管理咨詢及IT規(guī)劃項目人力資源管理培訓

管理咨詢及IT規(guī)劃項目人力資源管理培訓上海XX集團目錄2023/9/27第2頁人力資源管理理念人力資源管理者人力資源管理主要業(yè)務人力資源規(guī)劃職務分析招聘和甄選績效管理薪酬管理培訓與開發(fā)股東、客戶和員工的基本利益是一致的，但員工是實現(xiàn)二者利益的基礎2023/9/27第3頁股東客戶員工目的手段目的手段從不同的角度看對員工的管理2023/9/27第4頁勞動資源資本人本以勞動力的簡單再生產為目的以人為目的以增值為目的以開發(fā)利用和優(yōu)化配置為目的基業(yè)常青企業(yè)的共同的關鍵要素2023/9/27第5頁對自己周圍的環(huán)境都非常敏感。要有凝聚力，員工有較強的認同感。善于創(chuàng)新。財政謹慎。將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。

——（美）鋼鐵大王卡內基成功企業(yè)的特征以人為本、尊重個人的企業(yè)文化對員工需求經常進行評估，定期做員工滿意度調查重視企業(yè)內部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長遠計劃重視優(yōu)秀人才的選拔與訓練2023/9/27第6頁優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。

----(美）湯姆·彼得斯小羅伯特·沃特曼杰出企業(yè)管理理念變化2023/9/27第7頁關注生產環(huán)節(jié)的管理60年代重視市場銷售的管理70年代偏向資產運營的管理80年代強調以發(fā)揮人的潛力、強調企業(yè)文化為主的人力資源管理90年代以來經驗管理制度管理文化管理人事管理&人力資源管理什么是人事管理？什么是人力資源管理？2023/9/27第8頁人力資源管理人事管理環(huán)境機構管理方式人員活動企業(yè)內部企業(yè)內外部事務性、操作性戰(zhàn)略性職能式合作關系專家通才集中于個人集中于群體范圍狹窄范圍廣泛PersonnelAdministrationHumanResourceManagement人力資源管理的核心目標

吸引優(yōu)秀的人才加入公司,發(fā)展他們的技能并使他們的技能得到利用和發(fā)揮激勵他們完成既定的目標并使他們從工作中獲得滿足感，留住員工是他們與公司一起成長。

吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才2023/9/27第9頁如何保持公司的吸引力

2023/9/27第10頁理想/價值精神情感基本需要一般水平具競爭力水平行業(yè)領先水平基本工資健康保險學習機會團隊工作/生活平衡獎金/價值承認績效管理行業(yè)發(fā)展職業(yè)的優(yōu)越感績效激勵有效的領導積極向上的企業(yè)文化個人參與多元化價值觀待遇吸引力感情吸引力事業(yè)吸引力如何留住優(yōu)秀的人才2023/9/27第11頁

要綜合運用物質激勵和精神激勵，并使二者達到平衡，才能有效地吸引、留住優(yōu)秀的員工要將員工的個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展有效結合起來，才是調動員工積極性的最好辦法。物質激勵精神激勵公司戰(zhàn)略與人力資源管理的關系2023/9/27第12頁明確企業(yè)價值觀公司使命公司遠景協(xié)調企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源政策、制度之間的關系確定組織內人力資源政策的實施方法和制度開展人力資源日常運作員工的個人績效計劃和管理戰(zhàn)略層面管理層面運作層面公司戰(zhàn)略與目標人力資源戰(zhàn)略人力資源組織人力資源運作2023/9/27第13頁大小對公司業(yè)務的影響和貢獻人力資源戰(zhàn)略計劃組織變革公司業(yè)務支持薪酬政策福利環(huán)境、健康與安全制度遵守勞資關系員工參與員工培訓與發(fā)展公司文化與形象雇員本地化員工關系績效管理員工滿意度調查人力資源信息系統(tǒng)人力資源管理功能的不斷完善勞資關系員工關系員工個人組織效率人力資源管理功能的發(fā)展戰(zhàn)略層面管理層面操作層面目錄2023/9/27第14頁人力資源管理理念人力資源管理者人力資源管理主要業(yè)務人力資源規(guī)劃職務分析招聘和甄選績效管理薪酬管理職業(yè)生涯規(guī)劃培訓人力資源管理的組織人力資源管理的組織主要是從公司的管理層面來看待公司的人力資源管理。人力資源管理的組織的主要任務是在公司人力資源管理戰(zhàn)略的指導下確定人力資源管理的各種規(guī)章制度、實施流程和方法。2023/9/27第15頁戰(zhàn)略層面管理層面操作層面人力資源管理是誰的事？2023/9/27第16頁高層人事經理營銷經理財務經理普通員工普通員工普通員工…………戰(zhàn)略層面管理層面操作層面人力資源部門和直線經理的人事活動和職能職責2023/9/27第17頁職能直線經理責任人事部門責任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致工作分析人力資源計劃招聘、贊助性行動錄用對工作申請人進行面試，綜合人事部門收集的資料，作最終錄用的決定服從法律及其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻評獎酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及員工服務發(fā)展在職培訓，工作豐富化，師帶徒活動，激勵方法的應用，給下屬的反饋技術培訓，管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓，咨詢評價工作評價，士氣調查研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與審核調整紀律、解聘、提升、調動臨時性解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新職的方針戰(zhàn)略層面管理層面操作層面

