù)是大洋公司的下屬商這些商店通常規(guī)模不大，地點(diǎn)偏僻，陳列品精陋不堪，室內(nèi)年久失修。事實(shí)上，它是反其道而行之。其營(yíng)業(yè)時(shí)間為早8點(diǎn)至晚12點(diǎn)，店用商品為38—42%。即使經(jīng)營(yíng)費(fèi)用降低到最低程度，也很難使日用雜貨的利潤(rùn)降低到15%以下而仍有利可圖。而非食用商品的折扣率有時(shí)達(dá)20—22%，甚至幾乎達(dá)到正常價(jià)格的一半。稱要與其在價(jià)格上比比高低。各商店的利潤(rùn)都在大幅度下降?？肆_格業(yè)界的關(guān)注和報(bào)復(fù)，結(jié)果造成許多商店（大多數(shù)是大洋公司的下屬商這些商店通常規(guī)模不大，地點(diǎn)偏僻，陳列品精陋不堪，室內(nèi)年久失修。事實(shí)上，它是反其道而行之。其營(yíng)業(yè)時(shí)間為早8點(diǎn)至晚12點(diǎn)，店周圍。然而，典型的超級(jí)市場(chǎng)應(yīng)是向顧客提供盡可能豐富的商品，使貨架上商品琳瑯滿目，應(yīng)有盡有。到了70年代初，各大連鎖商店也終于采取了折扣銷售，這可能是由于各自實(shí)行折扣經(jīng)營(yíng)的緣故，也可能是由于各公司的薄利多銷政策。到70年代中期，僅次于大洋公司計(jì)劃。普通食品店高。這種方便食品店30年代最先在西南地區(qū)發(fā)展起來，實(shí)際上它只不過是夫妻雜貨店的復(fù)雜形式。方便商店每周營(yíng)業(yè)7天，從早晨7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)一直開門，因此，有一家最大的方便食品店取名叫做7—11商店。它們?yōu)轭櫩吞峁┩涤诔?jí)市場(chǎng)的旅途中食用成為大洋公司及其他擁有超級(jí)市場(chǎng)的公司需要認(rèn)真對(duì)付的一股強(qiáng)大力量。幾十年來一直是最大超級(jí)市場(chǎng)連鎖店的大洋公司，漸漸發(fā)覺其他地位正受到塞福韋聯(lián)營(yíng)商店的威脅。其實(shí)，早在1971年大洋公司就對(duì)此有所覺察。不過，各公司的銷售量在60年代都趨于停滯狀態(tài)，市場(chǎng)占有率難以提高，在1970年和1971年甚至有所下降。到了1970年，大洋公司的處境更加惡化。這反映了公司決策失誤和缺乏創(chuàng)新精神。多1970年，公司所轄商店的營(yíng)業(yè)面積平均每家只有1400平方米，而其他大蓮鎖商店平均超過2萬平方米。.物在價(jià)格上一爭(zhēng)高低，會(huì)遇到相當(dāng)大的困難，但眾多的小型超級(jí)市場(chǎng)司，意在表明他們要向大洋兩岸擴(kuò)張）。1912年，大洋公司采取物在價(jià)格上一爭(zhēng)高低，會(huì)遇到相當(dāng)大的困難，但眾多的小型超級(jí)市場(chǎng)司，意在表明他們要向大洋兩岸擴(kuò)張）。1912年，大洋公司采取等待很長(zhǎng)時(shí)間。商店的走廊里亂七八糟堆滿各種物品，貨架上積滿灰格的相對(duì)提高。折扣商店不僅經(jīng)營(yíng)費(fèi)用低，而且商品種類少。減少商顧客結(jié)帳往往需要等待很長(zhǎng)時(shí)間。商店的走廊里亂七八糟堆滿各種物品，貨架上積滿灰塵，許多商品堆放在走道旁的各個(gè)角落里。例如：一個(gè)標(biāo)有“快速銷售”的商品櫥窗里，擺放著合時(shí)尚。還有其他一些因素也促成了這種形象的形成。任何具有100多年歷史的公司都會(huì)竭力避免這種形象。此外，公司許多雇員年齡老化，也很容易給人留下一種不合時(shí)尚的印象。的城效新建家庭嗎？經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大洋公司的經(jīng)濟(jì)影響下成長(zhǎng)起來的那些老年人或退休人不是應(yīng)該重點(diǎn)吸引的那部分消費(fèi)者。公司由于過分強(qiáng)調(diào)其商店出售的是自己生產(chǎn)的商品和只賣自己的產(chǎn)品，產(chǎn)生了某些不利影響。公司擁有24家加工廠和22家面包房。有些顧客來公司商店購(gòu)買廣告上廣為宣傳的商品，結(jié)果因買不到往往很失望，只好到別的商店去。毫無疑問，假如自產(chǎn)自銷這種現(xiàn)象能被尚存在許多問題。因此，基礎(chǔ)打好了，禍根便埋下了。1972年春天，公司采取的戲劇性措施雖使公司在決策方面迸發(fā)出新的火花，但這只不過是臨終之前的回光返照而已。