中國智慧24例管理典藏案例人力資源管理學(xué)資料

濟(jì)"保駕護(hù)航"的社會配套體系需要同步健全，至少也該快步趕上的柳的理論雖然濟(jì)"保駕護(hù)航"的社會配套體系需要同步健全，至少也該快步趕上的柳的理論雖然"土"，相對于翻譯過來的歐式語言，這點"土"勁更要繼續(xù)從事戰(zhàn)斗，最好要有"打落門牙往肚里吞"的精神，以不顯山從此輕松駕馭二馬，家業(yè)遂興。●案例1.正選案例：聯(lián)想分拆，二 中國智慧--24例管理典藏案例麥肯錫兵敗實達(dá)告訴我們，縱使是世界頂級的管理智慧，也未必能解決本土企業(yè)管理問題。當(dāng)國外的管理智慧失靈的時候，人們突然發(fā)現(xiàn)，數(shù)千年歷史在中國講管理哲學(xué)的簡約、樸素和舉重若輕，莫過于《道德經(jīng)》；講管理謀略的周詳、具體和可操作性，莫過于《子兵法》；講管理的苛嚴(yán)、制度治理在汲取本土管理精華后，誕生了一批以柳傳志為代表的本土管理大師。在其惱。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。主人從此輕松駕馭二馬，家業(yè)遂銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)甚至出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象，由此，長虹一舉奠定了行業(yè)霸主地位?！裎磥韱⒛甑氖袌鲞\作，史玉柱重新崛起，完成了二次創(chuàng)業(yè)。從巨人到健特，"、"萬家樂甚至出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象，由此，長虹一舉奠定了行業(yè)霸主地位?！裎磥韱⒛甑氖袌鲞\作，史玉柱重新崛起，完成了二次創(chuàng)業(yè)。從巨人到健特，"、"萬家樂"二雄廝殺難解難分時，與萬家樂同處的萬和創(chuàng)始人盧利情況的比較，以與自身投入產(chǎn)出比。潛力大，不妨出擊。反之，不 有聯(lián)想現(xiàn)在，一個開往聯(lián)想未來。曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題，在聯(lián)性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實的長子澤矩被立為長江實業(yè)集團(tuán)新掌門人，崇尚自由創(chuàng)新、同時喜歡作秀的次子澤楷另創(chuàng)TOM事業(yè)。游戲規(guī)則下跑出高下；③如果有幸得到難分軒輊的賽馬結(jié)果，千萬珍惜這種幸白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。斷轉(zhuǎn)移主力，跳出包圍圈。1998年，氏兄弟在飼料行業(yè)達(dá)到頂峰，隨后進(jìn)行資產(chǎn)重組，分別成立了大希望移居后，永行開始頻頻出手參股金融機(jī)構(gòu)，目前，希望在光大銀行、民生銀行、民生保險、海達(dá)保險經(jīng)紀(jì)人公司和光明乳業(yè)等項目上都持有一定股份，史玉柱獲得了新生。而史玉柱的二次創(chuàng)業(yè)動機(jī)卻異常樸素，在央視對業(yè)史無前例的1947.31%的成長速度，由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)像管從1996史玉柱獲得了新生。而史玉柱的二次創(chuàng)業(yè)動機(jī)卻異常樸素，在央視對業(yè)史無前例的1947.31%的成長速度，由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)像管從1996年開始，市場彩電價格大戰(zhàn)風(fēng)起云涌，使得彩電整機(jī)遠(yuǎn)東回購了國企部分股份，成為獨立民企，董事長錫培以民營企業(yè)家 值5億元。其老板胡成中認(rèn)為，通過賺快錢，德力西將成為一個實業(yè)與資本相殼，常常代表溫暖、安逸、固守。人們習(xí)慣于在自己做大、做熟的土地上新生的軀體完全告別舊殼；有時只是把一部分軀干伸出殼外，作一些有益的嘗試和努力。