如何降低采購成本-課件

Howtoreducethecostofpurchasingandthe如何降低采購成本及戰(zhàn)略供應(yīng)商的建立establishmentofstrategicsuppliers1ppt課件Howtoreducethecostofpurc降低成本=增加利潤采購部門不僅僅是一個購入原材料的部門，同時是企業(yè)利潤中心之一。任何通過采購所節(jié)省的費用都是對利潤的直接貢獻引言INTRODUCTION2ppt課件降低成本=增加利潤采購部門不僅僅是一個購入原材料的部門，同時

銷售：100萬生產(chǎn)成本：采購50萬/其它40萬稅前利潤：10萬銷售：100萬生產(chǎn)成本：采購49萬/其它40萬稅前利潤：11萬13一家制造公司銷售100萬元，其稅前純利潤10%為10萬元，而成本中，螺絲的采購單價是每顆0.05元，采購量為一千萬顆，那采購成本為50萬，其它開銷占40萬。此外，假設(shè)所有的成本費用都隨著銷售變動，其損益情況如下：舉例GIVEANEXAMPLE如果這家公司想多賺1萬元.如果這家公司采取將采購成本由50萬降低至49萬的方法3ppt課件銷售：100萬銷售：100萬13一家制造公司目錄CONTENTS1234供應(yīng)商成本構(gòu)成SUPPLIERCOSTCOMPOSITION采購價格分析PURCASEPRICEANALYSIS降低采購成本REDUCINGTHECOSTOFPURCASING談判技巧NEGOTITATIONSKILLS5建立戰(zhàn)略供應(yīng)商ESTABLISHINGSTRATEGICSUPPLIERS4ppt課件目錄CONTENTS1234供應(yīng)商成本構(gòu)成采購價格分析降Part章節(jié)01供應(yīng)商成本構(gòu)成SUPPLIERCOSTCOMPOSITION5ppt課件Part章節(jié)01供應(yīng)商成本構(gòu)成SUPPLIERCOST直接人工管理費用銷售費用財務(wù)費用直接材料制造費用供應(yīng)商成本構(gòu)成SUPPLIERCOSTCOMPOSITION在實際工作中，不同的供應(yīng)商，其成本結(jié)構(gòu)在具體表現(xiàn)上也會有所不同。但是就一個普遍意義上的企業(yè)而言，其成本結(jié)構(gòu)也是存在“共性”的。根據(jù)通用會計準(zhǔn)則分類，企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)包括六個方面，我們平時看到的供應(yīng)商報價，通常就是基于這樣的成本核算出來的。因此，我們要認識供應(yīng)商的報價，就需要知道供應(yīng)商報價的成本是如何構(gòu)成的。現(xiàn)在將企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中的六個方面介紹如下：通常情況下，直接材料、直接人工和制造費用共同構(gòu)成制造成本，也說是生產(chǎn)制造過程中產(chǎn)生的成本，該成本有時還稱作“銷售成本”即已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品的成本；而“財務(wù)費用”“銷售費用”和“管理費用”又可以統(tǒng)稱為“銷售及一般管理費用”。6ppt課件直接人工管理費用銷售費用財務(wù)費用直接材料制造費用供應(yīng)商成本構(gòu)供應(yīng)商成本構(gòu)成SUPPLIERCOSTCOMPOSITION上述六項成本基本上是任何企業(yè)的成本構(gòu)成基礎(chǔ)。盡管如此，行業(yè)不同的企業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)在具體表現(xiàn)及描述上也會存在一些區(qū)別。我們在此以制造業(yè)、銷售業(yè)（如貿(mào)易型）和服務(wù)業(yè)（如技術(shù)服務(wù)、勞務(wù)服務(wù)型）為例，大致看下三個行業(yè)中企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)：7ppt課件供應(yīng)商成本構(gòu)成SUPPLIERCOSTCOMPOSITIPart章節(jié)02采購價格分析PURCASEPRICEANALYSIS8ppt課件Part章節(jié)02采購價格分析PURCASEPRICEA1234貨比三家，將不同企業(yè)的報價單進行對比分析，可以看出各個報價的合理性。根據(jù)采購企業(yè)過去的有關(guān)成本記錄或采購者的經(jīng)驗進行分析，與以前支付的價格、目前采購的價格以及替代品的價格相比較。根據(jù)采購企業(yè)的預(yù)測部門和成本部門的成本預(yù)測來分析，以確定供應(yīng)商報價的合理性。根據(jù)供應(yīng)商提供的成本信息來分析。采購價格分析PURCASEPRICEANALYSIS9ppt課件1234貨比三家，將不同企業(yè)的報價單進行對比分析，可以看出各Part章節(jié)03降低采購成本REDUCINGTHECOSTOFPURCASING10ppt課件Part章節(jié)03降低采購成本REDUCINGTHECO集中采購