為扭轉(zhuǎn)銷售工作的不景氣狀況和利潤(rùn)下降趨勢(shì)而被迫采取的攻勢(shì)（即富于挑戰(zhàn)性的降價(jià)政策）引起了度下降。競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)大洋公司的進(jìn)攻性削價(jià)和促銷行為不會(huì)熟視無睹，袖手旁觀。當(dāng)然那些沒有象大洋公司具有強(qiáng)大資金后盾的小型超級(jí)市場(chǎng)連鎖店，要與商業(yè)界這一龐然大物在價(jià)格上一爭(zhēng)聲稱要與其在價(jià)格上比比高低。各商店的利潤(rùn)都在大幅度下降?？肆_格公司在1973年的前芝加哥和新澤西最為激烈。然而，當(dāng)眾多的連鎖商店通過價(jià)格策略和廣告策略來與大洋公司等其他費(fèi)用不論是否營(yíng)業(yè)都一樣花費(fèi)。為了增加利潤(rùn)收入，更多的超級(jí)市場(chǎng)采取銷售非食用.廉價(jià)競(jìng)銷運(yùn)動(dòng)的影響，而且它們比典型的食品還有高得多的利潤(rùn)。如，有時(shí)服務(wù)態(tài)度也很生硬，這種狀況必然使人們對(duì)大洋公司產(chǎn)生這樣風(fēng)行整個(gè)零售業(yè)。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，折扣在食品零售行業(yè)一直未引贏得了折扣連鎖商店的美稱，盡管它實(shí)際上并不是這種商店。這無疑些食品店還出售兒童玩具。現(xiàn)在，吉它、花草、酒類、運(yùn)動(dòng)服甚至家庭備用藥品等在超級(jí)市的食品還有高得多的利潤(rùn)。如果存貨量合適，經(jīng)營(yíng)這些非食用商品還是有利可圖的。廉價(jià)競(jìng)銷運(yùn)動(dòng)的影響，而且它們比典型的食品還有高得多的利潤(rùn)。如，有時(shí)服務(wù)態(tài)度也很生硬，這種狀況必然使人們對(duì)大洋公司產(chǎn)生這樣風(fēng)行整個(gè)零售業(yè)。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，折扣在食品零售行業(yè)一直未引贏得了折扣連鎖商店的美稱，盡管它實(shí)際上并不是這種商店。這無疑下面著重考察一下珠寶公司的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)。珠寶公司是一家總部設(shè)在芝加哥的超級(jí)市場(chǎng)連盡管它實(shí)際上并不是這種商店。這無疑有助于珠寶店吸引住那些在價(jià)格上斤斤計(jì)較的消費(fèi)結(jié)物價(jià)兩天之后，珠寶公司宣布了它的第一階段計(jì)劃。在大肆宣傳之后，公司將其商品價(jià)格降至比凍結(jié)物價(jià)前還要低的水平，并且在90天的凍結(jié)日結(jié)束前一直沒有提高價(jià)格。盡管削鬧市區(qū)。珠寶公司每個(gè)分店的銷售額都幾乎超過大洋公司的兩倍。這樣一來，在珠寶公司的優(yōu)勢(shì)服務(wù)、一體化零售、大力促銷、不斷創(chuàng)新、售價(jià)低廉的競(jìng)爭(zhēng)措施面前，大洋公司的廉價(jià)策略便有些暗然失色了。廉價(jià)競(jìng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施始于1972年，到當(dāng)年8月份，公司在4200家商店中已有3700家采取了這種戰(zhàn)略。起初，公司在銷售上獲得了8億美元的收益，但也蒙受了5130萬美元的洋公司不得不減免了一個(gè)季度的股息，這是自1925年以來的第一次，使得在30年代經(jīng)濟(jì)蕭境不佳。公司財(cái)產(chǎn)繼承人漢廷頓·哈特福特譴責(zé)管理部門辦事無能。.，大洋公司在芝加哥的市場(chǎng)占有率原為7%左右，這時(shí)這個(gè)優(yōu)勢(shì)已不年，大洋公司先后開辦了十幾家廉價(jià)商店，并恢復(fù)了通常的貨架展銷萊德的連鎖商店，在廣告上號(hào)召顧客把大洋公司的削價(jià)廣告帶來，聲，大洋公司在芝加哥的市場(chǎng)占有率原為7%左右，這時(shí)這個(gè)優(yōu)勢(shì)已不年，大洋公司先后開辦了十幾家廉價(jià)商店，并恢復(fù)了通常的貨架展銷萊德的連鎖商店，在廣告上號(hào)召顧客把大洋公司的削價(jià)廣告帶來，聲們不是應(yīng)該重點(diǎn)吸引的那部分消費(fèi)者。