人力資源部門在五個方面支持直線管理人員工作的人性化按工作績效付酬彈性工作時間靈活的報酬計劃職業(yè)生涯計劃工作的豐富化操作的簡化工作輪換制公平付酬能力主義實際成效解決由于交通不便、停放車困難、生物鐘不同等導致的問題滿足員工職業(yè)咨詢解決工作中的壓力滿足退休前的準備企業(yè)戰(zhàn)略員工要求社會環(huán)境戰(zhàn)略層面管理層面操作層面公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源部門的關系從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略上考慮：

人力資源部門是:公司戰(zhàn)略的支撐者組織變革的代言人企業(yè)管理的專家員工關系的專家要從以上四個方面來協(xié)調公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源政策和制度的關系2023/9/27第19頁戰(zhàn)略層面管理層面操作層面2023/9/27第20頁……公司戰(zhàn)略與發(fā)展日常管理和運作流程人力資源戰(zhàn)略計劃公司業(yè)務支持企業(yè)文化與形象公司戰(zhàn)略的支撐員工參與組織變革績效管理員工培訓和發(fā)展員工關系勞資關系環(huán)境與安全管理員工滿意度調查薪酬政策福利人力資源信息系統(tǒng)制度遵守企業(yè)管理的專家員工關系的專家組織變革的代言人人力資源部門的四個角色和作用戰(zhàn)略層面管理層面操作層面HR成為組織變革的推動者和戰(zhàn)略伙伴演變中的HR的角色2023/9/27第21頁戰(zhàn)略伙伴組織變革的因子管理制度開發(fā)和實施事務性活動高高低對組織的影響力對業(yè)務的價值戰(zhàn)略層面管理層面操作層面人力資源管理角色定位2023/9/27第22頁基本實務的執(zhí)行與實施管理制度的設計與開發(fā)是管理層經營計劃的一員服從導向被動應對預期需求,應對及時數(shù)據(jù)記錄確保操作的適當性前瞻性,主動采取行動改進公司績效技術支持教師/專家經營領導者重心在于技能工作中心在于管理制度的設計重心在于未來從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實來看，不同公司、甚至是同一公司的不同階段，人力資源管理可能扮演不同的角色。當然，不同的角色對公司的增值起著不同的作用戰(zhàn)略層面管理層面操作層面行政管理職業(yè)化服務經營者伙伴人力資源的運作人力資源的運作是公司的運作和執(zhí)行層面來看待人力資源管理。人力資源的運作主要是人力資源管理部門按照既定的流程和制度來開展人力資源工作，同時也對現(xiàn)有的流程和制度進行修改和完善。目前很多企業(yè)對人力資源的理解和認識只是停留在人力資源的運作這一點上，沒有認識到人力資源管理與公司的戰(zhàn)略是密不可分的。2023/9/27第23頁戰(zhàn)略層面管理層面操作層面目錄2023/9/27第24頁人力資源管理的意義人力資源管理者人力資源管理主要業(yè)務人力資源規(guī)劃職務分析招聘和甄選績效管理薪酬管理培訓與開發(fā)人力資源管理框架2023/9/27第25頁人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃崗位設計崗位評估薪酬體系招聘職業(yè)生涯培訓任用人才儲備考核激勵人力資源信息系統(tǒng)核心能力建設組織設計組織架構企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息系統(tǒng)人力資源規(guī)劃:根據(jù)企業(yè)目標,在合適的時候把合適的人員安排在合適的位置2023/9/27第26頁

要求企業(yè)人力資源的質量,

數(shù)量和結構符合企業(yè)的目標與任務

保證人力資源與未來企業(yè)發(fā)展的動態(tài)適應在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時,也滿足員工個人利益目的

檢查企業(yè)需要檢查來源估計短缺或剩余反饋和計劃未來關鍵活動

人力資源規(guī)劃流程2023/9/27第27頁企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預測人力供給預測純人員需求量匹配供需的方案執(zhí)行方案和監(jiān)控評估和反饋招聘晉升調整費用預算培訓開發(fā)人力資源規(guī)劃與經營計劃的協(xié)調2023/9/27第28頁戰(zhàn)略規(guī)劃

(長期)

使命目標戰(zhàn)略經營計劃

(中長期)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的操作計劃規(guī)劃方案所需資源和組織行動(短期)

