北京海信 現(xiàn)場診斷篇

海信（北京）電器有限公司精益生產(chǎn)實施案《現(xiàn)場診斷》愛波瑞管理咨詢有限公司精益事業(yè)部鞏懌曹曉峰2003年6月24~25日項目背景顧客需求現(xiàn)場診斷指標選定指導戰(zhàn)略推進計劃目次1.項目背景集團戰(zhàn)略海信集團于03年6月初在位于青島的海信電器股份有限公司選擇了兩個精益生產(chǎn)方式試驗點，在愛波瑞公司的指導下實施了3日現(xiàn)場改善活動，由此導入集團的精益生產(chǎn)改善活動。北京海信前身為北京雪花冰箱廠的北京海信冰箱成立1周年（6月26日）現(xiàn)任總經(jīng)理提出的企業(yè)愿景是一兩年內躋身同行業(yè)的國內三甲2003年海信冰箱的經(jīng)營戰(zhàn)略是年產(chǎn)量40萬臺，制造成本下降3%5月底，愛波瑞公司為北京海信進行了為期2天的精益生產(chǎn)培訓咨詢協(xié)議經(jīng)雙方多次協(xié)商，于6月中旬簽署了咨詢合作協(xié)議，愛波瑞公司將在為期6個月（不少于45人天）的時間內為北京海信導入精益生產(chǎn)，選擇北京海信的一車間為實踐區(qū)。2.顧客需求顧客需求生產(chǎn)均衡化，拉動實現(xiàn)，中間在制品減少。勞動生產(chǎn)率提高。制造周期縮短,機種切換時間縮短。3.1人員管理生產(chǎn)線認為人力不足，制約產(chǎn)量提升，但現(xiàn)場巡視發(fā)現(xiàn)，人力閑置浪費嚴重，有1/3的工人在做無用功。（如門體的投入取出，制品搬運路徑不合理，預裝線工序不平衡的等待）停機/待料時，員工三三兩兩圍坐聊天，不對作業(yè)點周圍環(huán)境整理生產(chǎn)員工中臨時工和正式工的比例達到了4:1，并且教育訓練不足員工衣著多有不整，反映出精神面貌欠佳。崗位管理應依據(jù)其價值和特性分類。員工歸屬感欠缺，有必要建立活性化的激勵機制。3.現(xiàn)場診斷作業(yè)環(huán)境影響品質3.2設備管理沒有建立TPM（全員生產(chǎn)保全）體系，結果是作業(yè)人員只管操作，不關心設備的清潔和日常維護，甚至生產(chǎn)線的干部也認為設備故障發(fā)生和解決是設備部門的事情。設備部門要做“消防局”，不要只做“救火隊”。

消之重點為消滅微缺陷；防之重點為日常點檢，防患未然。目前的設備管理呈現(xiàn)出維護保養(yǎng)不足，性能下降或部分機能喪失，故障的頻發(fā)已經(jīng)制約了產(chǎn)能的提升。TPM經(jīng)驗證明，老設備也能發(fā)揮出高效能?，F(xiàn)場巡視未見到關鍵設備的維修履歷表和清潔保養(yǎng)點檢表。關鍵設備和生產(chǎn)線體的周圍一片狼藉，呈現(xiàn)無人整理狀態(tài)設備性能評價指標化管理必要依據(jù)設備故障率或完好率不能準確反映設備運轉性能，采用MTBF可以衡量設備保全能力，采用MTTR可以衡量設備維修技能。3.現(xiàn)場診斷3.3物料/在制品管理物料定位和定量管理不好，長期（一周以上）不使用的物料或呆廢料也囤積在現(xiàn)場，并且可視化標示和數(shù)量管理沒有。已經(jīng)在著手進行物品的三定管理，但是采用“巨量”管理，不合生產(chǎn)節(jié)拍，無法避免在工的增加和效率低下的結果。3.現(xiàn)場診斷3.3物料/在制品管理生產(chǎn)日報中沒有在工品的數(shù)量管理，或者數(shù)據(jù)與實際相差甚遠生產(chǎn)協(xié)調的自動化或自適應沒有，情報信息僅存于管理者“腦中”實際生產(chǎn)過程中的波動是客觀存在的3.現(xiàn)場診斷生產(chǎn)過程計劃波動采購波動來件質量設備異常各工序能生產(chǎn)什么生產(chǎn)什么工序之間的匹配。3.4作業(yè)管理部門（或工序）間情報溝通脫節(jié)，生產(chǎn)協(xié)調不好。