1234利用價格分析

改變傳統(tǒng)采購方式

“互聯(lián)網(wǎng)+”采購電商化舞起

國內(nèi)/外貫用的降成本手法企業(yè)在面臨日益激烈的市場競爭、產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸縮短、市場需求多樣化以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓力下，企業(yè)由技術(shù)的領(lǐng)先、市場的壟斷，逐步向以采購來降低成本、提高利潤，從而占據(jù)新的優(yōu)勢。集中采購利用價格分析改變傳統(tǒng)采購方式“互聯(lián)網(wǎng)”電商化采購單位使可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格與良好服務(wù)。新型采購模式正在逐漸影響著企業(yè)物資采購方式。將產(chǎn)品設(shè)計簡化從面降低生產(chǎn)成本；使用服務(wù)替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。電商經(jīng)歷幾年的發(fā)展，儼然成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一股重要的推動力。降低采購成本REDUCINGTHECOSTOFPURCASING11ppt課件集中采購1234利用價格分析改變傳統(tǒng)采購方式“互聯(lián)網(wǎng)+價值分析法與價值工程法

針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。早期供應(yīng)商參與ESI

通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。聯(lián)合采購

聯(lián)合采購主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)院等，通過統(tǒng)計不同采購組的需求量，以獲得較好的折扣價格。談判

為了使買賣雙方達成彼此認同的目的，就要進行談判。.杠桿采購

避免各自采購，造成企業(yè)內(nèi)不同部門向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會為便利采購而設(shè)計

在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)辦廠商的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得便利性。010305020406價格與成本分析

如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時會失去許多降低采購成本的機會。標(biāo)準(zhǔn)化采購

實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設(shè)計、規(guī)格或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的機會。.0708節(jié)約采購成本策略SAVINGTHECOSTOFPURCASING12ppt課件價值分析法與價值工程法

