蔣國(guó)誠(chéng)-績(jī)效評(píng)估與管理

第三局部績(jī)效管理系統(tǒng)蔣國(guó)誠(chéng)績(jī)效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評(píng)估開展方案績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)1、確保每位部屬有年度的工作方案。2、上下級(jí)之間在績(jī)效管理系統(tǒng)中是一種伙伴關(guān)系。3、管理者應(yīng)對(duì)部屬進(jìn)行負(fù)責(zé)的、有方案的輔導(dǎo)與教練工作。4、每年至少進(jìn)行一次正式的績(jī)效評(píng)估工作?？?jī)效評(píng)估的意義保證招聘到適宜的員工將適宜的員工放到適宜的崗位正確制定人員資源規(guī)劃正確制定員工開展方案及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問(wèn)題實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù)合理進(jìn)行人員調(diào)整評(píng)估滿足員工需要評(píng)估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致年終評(píng)估的新理念不單是為了追過(guò)去，重點(diǎn)是開展將來(lái)上下級(jí)績(jī)效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與評(píng)估行為不是評(píng)估人獎(jiǎng)酬與開展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉評(píng)估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過(guò)程績(jī)效評(píng)估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心和科學(xué)管理模式：首先：它采用科學(xué)的方法對(duì)員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公證的評(píng)定；其次：將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔直接掛鉤；再次：通過(guò)考績(jī)指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)方案和下一步人力資源開發(fā)方案?？?jī)效評(píng)估是具有廣泛鼓勵(lì)、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程.員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的需求加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；成就和能力獲得上司的賞識(shí)；獲得說(shuō)明困難或解釋誤會(huì)的時(shí)機(jī)；了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行要求；了解自己在公司的開展前程；在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感。經(jīng)理對(duì)績(jī)效評(píng)估的需求幫助建立職業(yè)工作關(guān)系；借以闡述主管對(duì)下屬的期望；了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法；取得下屬對(duì)主管、對(duì)公司的看法建議；提供主管向下屬解釋薪資處理等人事行動(dòng)的時(shí)機(jī)；共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)方案?？?jī)效評(píng)估中4種員工類型〔態(tài)度〕高安分型奉獻(xiàn)型12低高〔能力〕

落伍型沖鋒型34低?績(jī)效=f〔能力、態(tài)度、條件〕?激發(fā)力量=效價(jià)期望值績(jī)效評(píng)估中4種員工類型

態(tài)度培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)

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能力懲罰輔導(dǎo)

34績(jī)效伙伴績(jī)效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績(jī)效。這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對(duì)話的過(guò)程，以便每個(gè)人都清楚地知道什么是績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的觀察行為輔導(dǎo)和反響和結(jié)果HRM績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)目的工程技術(shù)方法程序評(píng)估過(guò)去績(jī)效因素平分上下參與本人準(zhǔn)備作總結(jié)開展將來(lái)技能描述評(píng)語(yǔ)評(píng)估行為上級(jí)戰(zhàn)備考績(jī)表公平獎(jiǎng)態(tài)度工程分解平分不間斷考評(píng)本人總結(jié)匯報(bào)開發(fā)潛力潛力360度評(píng)分多種形式上級(jí)對(duì)照目標(biāo)考排隊(duì)法及時(shí)反響評(píng)打分……及時(shí)指導(dǎo)共同討論行動(dòng)方案制定工作開展目標(biāo)制定個(gè)人開展目標(biāo)兩極領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)簽字給出考評(píng)結(jié)果〔總結(jié)〕本人簽字傳統(tǒng)科學(xué)評(píng)估關(guān)注過(guò)去，不是將來(lái)針對(duì)人，評(píng)價(jià)性格氣氛嚴(yán)肅感到突然缺乏資料、數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通我是上級(jí)下達(dá)明年工作目標(biāo)看過(guò)去，重視將來(lái)針對(duì)事，評(píng)估行為氣氛誠(chéng)懇、互信評(píng)估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累、充分?jǐn)?shù)據(jù)憑事實(shí)雙向溝通員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