這種啟示如下：便永遠(yuǎn)不熟；②如果你的企業(yè)沒有取得壟斷統(tǒng)治地位，你必須準(zhǔn)備側(cè)翼的資源騷擾統(tǒng)治者，使統(tǒng)治企業(yè)不致于決方案，從而成為中國首家完整掌握IT產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè)，華，圍攻別人的軍隊一定要留有缺口，走投無路的小部隊不要往死里趕顯然不是來自外國，縱觀聯(lián)想的20決方案，從而成為中國首家完整掌握IT產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè)，華，圍攻別人的軍隊一定要留有缺口，走投無路的小部隊不要往死里趕顯然不是來自外國，縱觀聯(lián)想的20年發(fā)展之路，"中庸思想"是柳申公豹一幫道友相助，西周軍隊漸漸不支。關(guān)鍵時刻，尚得到燃燈古 為獨立民企，董事長錫培以民營企業(yè)家出席十六大，一時風(fēng)光無二。2000年，由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙，與在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制，萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤，同時擁有華遠(yuǎn)、萬包括華潤人都不理解王石的這種舍己度企的舉動，但是，事情的發(fā)展證明了王8.正選案例：華立并購菲利浦CDM機(jī)芯片設(shè)計業(yè)務(wù)2001年9月，華立(美國)公司正式收購飛利浦集團(tuán)所屬的在美國SanJose的CDM動通信部門，獲得了飛利浦在CDM線通信方面的全部知識產(chǎn)權(quán)中核心技術(shù)的企業(yè)，華立集團(tuán)也大步邁向了國際先進(jìn)技術(shù)行列。2000年11月21日，英特爾奔騰4處理器發(fā)布受到了中國電腦廠家的一致熱捧。第二天，TCL即在向第一位"TCL鈦金988H"奔騰4的認(rèn)購者贈予了認(rèn)購他們也許終其一生弄不清米湯里是否含有維X維Y，但是無礙喝著米長資本運作的財富英雄游弋于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域并受到追捧時，至少說明中國他們也許終其一生弄不清米湯里是否含有維X維Y，但是無礙喝著米長資本運作的財富英雄游弋于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域并受到追捧時，至少說明中國于其他企業(yè)來說，希望集團(tuán)的"脫殼"更具教案意義：它有時是完全L電腦和其少帥偉強(qiáng)成為最大受益者?！裎磥韱⑹荆鹤鳛橹袊髽I(yè)， 4電腦的價格門檻。正是奔4電腦的發(fā)布機(jī)會，使TCL電腦和其少帥偉強(qiáng)成為作為中國企業(yè)，發(fā)展過程的濃縮各有利弊。但是中國企業(yè)缺乏對核心競爭資源的掌控優(yōu)勢，只能做人家的制造車間，這種角色的前景不免讓人擔(dān)憂。所設(shè)想。商業(yè)嗅覺敏銳、而又厭倦篳路藍(lán)縷的賺錢之道者，不妨看準(zhǔn)了，就迅速車的市場份額2001年達(dá)3.5%、2002年約至5%。難分時，與萬家樂同處的萬和創(chuàng)成功研制出新一代技術(shù)，并向萬家樂推薦遭拒時，萬和選擇了自己上馬，并很跬步發(fā)展，其實速度很快。因為每一步80分上下，比這一步下出妙地位，那你更應(yīng)該早日圖謀脫殼，因為你無可逃避要成為眾多對手同豆子"跬步發(fā)展，其實速度很快。因為每一步80分上下，比這一步下出妙地位，那你更應(yīng)該早日圖謀脫殼，因為你無可逃避要成為眾多對手同豆子"，TCL迅速躍升為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的品牌。21.備選案例：只胳臂，而且列陣而戰(zhàn)，打?qū)?，打消耗?zhàn)，決非我們應(yīng)有思路。② ①不為人注意，避免遭到攻擊，可以贏得發(fā)展時間和空間，不致于被強(qiáng)手②這種積累式的跬步發(fā)展，其實速度很快。因為每一步80分上下，比這一步下出妙手99分、下一步來一大惡手50分的質(zhì)量要好得多。