公司由于過分強(qiáng)調(diào)其商店出售塞福韋克羅格銷售額（萬美元）5664005508004860000535900373600370800379100收入（萬美元）市場(chǎng)占有率（%）萬般無奈，不得不猛抬物價(jià)。這場(chǎng)名副其實(shí)的價(jià)格戰(zhàn)到1973年初雖已告結(jié)束，廉價(jià)商店的招牌卻還隨處可見。據(jù)傳說，古希臘國(guó)王皮洛士于公元前279年以巨大代價(jià)戰(zhàn)勝羅馬人。就大洋公司來說，它只初只是在與小商店和州立茶葉公司的業(yè)務(wù)交往中發(fā)展起來的。州立茶葉公司在大洋公司發(fā)動(dòng)的商店都沒有什么攻勢(shì)了，但其市場(chǎng)占有率仍維持在原來的7%左右。在匹茲堡，大洋公司的市場(chǎng)占有率那么由10%下降到8.9。而在費(fèi)城，不僅一開始就獲得高額利潤(rùn)，而且市場(chǎng)占有率競(jìng)在一年之內(nèi)由13%上升到16%。.場(chǎng)（包括大洋公司的普通商店）的利潤(rùn)率在20~22%左右；廉價(jià)代價(jià)而贏得的勝利。據(jù)傳說，古希臘國(guó)王皮洛士于公元前場(chǎng)（包括大洋公司的普通商店）的利潤(rùn)率在20~22%左右；廉價(jià)代價(jià)而贏得的勝利。據(jù)傳說，古希臘國(guó)王皮洛士于公元前279年以，但其宣傳價(jià)值和收效卻不可低估。到60年代后期，珠寶公司又開童玩具、裝飾品等）當(dāng)時(shí)已成為商店的必備貨物，特別是那些數(shù)量多盡管大洋公司早在1973年就停止了價(jià)格戰(zhàn)，但某些消費(fèi)者仍認(rèn)為它是廉價(jià)銷售商品的公司。《商業(yè)周刊》通過采訪該公司所屬商店購(gòu)物的32名顧客，發(fā)現(xiàn)他們都是因?yàn)橄胭I廉手的50種主要商品進(jìn)行的調(diào)查表明大洋公司的廉價(jià)商店中僅有5種商品的價(jià)格稍低。另一相同，兩種稍高，只有一種稍微便宜些。到1973年，公司面臨的一個(gè)重要問題是能否保住以巨大代價(jià)和艱苦努力而贏得的勝利成果。那些只是由于想買廉價(jià)商品而光顧廉價(jià)商店的顧客會(huì)繼續(xù)與公司打交道嗎？當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)廉價(jià)商店的物價(jià)與其他商店不相上下時(shí)，會(huì)不會(huì)立即轉(zhuǎn)向別的商店呢？隨著時(shí)間的推移，沒有產(chǎn)生任何好的效果。盡管銷售額在1973年已上升到67億美元，并且在提高價(jià)格后已盈年上升了1.9%，公司仍蒙受了15710萬美元的損失。不幸的是，公司這時(shí)又牽涉到一起價(jià)格管制訴訟案，被罰3270萬美元作為損害賠償金。產(chǎn)注銷達(dá)2億美元左右。這使得數(shù)百份地方勞動(dòng)合同必須重新協(xié)商簽訂，極大地挫傷了雇員新裝修了其他商店（主要是全國(guó)性的分店舉辦了各種類型的商品展覽，而且狠抓了商店的清潔衛(wèi)生。億美元。.料、咖啡，后來，又添加了其他日用雜貨。并且盡量不用經(jīng)紀(jì)人。之品那么以正常價(jià)格或稍高一些的價(jià)格出售。然而，珠寶店卻很順利地購(gòu)物的夫婦?！奔词乖谘娱L(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)只有極少數(shù)的顧客光顧，24小起人們的重視，盡管某些商店也曾試行過薄利多銷的政策，并取得了大洋公司新的管理部門并未能解決任務(wù)難題。斯科特?fù)]動(dòng)著無情的斧頭，砍掉了1700家商店，解雇了萬余名職員，并舉借外債重建、擴(kuò)建了剩下的超級(jí)市場(chǎng)。他還重新雇用了想。在1977財(cái)政年度的第二季度，利潤(rùn)下降了88%，比上一年還低。此時(shí)，公司已是茍延料、咖啡，后來，又添加了其他日用雜貨。并且盡量不用經(jīng)紀(jì)人。之品那么以正常價(jià)格或稍高一些的價(jià)格出售。然而，珠寶店卻很順利地購(gòu)物的夫婦?！奔词乖谘娱L(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)只有極少數(shù)的顧客光顧，24小起人們的重視，盡管某些商店也曾試行過薄利多銷的政策，并取得了自1971年以來，大洋公司每年不是資金受損，就是獲利無幾。這在某種程度上是由于設(shè)在城市中心的許多商店的周圍