年度預算部門和個人的工作目標分析問題企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的要求內外部人力供給產品、技術和市場變化對人力的影響制訂未來大概規(guī)劃制訂人事政策規(guī)定具體人力需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供和所需資源凈需求量制訂行動方案和預算人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利勞資關系經營計劃人力資源規(guī)劃目錄2023/9/27第29頁人力資源管理的意義人力資源管理者人力資源管理主要業(yè)務人力資源規(guī)劃職務分析招聘和甄選績效管理薪酬管理培訓與開發(fā)職位分析:確定完成各項工作所需技能,責任和知識的系統(tǒng)過程2023/9/27第30頁

用誰?(WHO)

做什么?(WHAT)

何時?(WHEN)

在哪?(WHERE)

如何做?(HOW)

為什么?(WHY)

為誰做?(FORWHOM)職位分析框架2023/9/27第31頁工作要求知識技能能力工作說明任務責任權限職位分析人力資源規(guī)劃招聘選擇人力資源開發(fā)績效評估薪酬福利勞資關系工作分析工作評價重要性復雜性強度目錄2023/9/27第32頁人力資源管理的意義人力資源管理者人力資源管理主要業(yè)務人力資源規(guī)劃職務分析招聘和甄選績效管理薪酬管理培訓與開發(fā)招聘步驟2023/9/27第33頁招聘階段甑選階段背景階段

人力需求診斷職位分析招聘廣告,吸引候選人內部外部

挑選簡歷筆試面試不同類型的人員，招聘途徑不同

2023/9/27第34頁人員類型招聘途徑管理人員專業(yè)人員辦公人員和秘書生產工人獵頭或同行的推薦、招聘廣告、主動上門征聘等招聘廣告、高等院校、其它公司中的同類人員、自薦或他人推薦招聘廣告、大中專學校、就業(yè)培訓機構等就業(yè)廣告、就業(yè)機構、技術學校等甑選方法2023/9/27第35頁結構化面試半結構化面試非結構化面試案例分析情景測試集體面試評估中心專業(yè)測試智力測試面試筆試綜合測試性格測試面試官易犯的錯誤2023/9/27第36頁強調負面信息輕易判斷不熟悉工作非言語行為求職者次序錯誤招聘壓力錯誤目錄2023/9/27第37頁人力資源管理的意義人力資源管理者人力資源管理主要業(yè)務人力資源規(guī)劃職務分析招聘和甄選績效管理薪酬管理培訓與開發(fā)績效管理工具----360度考核2023/9/27第38頁直接領導評估自我評估同事評估客戶評估下屬評估評估委員會評估體系360度考核2023/9/27第39頁傳統(tǒng)上級考核的缺點

只反映了上級一個人的意見,員工認為有失公平研究表明單一的上級評估過于主觀,評估效果不佳考核過程往往導致抗拒,不能激勵員工在團隊工作中,員工更多的服從領導小組的管理,而不是單個領導的管理360度考核的優(yōu)點

更加公平、全面而客觀地反映了員工的貢獻和長處促使員工更加全面而主動地思考自己的工作對環(huán)境的影響360度考核的注意事項

建立考核者與被考核者之間的信任,以免造成人際關系緊張對考核結果保密樣本的大小不同考核者應選擇不同的指標體系績效管理工具----平衡記分卡哈佛商學院的R.Kaplan和D.Norton教授在1990年提出的一種全新的戰(zhàn)略實施和績效管理工具.平衡記分卡是哈佛商業(yè)評論曾推薦過的最重要的15種管理工具之一.---哈佛商業(yè)評論50%的北美公司正在使用平衡記分卡.---美國拜恩咨詢公司2023/9/27第40頁定義:從企業(yè)的股東,客戶,員工和供應商等各種利益相關者角度,將企業(yè)戰(zhàn)略表達為一系列評估目標的一種框架.基于平衡記分卡的績效管理2023/9/27第41頁月季年度短期績效管理多為財務指標，缺少非財務指標關注過去結果結果性指標追求持續(xù)改善單向實施戰(zhàn)術性和操作性控制工具傳統(tǒng)績效管理平衡短期和長期績效管理平衡財務目標和非財務目標關注過去和未來平衡結果性指標和動因性指標追求突破性改革雙向反饋戰(zhàn)略實施，管理和學習工具平衡記分卡2023/9/27第42頁

學習與成長

-雇員滿意度

-團隊精神

-信息利用程度財務-股東回報使命愿景戰(zhàn)略

客戶

-客戶滿意度

內部業(yè)務流程-BPR(流程重組)-供應鏈管理-價值鏈分析平衡記分卡結構平衡記分卡要點將戰(zhàn)略目標分為四方面：財務，顧客，內部流程和學習成長為每方面設置兩種指標：結果性指標和動因性指標為每個指標設置標的確定為實現(xiàn)標的的戰(zhàn)略行動各方面,目標，指標之間互為‘因-果’關系2023/9/27第43頁平衡記分卡結構2023/9/27第44頁行動行動行動行動動因性指標動因性指標動因性指標動因性指標標的標的標的標的因果關系結果性指標結果性指標結果性指標結果性指標因果關系戰(zhàn)略目標財務目標顧客目標內部流程目標學習成長目標因果關系平衡記分卡實施流程圖2023/9/27第45頁平衡記分卡明確遠景和戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標交流和聯(lián)系資源規(guī)劃和標的設置戰(zhàn)略性反饋和學習2023/9/27第46頁案例:美國Chem-Pro公司1998年度營銷戰(zhàn)略平衡記分卡財務客戶業(yè)務流程學習成長利潤率邊際增長銷售增長客戶關系產品性價比訂單增加率銷售渠道收入開拓新市場客戶數(shù)據(jù)庫營銷技能目標指標標的行動超過行業(yè)增長率盈利性增長銷售增長率邊際利潤增長率三年內:+2%+5%客戶感知的產品價值多種形式的客戶關系客戶調查率與目標客戶聯(lián)系率75%100%客戶調查目標客戶維護客戶占有率最大化開發(fā)地區(qū)市場定位盈利性的新市場