針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低降低采購流程REDUCINGTHEPURCASINGPROCESS13ppt課件降低采購流程REDUCINGTHEPURCASING批量采購建立企業(yè)的采購信譽建立月度供應(yīng)商評分制度建立采購人員的績效評估制度供應(yīng)商管理降低采購成本REDUCINGTHECOSTOFPURCASING學(xué)會核價信息來源要廣選擇適合公司發(fā)展的供應(yīng)商采購人員的談判技巧有效的控制采購庫存14ppt課件批量采購建立企業(yè)的采購信譽建立月度供應(yīng)商評分制度建立采購人員Part章節(jié)04談判技巧NEGOTITATIONSKILLS15ppt課件Part章節(jié)04談判技巧NEGOTITATIONSKIL011、企業(yè)方面2、對談判有關(guān)資料的準(zhǔn)備3、供應(yīng)商方面031、談判決策的依據(jù)2、談判決策的內(nèi)容02主要包括商品市場分布情況，供需情況，商品銷售情況、競爭情況。相關(guān)的環(huán)境因素包括法律方面、社會文化方面、商業(yè)習(xí)慣方面。041、選擇談判時機2、談判地點信息準(zhǔn)備決策準(zhǔn)備市場因素談判時機地點談判技巧NEGOTITATIONSKILLS16ppt課件011、企業(yè)方面031、談判決策的依據(jù)02主要包括商品市場分六、欲擒故縱七、采取主動，但避免讓對方了解本企業(yè)的立場八、談判時要避免談判破裂，同時不要草率決定九、盡量發(fā)肯定的語氣與對方談話十、認真傾聽十一、盡量從對方的立場說話十二、以退為進十三、交談集中在已方的強勢上十四、以數(shù)據(jù)和事實說話，提高權(quán)威性十五、控制談判時間十六、巧妙暗示一、談判前要有充分的準(zhǔn)備二、只與有權(quán)決定的人談判三、盡量在本企業(yè)的辦公室內(nèi)談判四、對等原則五、不要表露對供應(yīng)商的認可和對商品的興趣談判技巧綜述ASUMMARYOFNEGOTIATIONSKILLS17ppt課件六、欲擒故縱十二、以退為進一、談判前要有充分的準(zhǔn)備談判技巧綜Part章節(jié)05建立戰(zhàn)略供應(yīng)商ESTABLISHINGSTRATEGICSUPPLIERS18ppt課件Part章節(jié)05建立戰(zhàn)略供應(yīng)商ESTABLISHINGS共同擔(dān)風(fēng)險和共享利益提供資產(chǎn)利用率共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝及技術(shù)集成改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)減少成本管理為什么要與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系ESTABLISHINGSTRATEGICSUPPLIERS1.供應(yīng)商是想企業(yè)及其競爭者提供生產(chǎn)經(jīng)營所需資源的企業(yè)或個人，包括提供原材料、零配件、能源、勞務(wù)及其他用品。2.供應(yīng)商所提供的原材料數(shù)量和質(zhì)量將直接影響產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，所提供的資源價格會直接影響到產(chǎn)品成本、價格和利潤。3.在物資供應(yīng)緊張時，供應(yīng)商更起著決定性的作用。如企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，若無開發(fā)新需的原材料或設(shè)備的及時供應(yīng)，就不可能成功；有些比較特殊的原材料和生產(chǎn)設(shè)備，還需供應(yīng)商為其單獨研制和生產(chǎn)。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對雙方可帶來如下利益：增強矛盾沖突解決能力簡單投機思想和投機幾率減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本19ppt課件共同擔(dān)風(fēng)險和共享利益提供資產(chǎn)利用率共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實建立共同的質(zhì)量觀念如何與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系ESTABLISHINGSTRATEGICSUPPLIERS重新定位與供應(yīng)商關(guān)系建立利益共享機制建立有效的雙向激勵機制建立良好的溝通管道實施有效的供應(yīng)商管理就是要將危害供應(yīng)鏈運作的沖突因子消滅于萌芽,最根本的辦法是消除引起沖突的土壤。供應(yīng)鏈的利益共享機制中,直接的點對點企業(yè)之間合理的利益分配機制是供應(yīng)鏈企業(yè)利益共享機制的基礎(chǔ)。訂單激勵、付款方式的激勵、開辟免檢通道、商譽激勵信息在現(xiàn)代社會中已上升為企業(yè)的最重要的資源,誰掌握更新、更準(zhǔn)確、更全面的信息,誰就爭得了更為有利的競爭地位。