問(wèn)具體建議提出問(wèn)題、并征求解釋聆聽、了解員工想法共同制定明年目標(biāo)考核的根本程序確定工作要項(xiàng)根據(jù)工作說(shuō)明書確定考核方法根據(jù)工作要項(xiàng)下確定考核的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)次考考核面談根據(jù)考核結(jié)果核制定績(jī)效改進(jìn)方案根據(jù)面談績(jī)效改進(jìn)制導(dǎo)根據(jù)績(jī)效改進(jìn)方案考核表設(shè)計(jì)1、任務(wù)完成情況*動(dòng)態(tài)考核工程*當(dāng)年目標(biāo)任務(wù)完成情況*靜態(tài)考核工程*例行職責(zé)*能力*態(tài)度因素打分法2、明年開展目標(biāo)工作開展目標(biāo)個(gè)人開展目標(biāo)3、描述性評(píng)語(yǔ)上級(jí)簽字4、年終評(píng)估總分5、本人簽字考核技術(shù)績(jī)效考核*目標(biāo)管理*因素打分法*個(gè)人報(bào)告法*主管描述評(píng)語(yǔ)工作能力*測(cè)驗(yàn)資格、職稱、培訓(xùn)成績(jī)*工作適應(yīng)性*相互考核——360度評(píng)估*分工程考評(píng)〔對(duì)照法〕*工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估*行為描述考評(píng)工作態(tài)度*分工程考核*相互考核〔優(yōu)勢(shì)、開展、建議〕*主觀評(píng)價(jià)，描述性評(píng)估人員選拔*面試*心理測(cè)試*角色扮演*文件柜*情景案例人員考評(píng)方法一、報(bào)告法適用于較高管理人員，人數(shù)不宜多。對(duì)照崗位要求，年度目標(biāo)，寫出年度工作總結(jié)。列出年度1-3件重大奉獻(xiàn)的事，1-3件需要改進(jìn)的事。二、相互考核成員之間，個(gè)人之間平行關(guān)系的考核同事間彼此進(jìn)行技術(shù)上易行，時(shí)間有限，人事變化大時(shí)有效。三、量表法對(duì)管理人員作評(píng)價(jià)的四個(gè)方面：工作能力管理部屬能力工作表現(xiàn)個(gè)人品質(zhì)四、對(duì)照法行為錨定法企業(yè)內(nèi)人事考評(píng)的種類及其特點(diǎn)考評(píng)種類評(píng)價(jià)因素考證手段實(shí)施時(shí)期考評(píng)對(duì)象主要目的獎(jiǎng)金考評(píng)成績(jī)工作態(tài)度人事考評(píng)表每年數(shù)次全體職工分配獎(jiǎng)金提薪考評(píng)能力成績(jī)工作態(tài)度人事考評(píng)表每年一次或在適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行全體職工決定提薪額職務(wù)考評(píng)職務(wù)熟練度熟練度評(píng)定表每年一次或在適當(dāng)實(shí)際進(jìn)行符合評(píng)定資歷者提升職務(wù)“號(hào)”別（增加職務(wù)工資）調(diào)配考察能力適應(yīng)性能力評(píng)定檔案適應(yīng)性考察每年數(shù)次根據(jù)需要而定職務(wù)調(diào)整對(duì)象調(diào)整職務(wù)晉升考評(píng)能力成績(jī)工作態(tài)度適應(yīng)性人品晉升推薦書論文總結(jié)審查面談答辯適應(yīng)性考察考證檔案每年數(shù)次根據(jù)需要而定符合晉升資歷，收到推薦的晉升對(duì)象確定晉升與否X公司個(gè)案分析考評(píng)種類

級(jí)別評(píng)價(jià)因素初級(jí)普通職中級(jí)普通職高級(jí)普通職初級(jí)指導(dǎo)職中、高級(jí)指導(dǎo)職提薪考評(píng)語(yǔ)(100%)成績(jī)20%25%25%25%工作態(tài)度50%40%35%30%能力30%35%40%45%獎(jiǎng)金考評(píng)語(yǔ)(100%)成績(jī)40%50%60%70%工作態(tài)度60%50%40%30%X公司個(gè)案介紹工作績(jī)效評(píng)估績(jī)效指預(yù)定期間內(nèi)實(shí)際完成工作成果1、工作成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)4個(gè)方面——質(zhì)量〔工作效果〕——數(shù)量〔工作量表〕——輔導(dǎo)——?jiǎng)?chuàng)新與改進(jìn)2、工作成績(jī)考評(píng)的程序——明確任務(wù)、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)——制定任務(wù)完成方案——自我評(píng)價(jià)——觀念結(jié)果的反響——確定成績(jī)考評(píng)面試——明年開展目標(biāo)X公司個(gè)案介紹工作能力評(píng)估1、根底能力——根底知識(shí)：專業(yè)知識(shí)、實(shí)務(wù)知識(shí)、技能知識(shí)——考評(píng)方式：書面測(cè)驗(yàn)、內(nèi)訓(xùn)成績(jī)、技術(shù)職稱、專業(yè)資格2、業(yè)務(wù)能力〔抽象〕——理解力、判斷力、決斷力、規(guī)劃力、應(yīng)用力、開發(fā)力——表達(dá)力、交涉力、協(xié)調(diào)力、指導(dǎo)力、監(jiān)督力、管理力——考評(píng)方式：工作成績(jī)考評(píng)〔連續(xù)2-3次〕分工程評(píng)價(jià)3、素質(zhì)能力——智力素質(zhì)、體力素質(zhì)、性格素質(zhì)——考評(píng)方式：主要通過(guò)工作適應(yīng)性考察來(lái)解決X公司個(gè)案介紹工作態(tài)度評(píng)價(jià)1、工作態(tài)度由較為抽象的4個(gè)因素組成：——紀(jì)律性——協(xié)調(diào)性——積極性——責(zé)任感——自我開展熱情2、工作態(tài)度評(píng)價(jià)主要由上級(jí)根據(jù)平時(shí)的觀察予以評(píng)價(jià)〔主觀性評(píng)價(jià)〕3、中高層管理人員工作自由度大故對(duì)能力考評(píng)權(quán)重高4、基層管理人員例內(nèi)事務(wù)多，那么工作態(tài)度因〔紀(jì)律性、積極性〕考評(píng)權(quán)重較高年終評(píng)估一、考核準(zhǔn)備上級(jí)填寫考績(jī)表上次考評(píng)缺乏本年優(yōu)缺點(diǎn)明年開展及專項(xiàng)培訓(xùn)部門年度工作總結(jié)提前5-7天通知部屬安排場(chǎng)所準(zhǔn)備相關(guān)資料目標(biāo)任務(wù)書年終考績(jī)表職務(wù)說(shuō)明書績(jī)效跟蹤記錄