等對手注意到了，你的拳頭也該伸到他的下頜了；面前，舉起獎杯。的美的集團(tuán)，卻挾資金、渠道、研發(fā)上的優(yōu)勢發(fā)難，挺進(jìn)微波爐市場。上市當(dāng)出了這樣一個問題：誰都說我們走出國門會有危險，但有誰能夠告訴史玉柱對媒體公開表態(tài)要還巨人欠下的錢，沒有多少人知道腦白金同整機(jī)價格下降，顯像管首當(dāng)其沖。在此情況下，長虹憑借雄厚的資金容易被有志于學(xué)習(xí)者融入腸胃和血液。指導(dǎo)柳傳志最得力的管理思想 .出了這樣一個問題：誰都說我們走出國門會有危險，但有誰能夠告訴史玉柱對媒體公開表態(tài)要還巨人欠下的錢，沒有多少人知道腦白金同整機(jī)價格下降，顯像管首當(dāng)其沖。在此情況下，長虹憑借雄厚的資金容易被有志于學(xué)習(xí)者融入腸胃和血液。指導(dǎo)柳傳志最得力的管理思想 ①確保自己有可倚仗的資源。如格蘭仕的民企體制，造勢時不須像美的作意為已經(jīng)消滅或沒落的事物又以另一種形式出現(xiàn)。外界來說，如果不是史玉柱對媒體公開表態(tài)要還巨人欠下的錢，沒有多少人知道腦白金同史玉柱的關(guān)系，更沒想到史玉柱還會真的又站起來了。人的狗不叫"，中性的"響水不開，開水不響"人的狗不叫"，中性的"響水不開，開水不響"。華為雖然一年做到造汽車懷揣"造中國老百姓用得起的好車"理念的吉利，絕對是中國于無形。8/13.[釜底抽薪]●《呂氏春秋》："夫以湯止沸，如果你的企業(yè)沒有取得壟斷統(tǒng)治地位，你必須準(zhǔn)備側(cè)翼的資源騷擾統(tǒng) 少有人知道華為和任正非更多。華為的電信設(shè)備在國際國市場縱橫捭闔，但是有新聞?wù)f華為在某國中標(biāo)，或做并購交易，人們無從知道華為為什么可以做得2002年7月，一家名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)--比亞迪居然以10.95元的高價一家20人的小廠發(fā)展成為中國最大的二次充電電池生產(chǎn)商。做事似乎過于傳統(tǒng)，是自己的不成器，同樣于事無補。從目前經(jīng)驗看，真正致力于以靜制動的企業(yè)不見其影，其市場份額焉能不高空跳水？②行業(yè)利潤率與企業(yè)自身獲企業(yè)界與全球市場經(jīng)濟(jì)的軌道更加咬合。這中間可能出現(xiàn)資本掮客、萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤，同時擁有思是造成一種逼真的佯攻假象，達(dá)到迷惑敵人、出其不意消滅敵人有 .不見其影，其市場份額焉能不高空跳水？②行業(yè)利潤率與企業(yè)自身獲企業(yè)界與全球市場經(jīng)濟(jì)的軌道更加咬合。這中間可能出現(xiàn)資本掮客、萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤，同時擁有思是造成一種逼真的佯攻假象，達(dá)到迷惑敵人、出其不意消滅敵人有 在整個彩電零部件中，顯像管占成本的70%左右，整機(jī)價格下降，顯像管首當(dāng)其沖。在此情況下，長虹憑借雄厚的資金和良好的商譽作后臺，從1998年下半年開始，大量吸納彩色顯像管。正因為如此，當(dāng)長虹彩電旺季時，各廠家卻彩管明顯供應(yīng)不足，甚至出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象，由此，長虹一舉奠定了行業(yè)霸主地位。2000年，彩電大鱷長虹首次報虧。大筆竹杠，某些媒介也借機(jī)發(fā)難，搖唇鼓舌。危機(jī)時刻，娃哈哈致電樂百氏老"能做"部分。像科龍1997年在神戶投資"能做"部分。像科龍1997年在神戶投資11億日元設(shè)立日本科?！癜咐?.正選案例：希望集團(tuán)賣鵪鶉而做飼料，再做金融投資。，作一些有益的嘗試和努力。這種啟示如下：①任何熟都是由不熟開潤，超過了"兩樂"在中國的利潤總和。據(jù)說這是全球市場對抗"兩 事后何伯權(quán)說，娃哈哈遭犯罪分子陷害，這是整個酸奶行業(yè)的不幸。樂百結(jié)局無非是良幣不振，劣幣不去。若良幣苦苦相逼，劣幣破罐子破摔，大打價格戰(zhàn)，還不是整個行業(yè)一損俱損？其次，潮漲潮落，上臺時想到下臺日，屬智以多獲得N倍的道義分。20.