銷售開發(fā)定位客戶占有率銷售渠道收入潛在客戶數(shù)量現(xiàn)有市場:70%+30%兩年內:增加兩倍增加銷售支持現(xiàn)有市場:品牌,廣告和促銷目標市場:營銷策劃開發(fā)營銷技能開發(fā)客戶數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略性營銷技能掌握率客戶關鍵信息了解率兩年內:100%兩年內:80%營銷技能培訓開發(fā)客戶數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略目標目錄2023/9/27第47頁人力資源管理的意義人力資源管理者人力資源管理主要業(yè)務人力資源規(guī)劃職務分析招聘和甄選績效管理薪酬管理培訓與開發(fā)薪酬體系的類型2023/9/27第48頁年資薪酬體系:綜合年齡、持續(xù)服務年數(shù)、能力等多項要素,但偏重生活保障的要求職位薪酬體系:基于職位分析,員工所執(zhí)行職務的差別是決定基本薪酬差別的最主要因素職能薪酬體系:將職位執(zhí)行能力作為決定基本薪酬的最主要因素績效薪酬體系:主要依據(jù)員工的績效來決定員工的薪酬技能薪酬體系:根據(jù)員工所獲得的技能等級來決定員工的薪酬市場薪酬體系:基于薪酬調查,員工的薪酬主要參照市場價格影響薪酬水平的因素2023/9/27第49頁行業(yè)平均薪酬水平企業(yè)支付能力勞動力市場狀況過去/現(xiàn)在的薪酬水平企業(yè)/技術變革政府相關政策薪酬水平

薪酬策略與公司經營戰(zhàn)略相聯(lián)系經營戰(zhàn)略市場地位和企業(yè)的發(fā)展階段薪酬策略薪酬組合發(fā)展擴張合并或迅速發(fā)展刺激創(chuàng)業(yè)高額報酬與高中等個人績效獎相結合，中等福利保持利潤保護市場正常發(fā)展至成熟階段獎勵管理技巧平均工資與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合，標準福利收獲利潤轉移投資無發(fā)展或衰退著重于成本控制低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當獎勵相結合，標準福利薪酬制度設計流程2023/9/27第51頁職位分析(職位說明和職位要求)職位級別評定薪酬策略績效考核薪酬結構薪酬總額實施薪酬調查目錄2023/9/27第52頁人力資源管理的意義人力資源管理者人力資源管理主要業(yè)務人力資源規(guī)劃職務分析招聘和甄選績效管理薪酬管理培訓與開發(fā)

員工培訓的內容有三個方面工作公司環(huán)境技能知識態(tài)度知識除完成本職工作必須的以外，還包括經營的基本情況，如戰(zhàn)略、目標、方針、經營狀況、規(guī)章制度等技能包括完成工作的基本技能，以及談判技能、操作技能、人際技能等，也要開發(fā)員工潛能態(tài)度培訓要建立公司與員工間的相互信任，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠,傳播企業(yè)文化

不同類別人員的培訓項目應該不同

高層管理人員

教會經理有效應用他們的經驗、發(fā)揮他們的才能幫助經理及時掌握公司外部環(huán)境和內部條件的變化幫助經理掌握一些必備的基本技能使新上任的經理迅速了解戰(zhàn)略、方針、目標、關系

中層管理人員

多數(shù)基層管理人員過去都是從事業(yè)務性、事務性工作，沒有管理經驗，所以必須通過培訓使他們盡快掌握必要的管理技能、明確自己的新職責、改變自己的工作觀念、熟悉新的工作環(huán)境、習慣新的工作方法

專業(yè)人員讓他們了解他人的工作，促進各類專業(yè)人員的溝通與協(xié)調，使他們能從公司整體出發(fā)共同合作不斷更新專業(yè)知識，及時了解本領域大額最新知識

一般職工依據(jù)工作說明書和工作規(guī)范的要求，明確權責界限，掌握必要的

工作技能，以求能按時有效地完成本職工作

培訓的方法培訓方法脫產培訓直接傳授式培訓參與式培訓新員工上崗前培訓個別指導開辦講座會議討論管理游戲案例研究角色扮演操作示范工作輪換公司概況基本知識企業(yè)文化初級董事會在職培訓教練制