做好續(xù)職報(bào)告考績(jī)培訓(xùn)解釋考績(jī)表評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)互評(píng)自評(píng)方法考評(píng)程序二、考績(jī)面談開場(chǎng)白本人匯報(bào)上級(jí)考評(píng)對(duì)照考核要素，一一評(píng)分說(shuō)明打分理由，肯定優(yōu)缺點(diǎn)，提出缺乏明年開展方案確實(shí)定‘總結(jié)：宣布考績(jī)總分、工資晉級(jí)結(jié)果本人簽字約定下次面談時(shí)間雙向溝通評(píng)過(guò)去開展將來(lái)評(píng)估行動(dòng)反響+輔導(dǎo)+評(píng)估三、考績(jī)結(jié)果工作

二級(jí)審核人事部匯總統(tǒng)計(jì)復(fù)核主管向上級(jí)匯報(bào)爭(zhēng)議對(duì)象復(fù)審審定考核等級(jí)，考核文件歸檔反響面談----績(jī)效評(píng)估的重要環(huán)節(jié)由于績(jī)效評(píng)估的新概念在于將員工自身的工作與公司的開展目標(biāo)相聯(lián)系，致力于開掘員工內(nèi)在潛能和開展員工工作技能：因此它將反響面談視為績(jī)效評(píng)估的至關(guān)重要的關(guān)節(jié)，而且為之設(shè)計(jì)了一套標(biāo)準(zhǔn)操作程序。程序一：“面談準(zhǔn)備〞階段。這一階段主要工作有：搜集所有的材料和表格，詳細(xì)閱讀有關(guān)資料，起草一份面談要點(diǎn)提綱，選擇一處不受干擾的談話地點(diǎn)，確定一個(gè)共同適宜的談話時(shí)間并且提前通知面談對(duì)象，明白告之面談的目的。程序二：“面談實(shí)施階段〞。這一階段的要求是，按照考評(píng)要素——說(shuō)明具體分值和打分的理由，肯定優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)，指出缺乏之處，談話的重點(diǎn)放在具體的工作表現(xiàn)和結(jié)果上，而不是其性格上，首先對(duì)無(wú)異議之處進(jìn)行交談，然后對(duì)有異議之處加以討論應(yīng)留有時(shí)間讓對(duì)方表述申辯，并熟悉地運(yùn)用聆聽和引導(dǎo)技巧，而到達(dá)面談?lì)A(yù)期的效果。最后商定下討論開展行為方案的具體時(shí)間。程序三：“面談匯總階段〞：這一階段的主要工作有：認(rèn)真閱讀每一份?員工考績(jī)?cè)u(píng)估表?的“受評(píng)人意見〞對(duì)持有強(qiáng)烈不同意見的員工進(jìn)行客觀分析，制定具體協(xié)調(diào)對(duì)策，并填寫?員工績(jī)效評(píng)估面談反響情況匯總表?連同?員工考績(jī)?cè)u(píng)估表?包括人事行政部歸檔。成功的面談應(yīng)做到：建立雙方信任的談話氣氛，明確評(píng)估面談不是為追過(guò)去，而是為了改進(jìn)未來(lái)。明白告之本次面談的目的。對(duì)照目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)逐一討論，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，并說(shuō)明考評(píng)分?jǐn)?shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)說(shuō)話?？隙ú繉俚膬?yōu)點(diǎn)，共同確認(rèn)奉獻(xiàn)及需要，改進(jìn)目前/未來(lái)的缺乏之處。面談是雙方溝通的過(guò)程，傾聽是溝通的過(guò)程。勿將考評(píng)與工資混為一談。防止算舊帳。不要與他人作比較。給部屬發(fā)言及說(shuō)明的時(shí)機(jī)，不要制止部屬發(fā)言。盡量不要羅嗦，不要說(shuō)教。具體指出與你要求較接近的事例。說(shuō)話期間不受干擾。成功的面談應(yīng)做到：談話中心應(yīng)是績(jī)效本身而不是其他，例如部屬“性格〞等。客觀提供部屬建設(shè)性的改進(jìn)方法。讓部屬了解把重點(diǎn)放在對(duì)未來(lái)的展望，共同制定新的工作〔改進(jìn)〕目標(biāo)。談話結(jié)束應(yīng)是鼓勵(lì)，使部屬滿懷信心的離開談話地點(diǎn)。面談一旦出現(xiàn)以下情況應(yīng)立即停止，并待下次繼續(xù)再談：1、彼此信賴瓦解了；2、主管或下屬有急事要前往某處；3、下班時(shí)間到了；4、非常疲倦，精神難以集中；5、預(yù)先確定的目標(biāo)在結(jié)束之前未能到達(dá)。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

該卡由Robert、Kaplan和DavidNorton博士提出，即保存了傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核方法與指標(biāo)，又參加了衡量未來(lái)業(yè)績(jī)考核的因素，可在公司整體層面、部門與個(gè)體層面應(yīng)用。業(yè)績(jī)項(xiàng)目

權(quán)重工作重點(diǎn)考核指標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)成果學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效評(píng)估面談的步驟經(jīng)理應(yīng)該參考以下的面談步驟：1、明確面談的目的、程序。2、首先由部屬對(duì)照年初指定的工作方案目標(biāo)、簡(jiǎn)要匯報(bào)一年工作——注意傾聽——將感情成分與事實(shí)內(nèi)容區(qū)分開——澄清不清楚之處——總結(jié)和提供反響3、經(jīng)理對(duì)部屬年工作績(jī)效定性定量加以評(píng)估?！阅甓裙ぷ髂繕?biāo)依據(jù)——舉例說(shuō)明每一個(gè)你希望討論的要點(diǎn)——提出從其他經(jīng)理和外在客戶得到的相關(guān)反響4、商討績(jī)效中潛在的可改進(jìn)之處：——確定改善績(jī)效所需要之知識(shí)/技巧5、行動(dòng)方案：——識(shí)別/雙方同意績(jī)效改善之行動(dòng)〔包括培訓(xùn)、輔導(dǎo)、新的經(jīng)驗(yàn)等〕——互相理解和達(dá)成一致——聽取部屬建議，增強(qiáng)參與感——以所方案之行動(dòng)表現(xiàn)出興趣、責(zé)任。6、討論并澄清部屬開展的需要及期望7、填寫“年度績(jī)效面談?dòng)涗洷悫?、確定部屬年度績(jī)效考評(píng)等級(jí)9、雙方同意來(lái)年的工作方案目標(biāo)，并完成“工作方案目標(biāo)〞10、“年度績(jī)效面談?dòng)涗洷悫暩北窘徊繉佟?1、商定下次面談的時(shí)間、地點(diǎn)。