問：這么多車上的側板為什么放這里？

答：他們那邊不要。（指預裝線工序）問：他們?yōu)槭裁床灰?/p>

答：他們那里也堆不下了。問：那你為什么還在做？

答：他們不按照計劃生產(chǎn)，我們是按照計劃生產(chǎn)。問：為什么沒有按照計劃生產(chǎn)？

……3.現(xiàn)場診斷按計劃生產(chǎn)？還是按需要生產(chǎn)？前工序只管往前生產(chǎn)工序間在制品越積越多一旦市場和計劃發(fā)生波動木已成舟，損失難免時間需求例：Push生產(chǎn)方式的影響側板生產(chǎn)預裝在工不良處理3.4作業(yè)管理冰箱生產(chǎn)中門體和箱體的C/T(產(chǎn)距時間)不匹配?？傃b線因等待門體，不得不由物流線取下箱體，而同時，大量的它型號門體在等待箱體，即產(chǎn)非所需，來非所用。（例如：6月24日17時，門完成品WIP為1150套，側幫WIP為1175套，箱體WIP為522件）等待門體的箱等待箱體的門3.4作業(yè)管理停機原因分析(03年3月~5月)以上數(shù)據(jù)依據(jù)生產(chǎn)調度部門的統(tǒng)計。工程在制品的數(shù)量嚴重影響了生產(chǎn)的正常運轉。門箱的不匹配和生產(chǎn)計劃的高變更率是造成停機和在制品增加的一個重要原因。3.4作業(yè)管理無效作業(yè)不僅產(chǎn)生人力浪費，還造成大量的品質不良發(fā)生。例如：在門的生產(chǎn)中，以推車為在制品的周轉容器，一個門的完成一般要經(jīng)過16次的放入取出，同時也造成大量的碰劃傷發(fā)生。例：一扇門的經(jīng)歷：5月份一車間發(fā)生的門體報廢數(shù)為530個（合265套，廢品率1.24%），其中：碰劃傷74.2%、掉漆2.2%，合計占到廢品總數(shù)的76.4%傳統(tǒng)批量生產(chǎn)的缺陷噴粉1次上門堵2次取下1次上門發(fā)1次放桌上1次門發(fā)落地1次檢查1次砸門條2次安門把2次上懸鏈2次摘取2次3.55S和目視化管理雖然在倡導5S和TPM，但停機待料的工人無視生產(chǎn)線體周圍的臟亂中間在制品大量的隨處堆積，并且沒有進行狀態(tài)標示和數(shù)量管理。不良品得不到及時的處置，同樣無明確標示散放于各處長期停滯不用的設備（未來低使用可能）堆放現(xiàn)場設備、部品、管線幾乎見不到可視化的痕跡3.現(xiàn)場診斷3.6生產(chǎn)計劃管理生產(chǎn)計劃變更率高，主要的原因之一為生產(chǎn)過程中的物料不齊配。銷售部門提供的月度產(chǎn)品需求計劃，沒有交貨日期，生產(chǎn)調度部門根據(jù)銷售需求計劃制定生產(chǎn)作業(yè)計劃，采購部門制定采購計劃。三部門之間信息聯(lián)絡脫節(jié)。采購計劃的生成過程：3.現(xiàn)場診斷15/月下發(fā)，有型號、數(shù)量，沒有交貨期銷售需求計劃生產(chǎn)周計劃供應商準備計劃提前2-3天采購申請采購定單調貨沒有交貨日期4.0現(xiàn)水準及目標水準設定以最近的三個月的平均值為現(xiàn)水準，目標水準設定為改善30%。在制品數(shù)量參考的是月末盤點的靜態(tài)數(shù)據(jù)，不能夠反映過程波動

4.1勞動生產(chǎn)率項目現(xiàn)水準目標（12月）備注4月5月6月平均生產(chǎn)量2207321923選擇的實踐區(qū)為一車間，但生產(chǎn)量以包裝完成品計算，人員總數(shù)為生產(chǎn)部門直接員工數(shù)人員數(shù)565551工時數(shù)/人月214176.3200人當生產(chǎn)量39.139.839.552單臺人工時5.484.434.953.54.指標選定4.2工程在制品數(shù)量（限一車間）項目現(xiàn)水準目標（12月）備注4月5月6月平均冷藏門647659653470發(fā)泡前冷凍門652739696門堵（套)冷藏門板120611421174870發(fā)泡后冷凍門板129313561325兩邦672402537370空箱體8516712635拼裝工序發(fā)泡后箱體3482533002104.指標選定4.3制造周期項目現(xiàn)水準目標（12月）備注4月5月6月平均門組裝2小時箱組裝40分鐘預裝中線18分鐘生產(chǎn)周期14.8小時<10小時依據(jù)生產(chǎn)調度部的統(tǒng)計4.指標選定4.4其它參考指標項目現(xiàn)水準企業(yè)目標備注4月5月6月平均門體FPY95.03%95.5%FirstPassedYield一次合格率箱體FPY94.9%兩邦報廢率1.39%0.50%拼裝；單位：套；（異于月報）門發(fā)報廢率1.24%0.50%參照質量保證部數(shù)據(jù)，廢品率按入庫數(shù)計算箱發(fā)報廢率0.56%