培訓工作程序確定培訓項目制定培訓計劃設計培訓課程選定培訓方法準備培訓條件制定培訓人員實施培訓計劃分析評估效果評價培訓的有效性評價培訓的效益性培訓與開發(fā)的需求分析培訓與開發(fā)的實施評價與反饋組織需求分析工作任務需求分析員工需求分析培訓與開發(fā)規(guī)劃職業(yè)生涯管理程序2023/9/27第57頁組織中心個人中心職業(yè)生涯動態(tài)分析職業(yè)生涯管理政策需求/供給預測業(yè)績和潛力評估繼任規(guī)劃招聘自我評估職業(yè)生涯規(guī)劃就任培訓和最初經驗管理開發(fā)職業(yè)生涯咨詢導師指導管理培訓職業(yè)生涯進步問題交流2023/9/27第58頁2023/9/27第59頁案例xx公司人力資源解決方案xx公司人力資源規(guī)劃實施xx人力資源解決方案的設計原則人力資源戰(zhàn)略應支持企業(yè)經營戰(zhàn)略并指導員工行為，以實現(xiàn)企業(yè)經營目標；薪酬管理不應被視作管理企業(yè)的工具，不要以薪酬計劃應付所有的問題；公正和公平是考核與激勵的設計準則公正的績效考核與公平的激勵方案能傳遞有效的信息，這些信息有時甚至比其它要素(例如：薪資數(shù)額)更加重要。盡量將計劃設計地簡單明了。

2023/9/27第60頁xx人力資源解決方案的設計原則人力資源管理的核心是3P。

崗位（Position）：崗位所涉及的流程、崗位說明、崗位評價；人員（Person）：人員招聘、人員評定、人員使用、人員考核、人員激勵、人員發(fā)展績效（Performance）：個人績效、部門績效、組織績效2023/9/27第61頁人員崗位績效根據(jù)個人能力的概括，對其個人能力進行評估，確定能力等級。根據(jù)公司的戰(zhàn)略，制定公司的組織結構，按照目標、責任的分配確定崗位，進行崗位描述及崗位評估。根據(jù)目標設定，對其業(yè)績進行考核，衡量目標達成的效果解決方案的設計思路激勵政策的基礎是崗位評價說明和員工績效考核。先定義崗位的職責而后評價員工的能力，看看員工是否適合該崗位如果不適合則需要培訓或調整崗位2023/9/27第62頁PositionPerson崗位績效考核績效管理（Performance）公司的激勵政策員工能力測評四級崗位三級崗位二級崗位一級崗位五級崗位ABCD崗位責任個人能力培訓2023/9/27第63頁基于流程的人力資源解決方案基于流程管理的人力資源體系包括以下四個方面崗位體系考評體系激勵體系培訓體系其核心是員工能力級別和崗位職責說明崗位體系考評體系培訓體系激勵體系員工能力級別崗位職責xx公司的人力資源管理解決方案2023/9/27第64頁戰(zhàn)略層面將不涉及具體管理和業(yè)務部門管理和操作層面,將按照需要，劃分管理人員、研發(fā)人員、市場推廣等職位。2023/9/27第65頁短期項目考場公司的激勵政策員工長期考核崗位責任說明書崗位績效考核指標崗位相對重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1崗位職責描述個人能力分級培訓業(yè)績工資企業(yè)獎勵能力級別工資企業(yè)特殊福利員工個人能力是否與崗位要求相適應員工考核xx公司的人力資源管理解決方案員工績效xx公司的人力資源管理解決方案2023/9/27第66頁崗位體系能力調整崗位考核工作人員能力定義流程KPI指標能力崗位能力分級角色

考核體系

激勵體系崗位技能培訓分層次的綜合培訓

培訓體系基本工資業(yè)績工資特殊福利年度業(yè)績獎勵員工配置PositionPersonPerformance2023/9/27第67頁

考核體系

激勵體系

培訓體系崗位體系工作人員能力流程KPI指標能力定義崗位能力分級角色員工招聘與配置xx人力資源解決方案——崗位體系PositionPerson崗位體系的構成2023/9/27第68頁員工招聘崗位描述崗位評價KPI考核指標崗位（Position）員工配置員工晉升能力定義能力分級崗位能力匹配人員（Person）崗位體系-崗位（Position）

用于定義和描述職位職務或責任、職位特征及其它任職要求。崗位評價的結果應是一致公認的、綜合而簡明的書面職位總結文檔。2023/9/27第69頁薪資匹配職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職位告示人員招聘/培訓績效評估崗位評估崗位評價崗位評價的目的崗位體系-崗位（Position）崗位職責描述：通過對業(yè)務流程的描述來實現(xiàn)2023/9/27第70頁崗位職責描述方式崗位崗位1崗位2崗位3崗位4時序Position崗位描述崗位評價KPI指標崗位體系-崗位（Position）