部屬年度工作方案及個(gè)人開展方案在每一年工作開始之際，管理者必須在對(duì)每一位部屬開展績(jī)效評(píng)估的根底上，根據(jù)組織目標(biāo)及對(duì)部屬考評(píng)的結(jié)果，在部屬參與的前提下制定出一年一度的工作方案及明年的個(gè)人開展方案。對(duì)這一方案的要求是：1、明確的〔明確說(shuō)明公司的期望及要求〕。2、可衡量的〔目標(biāo)必須是可以衡量的，并有定量數(shù)據(jù)。例：數(shù)據(jù)、質(zhì)量、時(shí)間等〕。3、行動(dòng)導(dǎo)向的〔目標(biāo)應(yīng)能指導(dǎo)部屬采取具體的行動(dòng)〕。4、現(xiàn)實(shí)性的〔該目標(biāo)經(jīng)過(guò)努力是可以到達(dá)的，且這工程標(biāo)的資源也是可以獲得的〕。5、時(shí)間要求〔每工程標(biāo)必須有時(shí)間要求〕?？?jī)效評(píng)估的一般技巧不要讓你和下屬等到評(píng)估結(jié)論出來(lái)時(shí)，才明白你對(duì)他們的要求；評(píng)估應(yīng)總結(jié)整個(gè)年度的員工表現(xiàn)，故須整年保持必要的書面記錄；評(píng)估不應(yīng)是主管的一言堂，要給下屬時(shí)機(jī)談?wù)勛约旱目捶ā⒁庖姾拖敕?；看看下屬?duì)你的評(píng)估是否感到不公平，不必要他們百分之百的同意；把評(píng)估面談中別忘了表?yè)P(yáng)員工的成績(jī)，贊賞他們的能力；評(píng)估面談中別忘了表?yè)P(yáng)員工的成績(jī)，贊賞他們的能力；績(jī)效評(píng)估的一般技巧評(píng)價(jià)行為，而不是評(píng)價(jià)行為者，任何時(shí)候，把你的評(píng)估建筑在觀察到的行為；善于聆聽，評(píng)估是我們獲得價(jià)值反響得時(shí)機(jī)；鼓勵(lì)員工說(shuō)出你使他們工作產(chǎn)生不必要困難的某些習(xí)慣；在每次評(píng)估后，繼續(xù)保持與員工的連續(xù)交流；建立相互信任關(guān)系，評(píng)估不是為追過(guò)去，而是為了改進(jìn)未來(lái)；考評(píng)結(jié)果，下屬應(yīng)滿懷信心，指定績(jī)效改進(jìn)方案?？?jī)效評(píng)估中反響的技能強(qiáng)調(diào)具體行為〔反響應(yīng)具體化而不是一般化〕。使反響不對(duì)人〔尤其是消極反響，應(yīng)是描述性的而不是判斷性使反響指向目標(biāo)〔反響應(yīng)確保指向接受者的目標(biāo)，問(wèn)問(wèn)你自己希望通過(guò)反響幫助何人〕。把握反響的良機(jī)〔接受者的行為與獲得對(duì)該行為的反響相隔時(shí)間短時(shí)，反響最有意義。拖延對(duì)不當(dāng)行為的反響那么會(huì)降低反響能起到的預(yù)計(jì)效果〕。確保理解〔你的反響是否以清楚、完整、使接受者全面準(zhǔn)確地理解你的意思〕。使消極反響指向接受者可以改進(jìn)的行為?！矐?yīng)指向接受者可以改進(jìn)的行為。比方：責(zé)備部屬因?yàn)橥浗o鐘表上鬧鈴而上班遲到是價(jià)值的。如果消極反響強(qiáng)調(diào)的是接受者可以控制的方面，那么尤其要指明如何做才能改進(jìn)局面。第四局部

人力資源方案與選拔系統(tǒng)人力資源規(guī)劃〔一〕HR規(guī)劃含義：幫助企業(yè)在需要的時(shí)刻找到適宜的數(shù)量，合格的人才去做適宜的工作?！捕矵R規(guī)劃意義：1.幫助企業(yè)預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化2.最有效地利用現(xiàn)有的人力資源3.優(yōu)化人力資源的開發(fā)與開展4.通過(guò)HR規(guī)劃，將HRM與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)一步予以聯(lián)結(jié)5.人力資本控制6.人事決策的功能人力資源規(guī)劃的根本程序企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與決策產(chǎn)品市場(chǎng)需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有企業(yè)人力資源盤查人力資源需求預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化工作時(shí)間變化人力資源供給預(yù)測(cè)確定凈需求量勞動(dòng)力的穩(wěn)定性晉升政策補(bǔ)充政策制定調(diào)整政策培訓(xùn)開發(fā)調(diào)整政策工資政策反響調(diào)整制定執(zhí)行方案方案有效的人力資源管理“人〞與“工作〞關(guān)系調(diào)整宏觀：人以數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)要求微觀：每個(gè)人均從事適合自己的工作1.人力規(guī)劃預(yù)測(cè)、補(bǔ)充、調(diào)整、晉升、培訓(xùn)、開發(fā)2.人事流動(dòng)管理組織更新、人員更新、能力更新對(duì)人事流動(dòng)方向、層次、時(shí)間控制3.績(jī)效考核考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法、確定目標(biāo)、強(qiáng)化行為4、評(píng)價(jià)管理效果調(diào)整現(xiàn)行人力政策工作系統(tǒng)研究目的：效率最高原那么建立〔調(diào)整〕分工協(xié)作體系1.組織設(shè)計(jì)部門職責(zé)劃分、工作分析、協(xié)作關(guān)系工作設(shè)計(jì)組織管理規(guī)程、規(guī)章制度2.方法研究工藝流程、操作方法、工作負(fù)荷制定工作衡量工作負(fù)荷衡量3.工作分析工作標(biāo)準(zhǔn)、任職資格、工作環(huán)境、報(bào)酬因素、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)4.工作環(huán)境工作條件管理人員系統(tǒng)研究目的：最經(jīng)濟(jì)使用勞動(dòng)力原那么，解決人員選拔、鼓勵(lì)、培訓(xùn)、開發(fā)問(wèn)題。1.動(dòng)機(jī)性教育氣氛、價(jià)值觀、凝聚力、社會(huì)責(zé)任感2.人員甄選、調(diào)整、使用了解、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性、量才使用3.人力資源開發(fā)培訓(xùn)、開發(fā)4.