這里的質(zhì)量是一個廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產(chǎn)品質(zhì)量和無形服務(wù)質(zhì)量。建立利益共享機制建立良好的溝通管道實施有效的供應(yīng)商管理就是要將危害供應(yīng)鏈運作的沖突因子消滅于萌芽,最根本的辦法是消除引起沖突的土壤。供應(yīng)鏈的利益共享機制中,直接的點對點企業(yè)之間合理的利益分配機制是供應(yīng)鏈企業(yè)利益共享機制的基礎(chǔ)。訂單激勵、付款方式的激勵、開辟免檢通道、商譽激勵20ppt課件建立共同的質(zhì)量觀念如何與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系ESTABLI沃爾瑪成功秘訣之五：與供應(yīng)商穩(wěn)定雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系沃爾瑪就是這樣，先下訂單給沃爾瑪集團采購部，集團采購部再下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商按照規(guī)定的時間送到統(tǒng)一的配送中心。因為配送中心利用晚上的時間入庫，所以，沃爾瑪物流配送中心被俗稱“夜貓”，或叫做“夜班理貨”。事實上，沃爾瑪在中國整合供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略部署，比開設(shè)門店來得更為清晰。預(yù)計未來5年，沃爾瑪每年會將250億美元~300億美元的中國貨裝進它的大口袋。沃爾瑪?shù)摹按笪缚凇币裏o數(shù)國內(nèi)供應(yīng)商競折腰。進入沃爾瑪體系，不僅意味著品牌信譽度的提高、“量”的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”：沃爾瑪不向供應(yīng)商收回扣，也不收進場費；相反，沃爾瑪為壓縮采購成本，幫助供應(yīng)商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、控制存貨。如果你知道大多數(shù)零售商對供應(yīng)商提出的苛刻要求，就能真正理解“沒有廣告成本，也沒有‘黑心錢’”，會令供應(yīng)商感到多么愜意。貨位費、商品展示費、正常貨損率、處置費、遲延罰款、特色銷售回扣、超級杯球票等等，每一樣小小的額外要求，都會給零售商帶來好處，但吃虧的是供應(yīng)商，當(dāng)然，最終吃虧的是消費者，因為供應(yīng)商會把這些成本計入價格。與之相反，沃爾瑪則把所有費用捏在一起談判，這一點，沃爾瑪是出了名的。沃爾瑪?shù)囊患夜?yīng)商說：“這樣做也很單純。所有的額外收費，1%的這個費，2%的那個費，我要求打點折扣，我需要額外留出一筆錢，搞每年一次的高爾夫球賽等等，在這里都沒有。它會想方設(shè)法多壓低一分，多壓低一分是一分，但實惠都會落到顧客手里?！蔽譅柆斉c供應(yīng)商的關(guān)系不僅僅停留在上述階段，沃爾瑪還是一家等待上游廠商供貨及組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，事實上它已直接參與了上游廠商的生產(chǎn)計劃，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望有的商品的信息，當(dāng)別的零售商正在等待供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。沃爾瑪何以做到這一點?我們不妨從與供應(yīng)商關(guān)系的深層次原理來加以分析：1994年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者約翰·納什曾分別于2002年8月和2005年5月來過中國，雖然他并未直接回答中國人有關(guān)與供應(yīng)商建立雙贏的合作伙伴關(guān)系的問題，但他的博弈論無時無刻不在指導(dǎo)著我們與供應(yīng)商的雙贏合作。我在過去20年與中國供應(yīng)商合作的過程中也發(fā)現(xiàn)：與供應(yīng)商合作，不僅僅是壓價這么簡單，還需要跟供應(yīng)商探討他的供貨能力，供貨的及時性有時比價格更關(guān)鍵。對供應(yīng)商績效的考核，除了價格、質(zhì)量、配合度之外，交付能力成為了近年來排在第一位的一個選擇。即便價格再優(yōu)惠、質(zhì)量再穩(wěn)定、配合再默契，若不能及時交貨，供應(yīng)鏈就會斷裂，就無法繼續(xù)順利地開展業(yè)務(wù)。及時交貨的結(jié)果，不僅僅是保證了采購方的利益，還促進了供應(yīng)商的現(xiàn)金流，更滿足了消費者的及時需求，最終使得整條供應(yīng)鏈順暢。及時交貨不僅僅是采購方與供應(yīng)商之間的雙贏，更是供應(yīng)鏈上所有節(jié)點企業(yè)的多邊共贏。21世紀(jì)的今天，www不僅僅代表互聯(lián)網(wǎng)(worldwideweb)，更代表多邊共贏(winwinwin)。這是一種新興的供應(yīng)商關(guān)系，其建立于實地考察、調(diào)研、交流的基礎(chǔ)之上，正如英文諺語所言“seeingisbelieving（眼見為實）”。