通過公正、統(tǒng)一的方式來確定各職位的相對價值職位評估方法有很多種，其中一些方法側重于評估外部要素，而另一些則側重于評估內部要素。

確定采用何種職位評估方法時應考慮下列因素：

公司文化

/環(huán)境保護某些職位的必要性勞動力市場市場數(shù)據(jù)的可取性職位范圍

/定義管理與操作所需的資源

2023/9/27第71頁崗位評價說明四級崗位三級崗位二級崗位一級崗位五級崗位崗位責任Position崗位描述崗位評價KPI指標崗位評價的方法崗位體系-崗位（Position）2023/9/27第72頁側重于外部因素側重于內部因素市場排序法內部排序法要素評分法要素比較法市場調研本行業(yè)數(shù)據(jù)職位A：6000元職位B：5700元職位C：5000元職位D：設置要素評分法職位A：1000職位B：958職位C：836職位D：745職位E：730職位F：703職位G：653級別一級別二Position崗位描述崗位評價KPI指標崗位評價的方法崗位體系-崗位（Position）將各種崗位的通用性的考核指標抽象出來，使對人員的考核更有針對性如對軟件人員：

考核指標有：軟件代碼的錯誤率軟件文檔的及時性軟件文檔的質量軟件與硬件的匹配程度

………………2023/9/27第73頁Position——關鍵績效考核指標（KPI）Position崗位描述崗位評價KPI指標2023/9/27第74頁崗位定義：崗位名稱：財務部部門經理崗位序號：直接領導：企劃部總監(jiān)上級主管：總經理

單位：XX科技公司部門：財務部在崗人員姓名：崗位類別：會計機構負責人崗位定義人：企劃部總監(jiān)領導及參與的關鍵程序：FI1：財務總流程FI1.5：融資流程績效考核指標：1.有效地領導部門運作50%2.嚴重資金盈余或短缺20%3.定期下達并執(zhí)行預算考核30%

職能工資幅度：標準浮動工資：崗位系數(shù)：5—6學歷要求：大學本科以上專業(yè)要求：財務相關專業(yè)年齡要求：35歲以上經驗要求：五年以上相關工作經驗能力要求：熟悉財務制度和相關法律制度，對企業(yè)內部的相關財務業(yè)務熟悉崗位體系-崗位（Position）Position——崗位職責說明書崗位體系-人員（Person）專業(yè)知識水平：對與本職工作相關的專業(yè)知識的掌握程度；業(yè)務操作技能：對本崗位所要求的具體、明確任務可以順利完成的能力；溝通能力：

與上下級、同級進行交流，有效表達思想的能力；理解能力：

對本職工作和上級交辦的工作的領會能力；學習能力：

在工作中對企業(yè)內部、外部的知識、經驗不斷學習的能力；分析判斷能力：對工作中出現(xiàn)的各種問題進行分析、整理，而后做出結論的能力；協(xié)調能力：

對工作中的各種人際關系、部門關系有效平衡兼顧的能力；書面表達能力：根據(jù)工作要求有效提供所需的文件、報告、計劃等文檔的能力；計劃能力：

對完成未來一個階段的工作任務和工作要求，設計組織的資源使用情況的能力；………

……

……2023/9/27第75頁Person——能力定義Person能力定義能力分級能力匹配崗位體系-人員（Person）評價員工能力，根據(jù)員工的能力程度的不同進行區(qū)分。2023/9/27第76頁1—執(zhí)行層2—執(zhí)行層3—監(jiān)督層456Person——能力分級Person能力定義能力分級能力匹配崗位體系-人員（Person）第77頁崗位需要員工能力素質藍色字體表示需要進一步培訓的方面

獨立工作能力業(yè)務操作能力學習能力領導能力溝通能力判段能力專業(yè)知識計劃能力表達能力協(xié)調能力Person——能力匹配Person能力定義能力分級能力匹配崗位體系-員工招聘2023/9/27第78頁公司戰(zhàn)略目標期望人力資源需求分析人員數(shù)量需求人員素質需求現(xiàn)實現(xiàn)有人力資源評估現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員質量是否滿足分公司經理分公司部門經理總部部門經理管理人員儲備

財務人員醫(yī)藥管理專業(yè)人員儲備

電腦人員業(yè)務骨干業(yè)務經理

業(yè)務員

管理人員業(yè)務人員專業(yè)人員人力資源發(fā)展規(guī)劃2023/9/27第79頁部門需要人數(shù)外部招聘人數(shù)可能內部招聘人數(shù)可能流失人數(shù)(升級、轉換和離職)部門現(xiàn)有人數(shù)我們是否能保證招到27位素質高的員工？我們在明年的四個季度中每個季度應招多少人？崗位體系-員工招聘

第80頁淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對公司不同職位提供最優(yōu)秀人選吸引最優(yōu)秀人才到最適合的職位上將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門為公司在市場上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工在公司每個部門，每個級別上都有最優(yōu)秀的人才將最有潛力