行為鼓勵(lì)積極性竭力機(jī)智人力資源規(guī)劃制定的程序三個(gè)根本環(huán)節(jié)人力資源的需求和供給預(yù)測(cè)制定調(diào)整供求差額的調(diào)整政策制定執(zhí)行方案人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、晉升規(guī)劃；2、補(bǔ)充規(guī)劃；3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃；4、調(diào)配規(guī)劃；5、工資規(guī)劃。員工招聘與選拔〔一〕面試技術(shù)〔二〕心理測(cè)驗(yàn)證實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)1.了解責(zé)任心求職動(dòng)機(jī)2.工作風(fēng)格個(gè)人修養(yǎng)3.合作能力應(yīng)變能力4.情緒健康程度表達(dá)能力5.心理健康程度思維邏輯及其它背景材料〔三〕面試技巧面試前準(zhǔn)備——面試場(chǎng)所準(zhǔn)備：明確面試目的：制定面試問(wèn)話提綱〔主要圍繞證實(shí)的疑點(diǎn)和問(wèn)題，制定面試價(jià)表〕面試、導(dǎo)入階段——面試氣氛調(diào)整：正式面試——先易后難；注意問(wèn)話技巧〔如何證實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)；如何了解求職動(dòng)機(jī)；自信心判斷；應(yīng)變能力判斷；分析判斷；能力判斷〕面試結(jié)束——在和諧的氣氛中結(jié)束面談〔四〕如何制定求職申請(qǐng)表申請(qǐng)表所提供的信息，正是初次篩選的依據(jù)。求職申請(qǐng)表應(yīng)提供的信息：個(gè)人根本信息〔姓名、性別、婚姻狀況、家庭住址〕；工作經(jīng)歷〔現(xiàn)職單位及地址、現(xiàn)職務(wù)、曾任職務(wù)、任職年限、離職原因〕；教育與培訓(xùn)〔文化程度、學(xué)位、接受培訓(xùn)情況〕；個(gè)人健康情況〔體檢證明〕；申請(qǐng)工作崗位要求，申請(qǐng)?jiān)?；其他。〔五〕成功面試的重要局部了解各?xiàng)能力的定義明白選拔人才制度搜集資料及行為事例適用面試參考提問(wèn)提出跟進(jìn)問(wèn)題做筆記建立良好的面談氣氛調(diào)節(jié)面談結(jié)果評(píng)估〔六〕面試值得注意的事項(xiàng)對(duì)招聘職位及該職位描述的了解對(duì)被面試人的情況了解對(duì)面試環(huán)境的要求對(duì)面試記錄的要求對(duì)面試人的要求對(duì)面試氣氛的要求對(duì)不符合條件的應(yīng)聘人員的態(tài)度〔七〕面試者須知使用結(jié)構(gòu)式指引了解職缺的作用條件訓(xùn)練自己及同事讓受試者多講話延擱遲延決策重視優(yōu)點(diǎn)面試時(shí)不防自我推銷牢記有關(guān)法令注意面試環(huán)境的布置〔握手、微笑、簡(jiǎn)單應(yīng)酬、座位、光線、氣溫、噪音〕開放式的提問(wèn)〔八〕員工招聘錄用程序〔某外資企業(yè)各案分析〕部門提出招聘方案經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)人事部聯(lián)系招聘廣告篩選應(yīng)聘來(lái)函測(cè)試面試〔1天〕體檢〔7天〕背景調(diào)查〔3天〕錄用最后批準(zhǔn)〔2天〕發(fā)出錄取通知〔7天〕報(bào)到培訓(xùn)，簽字勞動(dòng)合同

人力資源部工作內(nèi)容和職責(zé)：負(fù)責(zé)招聘和廣告的審批手續(xù)辦理負(fù)責(zé)招聘廣告的聯(lián)系刊登負(fù)責(zé)應(yīng)聘信件的登記負(fù)責(zé)筆試組織和公司情況介紹使用部門工作內(nèi)容和職責(zé)：負(fù)責(zé)招聘方案的制定和報(bào)批負(fù)責(zé)招聘崗位任職要求確實(shí)定負(fù)責(zé)新崗位職務(wù)說(shuō)明書的撰寫負(fù)責(zé)協(xié)助外地招聘廣告刊登〔九〕外資公司招聘程序中人力資源部與使用部門分工職責(zé)〔十〕情景模擬選拔技巧指根據(jù)對(duì)象可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相似的測(cè)試工程。將被試者安排在模擬的工作情景中處理各種問(wèn)題。1.公文處理公文一般有文件、備忘錄、記錄上級(jí)批示、報(bào)告等組成。對(duì)象根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)能力、性格、風(fēng)格去處理5—10份文件。2.談話談話；接待來(lái)訪者；拜訪有關(guān)人士。3.無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論這是一種通過(guò)討論一個(gè)真實(shí)的管理問(wèn)題了解對(duì)象心理素質(zhì)和潛在能力的測(cè)試方法。從中可觀察權(quán)利欲、主動(dòng)性、表達(dá)力、自信、說(shuō)服力、分析力、抗壓力等。最后可要求對(duì)象寫一份討論記錄，以分析其書寫表達(dá)力、歸納力、綜合分析決策能力等。4.角色扮演要求對(duì)象扮演一個(gè)特定管理角色來(lái)處理日常管理問(wèn)題，側(cè)重了解一個(gè)人的心理素質(zhì)和潛在能力。5.即席發(fā)言給對(duì)象一個(gè)題目，讓其稍作準(zhǔn)備即席發(fā)言，以了解對(duì)象的反響理解能力、語(yǔ)言表達(dá)、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)、思維發(fā)散等心理氣質(zhì)?！彩弧承睦頊y(cè)試是通過(guò)一系列科學(xué)方法來(lái)測(cè)量被試者智力和個(gè)性差異的一種方法心理測(cè)試的內(nèi)容。1.智力測(cè)試智力是指人類學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境的能力；包括觀察力、記憶力、想象力、思維能力等；智商IQ=智力年齡〔心理年齡〕/實(shí)際年齡X100%2.個(gè)性測(cè)驗(yàn)個(gè)性指一個(gè)人比較穩(wěn)定的心理活動(dòng)特點(diǎn)的總和：個(gè)性包括：個(gè)性特征〔氣質(zhì)、性格、興趣、能力〕個(gè)性傾向性〔理想特度、信念、價(jià)值觀等〕通過(guò)個(gè)性測(cè)驗(yàn)了解一個(gè)人個(gè)性的某一方面〔例：動(dòng)機(jī)人際關(guān)系等〕。再結(jié)合他的其它指標(biāo)，考慮此人適合擔(dān)任哪些工作。3.特殊能力測(cè)試指某人具有他人所不具備的能力：心理測(cè)試形式：〔1〕筆試〔2〕投射法〔3〕讓對(duì)象通過(guò)一定的媒介，建立起自己的想象世界，從而顯示出其個(gè)性特征，這有媒介可以是圖片、故事、句子、線條等。