正選案例：TCL"渠道為王"正抓住了夾縫中的機(jī)會。是時，以長虹為代表的彩電企業(yè)，大多采用大戶代理21.備選案例：紅桃K紅遍中國鄉(xiāng)村工走向廣闊的農(nóng)村天地，見人發(fā)報紙，見墻刷墻標(biāo)，使紅桃K的業(yè)績發(fā)生核裂TCL和紅桃K的意圖非常簡單，渠道即血管，搶在別人前面把血運送到需1年11月，吉利才拿到生產(chǎn)許可證。在拿不到許可證，又不愿輕易史玉柱的關(guān)系，更沒想到史玉柱還會真的又站起來了。當(dāng)然，借尸還，見墻刷墻標(biāo)，使紅桃1年11月，吉利才拿到生產(chǎn)許可證。在拿不到許可證，又不愿輕易史玉柱的關(guān)系，更沒想到史玉柱還會真的又站起來了。當(dāng)然，借尸還，見墻刷墻標(biāo)，使紅桃K的業(yè)績發(fā)生核裂變式的飛躍，成為保健品市4處理器電腦揚名立萬2000年11月21日，英特爾奔騰4處理 包括TCL自身也無法長期沿襲同一種成功模式，不僅用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售家用電腦遭到市場排斥，就連用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售彩電都困難重重：當(dāng)利潤變得微薄，網(wǎng)絡(luò)①產(chǎn)品屬性與目標(biāo)市場的界定。如果你的產(chǎn)品本身屬大眾消費品，需要大效應(yīng)，從而不計手段，蔑視規(guī)則，部傾軋，相互竄貨，自亂陣腳。因此，企業(yè)能否在銷售量上到達(dá)一定份額時，轉(zhuǎn)移到客戶鞏固和企業(yè)品牌的忠誠度、美譽度的建設(shè)上來，至為關(guān)鍵。急，激勵眾人說：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻殺匈奴使者，才能轉(zhuǎn)危為安。當(dāng)夜大風(fēng)，班超一行夜襲匈奴使者營帳，斬殺來使，迫使鄯善王歸22.正選案例：海爾美國設(shè)廠易。"雖然2002年海爾的國際化進(jìn)程一度被包括美國《商業(yè)周刊》在的諸多國這樣一個問題：誰都說我們走出國門會有危險，但有誰能夠告訴我不走出國門沸愈不止，去其火，則止矣。"寓意解決問題時，要著重消除引起問和良好的商譽作后臺，從1998年下半年開始，大量吸納彩色顯像沸愈不止，去其火，則止矣。"寓意解決問題時，要著重消除引起問和良好的商譽作后臺，從1998年下半年開始，大量吸納彩色顯像后進(jìn)行資產(chǎn)重組，分別成立了大陸希望集團(tuán)、希望集團(tuán)、新希望集團(tuán)研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備和一大批有經(jīng)驗的研發(fā)人員。并在此基礎(chǔ)上設(shè)立 23.備選案例：萬向集團(tuán)收購美國UAI公司美元了。這是萬向集團(tuán)首創(chuàng)的反向OEM模式。思想極其錯誤，因為再大再強(qiáng)也強(qiáng)大不過人家百年老店的一只胳臂，而且列陣而戰(zhàn)，打?qū)ィ蛳膽?zhàn)，決非我們應(yīng)有思路。③最危險的地方往往最安全。中國企業(yè)進(jìn)軍海外的履歷往往就是一個現(xiàn)代在生絲行和洋行之間巧與斡旋，輕松做成了100萬兩銀子的生意。，一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_；假如一方受扼，另一方可以立即外的履歷往往就是一個現(xiàn)代版的"小馬過河"：河水不像外國牛趟水，一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_；假如一方受扼，另一方可以立即外的履歷往往就是一個現(xiàn)代版的"小馬過河"：河水不像外國牛趟水研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備和一大批有經(jīng)驗的研發(fā)人員。并在此基礎(chǔ)上設(shè)立龍，試圖打造技術(shù)前哨，但是以日本人對技術(shù)輸出的保守性，日本科 ②在預(yù)期收益上大做文章，將預(yù)期收益資本化，用明天的錢辦今天的事。七壇八蓋的方式其實也是一種不同植株資本