的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰

輪換

提升

建立一支具有高級綜合管理/技能的干部隊伍人員配置主要包括提升、淘汰與輪換三種重要和相互影響的機制，三者并行,可幫助提高公司整體員工水平。但如一個環(huán)節(jié)做的不好，將會影響全局。崗位體系-人員配置2023/9/27第81頁崗位體系能力調整崗位考核

激勵體系

考核體系

培訓體系工作人員能力定義流程KPI指標能力崗位能力分級角色員工配置基本工資業(yè)績工資特殊福利年度業(yè)績獎勵xx人力資源解決方案——考核體系PositionPersonPerformance能力分級調整是崗位考核的結果，調整的周期相對較長KPI（關鍵績效考核)指標是確定各種崗位考核指標2023/9/27第82頁崗位流程經驗性能力知識、技能崗位考核長期考核崗位分析能力定義與崗位績效工資相聯(lián)系的短期、中期的考核在一定時間間隔后，根據(jù)短期、中期的考核結果調整個人能力級別KPI指標能力分級員工招聘與配置xx人力資源解決方案——考核體系2023/9/27第83頁崗位體系能力調整崗位/項目考核工作人員能力定義流程KPI指標能力崗位能力分級角色

考核體系基本工資業(yè)績工資特殊福利年度業(yè)績獎勵

培訓體系

激勵體系崗位技能培訓分層次的綜合培訓xx人力資源解決方案——激勵體系PositionPersonPerformance對員工的考核激勵與員工能力級別、崗位職責緊密相結合；公正和公平是考核與激勵的設計準則公正的績效考核與公平的激勵方案能傳遞有效的信息，這些信息有時甚至比其它要素（如：薪資的數(shù)額）更為重要。強調對員工的多方面、多層次的激勵物質激勵只是激勵的一部分，加強以培訓、個人發(fā)展為主的的精神激勵；強調突出業(yè)績的考核和激勵，使員工感覺到自己對公司的貢獻程度與個人收入程度成正比；2023/9/27第84頁xx人力資源解決方案——激勵體系2023/9/27第85頁基本工資業(yè)績工資員工個人收入員工考核員工級別崗位考核員工培訓分層次的綜合培訓崗位技能培訓分層次的特殊福利年終獎金/分紅員工激勵xx人力資源解決方案——激勵體系對員工的激勵可以大致分為兩個部分：精神激勵與物質激勵；二者又相互結合構成了公司的整個激勵體系。2023/9/27第86頁激勵體系

物質激勵精神激勵培訓教育體系員工榮譽激勵員工參與激勵員工感情激勵企業(yè)獎勵制度員工基本福利員工工資體系企業(yè)特殊福利制度xx人力資源解決方案——激勵體系2023/9/27第87頁物質激勵企業(yè)獎勵制度員工基本福利員工工資體系企業(yè)特殊福利制度培訓教育體系員工榮譽激勵員工參與激勵員工感情激勵精神激勵與員工的職業(yè)生涯設計和員工級別發(fā)展相聯(lián)系與員工級別和個人貢獻相聯(lián)系鼓勵員工為公司的管理和發(fā)展獻計獻策加強溝通交流，關心員工生活和工作與銷售業(yè)績、產品市場利潤等因素相聯(lián)系與員工能力級別相聯(lián)系按員工個人級別發(fā)放工資所有員工都有權享有的福利措施xx人力資源解決方案——激勵體系2023/9/27第88頁崗位體系能力調整崗位/項目考核工作人員能力流程KPI指標能力定義崗位能力分級角色

考核體系基本工資項目獎金特殊福利遠期項目獎勵

培訓體系崗位技能培訓分層次的綜合培訓

激勵體系xx人力資源解決方案——培訓體系PositionPersonPerformance2023/9/27第89頁人員發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和業(yè)務培訓是三大重要部分。公司人員發(fā)展規(guī)劃xx人力資源解決方案——培訓體系個人發(fā)展計劃重點人才培養(yǎng)業(yè)務培訓指導員工本人制定個人發(fā)展計劃，明確發(fā)展方向。年末評估衡量每位干部/員工的能力/技能；生涯計劃讓專業(yè)員工了解和拓寬自己的發(fā)展方向，同時可以為企業(yè)保留人才針對員工需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識企業(yè)文化與戰(zhàn)略培訓管理技能培訓職業(yè)技能培訓專業(yè)培訓崗位后備計劃以加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道xx人力資源解決方案——培訓體系2023/9/27第90頁獎勵與表彰發(fā)展機會升遷機會培訓/培養(yǎng)輔導/指導工作性質/環(huán)境