心理實(shí)驗(yàn)：〔1〕實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)法〔2〕情景實(shí)驗(yàn)法儀器測(cè)量法：測(cè)謊儀、腦電波儀、動(dòng)作穩(wěn)定儀等?？晒┻x擇的人事政策類型1.勞動(dòng)契約型指勞動(dòng)者與企業(yè)間的勞動(dòng)關(guān)系是憑借勞動(dòng)合同在一段時(shí)間確定下來(lái)。政策表達(dá)：能力優(yōu)先；人對(duì)工作的適應(yīng)性；明確制定工作標(biāo)準(zhǔn)；注重人員的立即使用價(jià)值；考核重點(diǎn)是“人〞對(duì)“工作〞的適應(yīng)；培訓(xùn)要有針對(duì)性。2、資源開發(fā)型培養(yǎng)員工以解決變化中的“人〞與“工作〞的相互適應(yīng)政策表達(dá)：雙向開發(fā)；注重人員開發(fā)價(jià)值；長(zhǎng)遠(yuǎn)的人員開展規(guī)劃；員工對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)；群體對(duì)中心的鼓勵(lì)體系；參與管理。3.權(quán)變型屬情景管理政策政策表達(dá)：企業(yè)規(guī)模對(duì)人力資源需求結(jié)構(gòu)影響；技術(shù)特征對(duì)人力資源需求結(jié)構(gòu)的影響。第五局部

人力資源鼓勵(lì)與培訓(xùn)開展系統(tǒng)企業(yè)鼓勵(lì)層次一是所有者對(duì)高層經(jīng)營(yíng)者的鼓勵(lì)。重點(diǎn)在于保證高層經(jīng)營(yíng)者行為長(zhǎng)期化與所有者長(zhǎng)期利益保持一致，股權(quán)、股票、期權(quán)鼓勵(lì)作用加大。二經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的鼓勵(lì)1.激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)，勉勵(lì)其工作干勁，調(diào)動(dòng)其工作主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性。2.短期鼓勵(lì)功能：吸引、保存、激發(fā)長(zhǎng)期鼓勵(lì)功能：認(rèn)同、歸屬、承諾員工鼓勵(lì)的難點(diǎn)員工不是純理性的，他們受心理性、感情性因素影響很大，而心理活動(dòng)是不能直接測(cè)量。員工的行動(dòng)是多因性，同樣的動(dòng)機(jī)可表現(xiàn)出不同的行為，而且一行為可源于不同的動(dòng)機(jī)。員工的行為要受動(dòng)機(jī)以外的其他個(gè)人性因素〔如個(gè)性、價(jià)值觀等〕及客觀外界情景性因素影響。鼓勵(lì)的金字塔模型價(jià)值型責(zé)任心鼓勵(lì)畏懼型鼓勵(lì)HRM鼓勵(lì)機(jī)制模型公司使命目標(biāo)目標(biāo)分析崗位職務(wù)等級(jí)體系職務(wù)分析崗位職責(zé)薪酬管理人員定崗優(yōu)化組合鼓勵(lì)評(píng)估考核交流培訓(xùn)開展人力資源挖掘與開展員工滿意度員工行為的根本模型反響反響需要〔資源匱乏時(shí)的心態(tài)失衡〕動(dòng)機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)行為滿意感挫折〔不滿〕感外界刺激行為=F〔個(gè)人因素、環(huán)境〕鼓勵(lì)——為每一員工提供一種追求與到達(dá)目標(biāo)的手段。這個(gè)目標(biāo)同時(shí)也將滿足他個(gè)人需要。怎么打動(dòng)一個(gè)人〔內(nèi)容〕和一個(gè)人怎么被打動(dòng)〔過(guò)程〕之間的聯(lián)系。經(jīng)理要不斷判斷一個(gè)人動(dòng)機(jī)——并提供相應(yīng)條件，使其轉(zhuǎn)化為所期待的行動(dòng)。方向〔目標(biāo)〕——能到達(dá)水平〔輔導(dǎo)〕——報(bào)酬〔結(jié)果〕需要理論馬斯洛需求層次理論：生理需要平安需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要赫茨伯格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是鼓勵(lì)，一是保?。?、鼓勵(lì)因素：成就感，認(rèn)可，工作本身，責(zé)任感，晉升，開展2、保健因素：公司政策，監(jiān)督，工作條件，報(bào)酬，人際關(guān)系，工作平安強(qiáng)化理論：該理論表達(dá)的是一種工作績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系1.正強(qiáng)化2.負(fù)強(qiáng)化3.處分4.自然消失期望理論：個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量激發(fā)力量=效價(jià)*期望值左右員工潛力的發(fā)揮管理者影響的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競(jìng)爭(zhēng)、給予責(zé)任、承諾、以身作那么、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)……2.消極的結(jié)果缺少指導(dǎo)、不少手、目標(biāo)模糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反響評(píng)估、不公平……深層鼓勵(lì)的職業(yè)規(guī)劃與開展管理信息溝通：雙向溝通二個(gè)目標(biāo)結(jié)合要求滿足：?jiǎn)T工高層次要求的滿足工作豐富化：?jiǎn)T工選擇自己要做的事雙方討論重機(jī)新設(shè)計(jì)工作和工作轉(zhuǎn)換以及調(diào)整工作責(zé)任，使工作生活質(zhì)量提升。部屬事業(yè)開展：與部屬討論其職業(yè)開展領(lǐng)域所需的技能。為下屬提供繼續(xù)教育，參與特殊工程來(lái)開展個(gè)人能力。績(jī)效評(píng)價(jià)將員工績(jī)效與組織奉獻(xiàn)結(jié)合增強(qiáng)組織歸屬感。聽取部屬自我評(píng)價(jià)開展事業(yè)途徑事業(yè)開展途徑多樣化職業(yè)開展鼓勵(lì)思想，基于組織和員工共同成長(zhǎng)和開展觀念，有利于下屬的事業(yè)和生活向個(gè)性化開展，有利于提高員工工作和生活質(zhì)量。工作生活質(zhì)量70年代?尊重人?參與管理?有意義的工作?培訓(xùn)開展?感受工作的意義?二個(gè)目標(biāo)一致?工作輪換?工作豐富化?靈活的工作時(shí)間員工職業(yè)生涯開展?理解個(gè)人事業(yè)的二個(gè)方面主觀：價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性客觀：職業(yè)選擇職位、特殊技能等?職業(yè)開展指?jìng)€(gè)人為到達(dá)事業(yè)目標(biāo)而作出相應(yīng)決策和實(shí)踐的過(guò)程。?職業(yè)規(guī)劃：指?jìng)€(gè)人對(duì)職業(yè)、組織和開展途徑的選擇，不斷尋求工作與生活質(zhì)量滿意的平衡過(guò)程。?管理者幫助下屬規(guī)劃和開展他們的事業(yè)是最具長(zhǎng)期效應(yīng)的鼓勵(lì)措施。企業(yè)為員工提供一定的崗位和職業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，員工需要通過(guò)自我評(píng)價(jià)和認(rèn)同事業(yè)。使員工的需要和利益相屬于組織的目標(biāo)和利益，正是管理者幫助員工規(guī)劃和開展他們事業(yè)所必須的?！惨弧橙肆Y源培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的成功十分重要支持經(jīng)營(yíng)策略為劇烈的競(jìng)爭(zhēng)做準(zhǔn)備培養(yǎng)將來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者建立注重客戶的公司文化〔二〕學(xué)習(xí)我們?cè)诮M織中的大局部行為均是通過(guò)學(xué)習(xí)得到的學(xué)習(xí)意味著改變我們的行為，使我們做以前不能做的事我們?cè)诮M織環(huán)境中學(xué)習(xí)，包括：1〕運(yùn)動(dòng)技巧；2〕技術(shù)知識(shí)；3〕人際關(guān)系技巧4〕態(tài)度〔企業(yè)文化的認(rèn)同〕態(tài)度對(duì)人的行為和整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)影響重大培訓(xùn)和開展員工何時(shí)需要訓(xùn)練員工個(gè)別績(jī)有問(wèn)題時(shí)員工有異動(dòng)時(shí)引進(jìn)新設(shè)備產(chǎn)品或制程時(shí)拓展員工個(gè)人才能時(shí)提升組織整體績(jī)效時(shí)雇傭新進(jìn)員工時(shí)訓(xùn)練方案之?dāng)M定確定組織目標(biāo)希望借由訓(xùn)練達(dá)成什么組織營(yíng)運(yùn)目標(biāo)？工作和任務(wù)分析需要的是什么？設(shè)定訓(xùn)練目標(biāo)希望借訓(xùn)練達(dá)成什么效果？訓(xùn)練的方法及材料如何尋找、收集及準(zhǔn)備需要的教材？訓(xùn)練方案的擬定什么是最正確的順序與組合？訓(xùn)練方案的評(píng)監(jiān)訓(xùn)練后之效果與訓(xùn)練前所定的目標(biāo)是否一致？美訓(xùn)練開展協(xié)會(huì)〔ASTD〕1、職場(chǎng)學(xué)習(xí)〔學(xué)習(xí)型組織〕學(xué)習(xí)與職場(chǎng)行為合一，學(xué)習(xí)伙伴，習(xí)慣學(xué)習(xí)主題工作化、生活化、活性化，學(xué)習(xí)績(jī)效拉近2、變革管理當(dāng)今最大挑戰(zhàn)如何發(fā)動(dòng)變革，變革無(wú)十不在個(gè)人同時(shí)擔(dān)負(fù)不同角色，管理者自動(dòng)調(diào)正，迎接改革3、績(jī)效改進(jìn)〔成為績(jī)效改進(jìn)工作者〕績(jī)效改進(jìn)角色，任務(wù)發(fā)生變化，分析績(jī)效，改進(jìn)績(jī)效衡量績(jī)效4、技術(shù)應(yīng)用學(xué)習(xí)媒體多元化，360度全方位學(xué)習(xí)遠(yuǎn)距離教學(xué)技術(shù)，人機(jī)互動(dòng)式教學(xué)硬軟件以新技術(shù)和方法，360度全方位學(xué)習(xí)過(guò)程5、生涯策略個(gè)人規(guī)劃自我，對(duì)生涯擁有最大的自主空間與時(shí)機(jī)個(gè)人思考與工作間互動(dòng)，了解未來(lái)，生涯規(guī)劃第六局部

職務(wù)分析與薪酬管理系統(tǒng)什么是職務(wù)分析職務(wù)分析是人力資源開發(fā)與管理的最根本作業(yè)，是人力資源管理6大要素：獲取、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控、開發(fā)、職務(wù)分析中最根本的要素。職務(wù)分析是對(duì)組織中各工作職務(wù)的特征、標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、流程、任職者資格等進(jìn)行分析的過(guò)程。分析的方法有：資料分析法，問(wèn)卷調(diào)查法，面談法，工作日記分析法，現(xiàn)場(chǎng)觀察法，關(guān)鍵事件記錄法，實(shí)驗(yàn)法，功能性分析法等。并按一定標(biāo)準(zhǔn)的格式編寫成一份職務(wù)說(shuō)明書。職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明書將對(duì)以下人力資源管理工作起到?jīng)Q定性的影響。幫助員工進(jìn)入角色認(rèn)知開展有效的目標(biāo)管理員工招聘、面試制定員工培訓(xùn)開展方案開展職務(wù)評(píng)估，并制定科學(xué)公平的企業(yè)薪酬體系確定人員編制，制定人力資源規(guī)劃確定組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估協(xié)調(diào)組織中的各種關(guān)系管理者常遇到的問(wèn)題不適宜、不合理、不一致的薪酬方案。員工抱怨不知道自己該干什么？對(duì)工作的角色與內(nèi)容經(jīng)常產(chǎn)生沖突和誤解。重疊職責(zé)和權(quán)利，結(jié)果造成“努力〞的餓重復(fù)。挑選和錄用與工作要求不相符合的成員。不適合工作需要的培訓(xùn)，造成生產(chǎn)力和質(zhì)量的降低。何時(shí)做職務(wù)分析建立一個(gè)新組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整業(yè)務(wù)開展，致使工作內(nèi)容變化技術(shù)革新，勞動(dòng)生產(chǎn)率上升，須重新定崗定員建立制度需要〔例評(píng)估、培訓(xùn)、晉升〕職務(wù)描述的概念職務(wù)描述是一種對(duì)職務(wù)的設(shè)置目的、主要職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限范圍、機(jī)構(gòu)關(guān)系以及工作環(huán)境、工具、設(shè)備等做簡(jiǎn)要的文字說(shuō)明的文件。描述過(guò)程主要概述完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的狀況。