有激勵性的工作目標明確的工作企業(yè)文化的歸屬融洽的員工關系工作壓力

工作時間、頻繁出差、不同地區(qū)調動快速的工作節(jié)奏

不斷提高的業(yè)績要求

不斷增加的工作責任2023/9/27第91頁專業(yè)人員管理人員級別1級別2級別10級別1級別2級別3級別4級別8級別9管理培訓CEOCTO綜合培訓xx人力資源解決方案——培訓體系2023/9/27第92頁新員工引導培訓上崗培訓1級專業(yè)/技術培訓2級專業(yè)/技術培訓資深技術專家/管理專家3級專業(yè)/技術/管理培訓4級專業(yè)/技術/管理培訓5級專業(yè)/技術/管理培訓人力資源培訓計劃企業(yè)外部企業(yè)內部人力資源部人力資源部/部門企業(yè)外部xx人力資源解決方案——培訓體系人力資源改革成功的推動力/阻力分析2023/9/27第93頁當前情況推動力阻力理想狀態(tài)傳統(tǒng)人事觀念框架的束縛對干部員工的了解、訪談廣度、深度不夠個別方案操作性不夠對普通員工宣講不夠推廣組成員受原工作等影響，精力分散方案宣導前的討論不夠對問題、現(xiàn)狀的分析與調查不夠社會上對現(xiàn)代人力資源管理的日益重視總公司領導的高度重視分公司各級領導的全力支持中層骨干的理解與配合公司后勤保障到位組員信心足、素質好、工作努力方案本身較成熟，利于推廣小組內部交流溝通氣氛濃個別領導理解不深、執(zhí)行不力2023/9/27第94頁案例xx公司人力資源解決方案xx公司人力資源解決方案實施比照世界一流企業(yè)人力資源管理模式2023/9/27第95頁世界一流企業(yè)的人力資源管理由人力資源規(guī)劃與招聘管理、員工極小管理、員工薪資報酬管理和員工培訓管理四部分內容組成人力資源管理員工薪資報酬管理收入結構固定報酬業(yè)績激勵員工股票期權員工績效管理研發(fā)項目負責人的工作業(yè)績評價研發(fā)人員工作業(yè)績的評價職能部門員工的工作業(yè)績評價人力資源規(guī)劃與招聘管理人力資源的中長期發(fā)展規(guī)劃各部門的人員需求公司員工的招聘管理員工培訓管理培訓管理及流程為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢指導崗位體系2023/9/27第96頁人力資源管理員工薪資報酬管理收入結構固定報酬業(yè)績激勵員工股票期權員工績效管理研發(fā)項目負責人的工作業(yè)績評價研發(fā)人員工作業(yè)績的評價職能部門員工的工作業(yè)績評價人力資源規(guī)劃與招聘管理人力資源的中長期發(fā)展規(guī)劃各部門的人員需求公司員工的招聘管理員工培訓管理培訓管理及流程為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢指導人力資源中長期發(fā)展規(guī)劃要考慮到公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略；人力資源管理建立在IPD角色崗位職責定義和員工能力分級的基礎之上崗位體系—崗位職責描述（Position）通過IPD流程的描述確定集成產品開發(fā)過程中的各種角色來定義崗位職責。如：軟件工程師、硬件工程師、結構工程師、市場人員……2023/9/27第97頁業(yè)務流程描述方式崗位崗位1崗位2崗位3崗位4時序2023/9/27第98頁崗位定義：崗位名稱：財務部部門經理崗位序號：直接領導：企劃部總監(jiān)上級主管：總經理

單位：XX科技公司部門：財務部在崗人員姓名：崗位類別：會計機構負責人崗位定義人：企劃部總監(jiān)領導及參與的關鍵程序：FI1：財務總流程FI1.5：融資流程績效考核指標：1.有效地領導部門運作50%2.嚴重資金盈余或短缺20%3.定期下達并執(zhí)行預算考核30%

職能工資幅度：標準浮動工資：崗位系數(shù)：1.6學歷要求：大學本科以上專業(yè)要求：財務相關專業(yè)年齡要求：35歲以上經驗要求：五年以上相關工作經驗能力要求：熟悉財務制度和相關法律制度，對企業(yè)內部的相關財務業(yè)務熟悉崗位體系—崗位職責描述（Position）崗位體系—員工能力分級（Person）按照不同的角色類別對研發(fā)人員和職能部門人員的工作能力分級2023/9/27第99頁對職能管理人員能力級別水平分為六級每一個級別有分為三個檔次1、不足，用“2-”表示2、標準，用“2”表示3、超出，用“2+”表示1—執(zhí)行層2—執(zhí)行層3—監(jiān)督層456崗位體系—員工能力分級（Person）2023/9/27第100頁崗位體系—員工能力分級（Person）2023/9/27第101頁崗位體系—員工能力分級（Person）2023/9/27第102頁1、綜合知識水平2、專業(yè)知識水平6、分析判斷能力7、策劃能力8、計劃能力9、創(chuàng)新能力10、學習能力11、獨立工作能力12、業(yè)務操作能力13、宏觀控制能力14、預見能力15、協(xié)調能力16、權衡能力17、領導能力3、書面表達能力4、溝通能力5、理解能力知識水平工作能力管理能力交流能力崗位體系—員工能力分級（Person）2023/9/27第103頁職能部門各級人員能力要求圖例：能力要求程度：表示一般比較重要

非常重要著色圖標表示該級別重點考察的能力2023/9/27第104頁崗位體系—員工能力分級（Person）崗位體系—員