職位分析的根本術(shù)語(yǔ)任務(wù)：指一項(xiàng)具體的工作。例：指派打印一份文件。職位：指某人須完成的一組任務(wù)。有多少崗位就有多少人員。職務(wù)：是由許多相同的崗位所組成，這些崗位的性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也一樣。職務(wù)分析的內(nèi)容〔1〕〔2〕〔3〕工作輸入工作轉(zhuǎn)換特征職責(zé)任職資格程序、技術(shù)、方法？責(zé)任設(shè)備、環(huán)境、人機(jī)職能分配？權(quán)利其它。活動(dòng)、行為、聯(lián)系？標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)關(guān)系人力資源管理職務(wù)分析職務(wù)分析就是收集和分析以下信息的過(guò)程：工作目的工作內(nèi)容工作職責(zé)工作標(biāo)準(zhǔn)工作所需能力工作所需能力工作責(zé)任機(jī)構(gòu)組織的因素激發(fā)積極性的因素有助于提升的因素環(huán)境因素工作分析的程序目標(biāo)選擇組織方案設(shè)計(jì)階段組織結(jié)構(gòu)分析與職務(wù)分類選擇標(biāo)桿職務(wù)信息收集分析職務(wù)描述——職務(wù)說(shuō)明書運(yùn)用階段修正階段六種工作分析方法工作表現(xiàn)法實(shí)地觀察法面談法關(guān)鍵事件法問(wèn)卷調(diào)查法工作日志職務(wù)描述的內(nèi)容職務(wù)設(shè)置目的和工作性質(zhì)主要職責(zé)〔干什么〕工作中的挑戰(zhàn)與障礙因素該職務(wù)的關(guān)聯(lián)關(guān)系規(guī)模、權(quán)限范圍任職資格負(fù)責(zé)的權(quán)限、規(guī)模包括：管轄人數(shù)管轄區(qū)域?qū)徟痤~負(fù)責(zé)財(cái)產(chǎn)效勞人數(shù)職位橫向分類的原那么單一原那么：一個(gè)職位只能劃歸一個(gè)職類。程度原那么：職位歸類以歸屬程度高為原那么時(shí)間原那么：職位歸類以用時(shí)間多的職類為歸類原那么選擇原那么：當(dāng)一個(gè)職位歸類難以從以上三原那么判定時(shí)，由主管決定。職位橫向歸類步驟：按業(yè)務(wù)工作相近的職位劃分大類——職門。例：行政類、技術(shù)類。以工作性質(zhì)相同職位為標(biāo)準(zhǔn)劃分職位的組別——職組。同一組內(nèi)的職位，再以工作性質(zhì)相同為標(biāo)準(zhǔn)劃分職位的系列——職系。員工報(bào)酬的構(gòu)成員工報(bào)酬是指員工通過(guò)工作而取得的物質(zhì)利益，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利及保險(xiǎn)等。員工報(bào)酬包括：根底工資〔由職務(wù)、崗位、工作年限決定〕；津貼〔工資的政策性補(bǔ)充局部〕；獎(jiǎng)金〔根據(jù)員工特殊業(yè)績(jī)或企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益給予的額外報(bào)酬〕；福利〔與奉獻(xiàn)關(guān)系不太大的利益〕；保險(xiǎn)〔工傷保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)〕。員工報(bào)酬的功能：保證勞動(dòng)力的再生產(chǎn)；引導(dǎo)人力配置；激發(fā)員工積極性；調(diào)整人際關(guān)系。工資制度類型及選擇?績(jī)效工資制主要適用于：任務(wù)飽滿，有超額工作的必要；績(jī)效具有自我控制條件；良好的管理根底；有較大的增產(chǎn)節(jié)約潛力。?年功工資制員工工資主要根據(jù)年齡、企業(yè)年齡、學(xué)歷和經(jīng)歷等因素確定。年功工資的好處：〔1〕穩(wěn)定職工隊(duì)伍；〔2〕有利于人員調(diào)動(dòng)。2.年功工資的缺點(diǎn)是不利于調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性。?技能工資制其特點(diǎn)是員工工資主要根據(jù)其工作能力確定。優(yōu)點(diǎn)是有利于人才的成長(zhǎng)和儲(chǔ)藏；缺點(diǎn)是它不與績(jī)效直接掛鉤；不與責(zé)任掛鉤。?職務(wù)工資制其特點(diǎn)是員工工資主要根據(jù)其擔(dān)任職務(wù)所負(fù)責(zé)任，所需知識(shí)技能、工作負(fù)荷及環(huán)境條件等因素確定。優(yōu)點(diǎn)是鼓勵(lì)員工爭(zhēng)挑重?fù)?dān)；缺點(diǎn)是容易形成“官本位〞，也不利于人才儲(chǔ)藏。?結(jié)構(gòu)工資制綜合考慮員工的年齡、能力、職務(wù)及績(jī)效以確定其報(bào)酬。優(yōu)點(diǎn)是全面考慮了人們對(duì)企業(yè)的投入，有公平感，鼓勵(lì)多奉獻(xiàn)；缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)和動(dòng)作比較麻煩。勞動(dòng)報(bào)酬的決定因素和制約因素企業(yè)外部因素：1.勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格2.通貨膨脹率〔加工資的比率〕3.當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨?.國(guó)家政策法律5.勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況6.商會(huì)與工會(huì)的力量企業(yè)內(nèi)部因素：1.企業(yè)支付能力：關(guān)鍵崗位的人流性，一般崗位的人員壓縮，把關(guān)鍵崗位的待遇提高。2.工作本身的差異：有一套嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估系統(tǒng)。3.員工自身的差異。4.工資政策取決于企業(yè)文化薪酬制度和績(jī)效考核實(shí)務(wù)操作人力本錢控制?人力本錢構(gòu)成：1.工資總額2.招聘費(fèi)3.福利費(fèi)4.體檢費(fèi)5.商業(yè)保險(xiǎn)6.勞動(dòng)用品費(fèi)7.培訓(xùn)費(fèi)8.工作午餐費(fèi)?人工本錢管理：人工本錢率=人工本錢〔平均工資*總?cè)藬?shù)〕/銷售收入人工本錢個(gè)比率〈銷售個(gè)比率〈利潤(rùn)個(gè)比率?降低人工本錢的方法：制定人力資源方案，合理使用人員推進(jìn)時(shí)間管理、滿負(fù)荷工作、分流冗員實(shí)行多種合同期用工管理法〔技術(shù)骨干長(zhǎng)期合同，一般工人短期合同〕技術(shù)人員一專