全面預(yù)算體系培訓(xùn)

全面預(yù)算管理體系培訓(xùn)2004年10月2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核62430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6管理是導(dǎo)向管理是流程管理是考核工程背景介紹解決的問題預(yù)算是制度，更是導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)的管理工具：通過目標(biāo)落實(shí)責(zé)任通過編制落實(shí)目標(biāo)通過執(zhí)行監(jiān)控過程通過差異分析明確問題通過調(diào)整改善過程和管理通過考核嚴(yán)肅制度/加強(qiáng)管理導(dǎo)向預(yù)算是工具成果一預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)的效果明確目標(biāo)落實(shí)權(quán)責(zé)生成管理信息集團(tuán)管理2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6行業(yè)運(yùn)用預(yù)算方法的公司所占百份比商業(yè)銀行各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)各種服務(wù)機(jī)構(gòu)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人壽保險(xiǎn)公司大型生產(chǎn)制造公司中型生產(chǎn)制造公司批發(fā)商與零售商交通運(yùn)輸企業(yè)公共事業(yè)公司其他9893100100961009897949683八十年代一項(xiàng)對美國400家大型公司的調(diào)查研究表明：幾乎所有的大中型美國公司都運(yùn)用了預(yù)算這一方法。西方企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的情況全面預(yù)算管理開展歷程國外預(yù)算管理最正確實(shí)踐我國對實(shí)施全面預(yù)算管理有需求的企業(yè)成倍增長我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的需求1999年至今，我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的數(shù)量持續(xù)增長。2002年2月，財(cái)政部頒發(fā)了?關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見?，對國有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提出明確要求。2001200019992%8%29%45%2002全面預(yù)算管理開展歷程企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理漸顯成效企業(yè)從以下方面獲益獲益企業(yè)的比例成本降低98.3%資金狀況改善89.6%資產(chǎn)及庫存周轉(zhuǎn)率提高76.3%價(jià)值管理能力增強(qiáng)69.8%預(yù)知未來的準(zhǔn)確度增加98.7%市場競爭能力提高91.2%管理層職責(zé)更加清晰95%員工節(jié)約成本積極性83%全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)的一項(xiàng)重要管理工具：橫向資源配置，縱向管理控制其作用主要表現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

明確目標(biāo)的工具；

落實(shí)責(zé)任與權(quán)力的工具；

生成管理信息的工具。集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建需要處理好三個(gè)維度的關(guān)系：不同層面的主體：公司總部，子公司、事業(yè)部、車間；預(yù)算的主要環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、編制、執(zhí)行、信息反響和預(yù)算考核；預(yù)算的重要工程：收入、生產(chǎn)、本錢、采購、資金等。全面預(yù)算管理體系在企業(yè)中不是孤立的，與企業(yè)的其他管理平臺相互依賴：既需要其他管理平臺作為支撐，又對其他管理平臺的完善會起到推動作用。全面預(yù)算管理的組織體系、考核體系、信息系統(tǒng)等支持平臺預(yù)算環(huán)節(jié)重要項(xiàng)目預(yù)算考核信息反饋……三級公司事業(yè)部二級公司總部執(zhí)行與控制預(yù)算編制收入成本……集團(tuán)不同層面現(xiàn)存的問題集團(tuán)管理需求上市的要求全面預(yù)算管理體系構(gòu)建思路此次預(yù)算改進(jìn)關(guān)鍵點(diǎn)不是真正意義的集團(tuán)公司，集團(tuán)公司代行業(yè)務(wù)單元具體職能，集團(tuán)管理極度弱化。缺乏有效的工具：橫向配置資源縱向管理控制總體問題專業(yè)方案銜接較少，整體性弱。如銷售與研發(fā)、銷售與財(cái)務(wù)隨機(jī)的口頭溝通是主要信息傳遞補(bǔ)形式，缺乏制度保障方案管理?xiàng)l塊分割預(yù)算管理工具：根據(jù)預(yù)算目標(biāo)合理配置資源通過責(zé)權(quán)落實(shí)保障預(yù)算目標(biāo)的完成通過管理信息的生成監(jiān)控資源使用效率強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)機(jī)制：預(yù)算組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)專業(yè)部門作用預(yù)算程序保障各部門信息傳遞與溝通預(yù)算工具突出協(xié)調(diào)關(guān)系預(yù)算考核保障協(xié)調(diào)機(jī)制運(yùn)行現(xiàn)狀改進(jìn)關(guān)鍵點(diǎn)1主要的預(yù)算工作由財(cái)務(wù)做，責(zé)任未落實(shí)至真正的責(zé)任主體預(yù)算考核不到位，考核未成體系責(zé)權(quán)利不對等預(yù)算組織設(shè)計(jì)：責(zé)任中心劃清楚確、目標(biāo)落實(shí)預(yù)算考核：強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)完成的鼓勵(lì)，引入預(yù)算體系運(yùn)行的考核。2與實(shí)際脫節(jié)，無法有效監(jiān)控目標(biāo)未落到實(shí)處，缺乏導(dǎo)向目標(biāo)，缺乏有效工具，缺乏實(shí)現(xiàn)舉措編制與方案脫節(jié)月度方案代替預(yù)算，預(yù)算差異不分析預(yù)算與實(shí)際脫節(jié)缺乏定期的管理信息集合，管理層靠會議或其他非正式溝通獲得管理信息，難以支持其應(yīng)對市場的迅速策略調(diào)整。管理信息缺乏預(yù)算目標(biāo)選擇、確定、下達(dá)程序優(yōu)化引入工作方案報(bào)告書，方案表，編制方法作業(yè)法增加月度方案與預(yù)算差異分析及預(yù)算信息反響預(yù)算編制表格提煉上報(bào)管理表將管理表的執(zhí)行情況作為預(yù)算信息反響表上報(bào)現(xiàn)狀改進(jìn)關(guān)鍵點(diǎn)4會計(jì)核算體系對管理的支持還較弱信息系統(tǒng)無支持考核體系不完善配套體系支持缺乏配套體系改進(jìn)建議分階段實(shí)施預(yù)算規(guī)劃53此次預(yù)算改進(jìn)關(guān)鍵點(diǎn)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵實(shí)踐者容易只把關(guān)注點(diǎn)放在數(shù)量化的過程和數(shù)字安排的過程，忽略預(yù)算作為管理工具應(yīng)具有的落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)力、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。使得預(yù)算成型之后，只是一些表格和數(shù)字，沒有賦予其管理內(nèi)涵。執(zhí)行過程中的控制預(yù)算過程是落實(shí)責(zé)任的過程，是放權(quán)的過程與放權(quán)后管理和控制的過程。預(yù)算更加強(qiáng)調(diào)以信息的反響為根底的審計(jì)式或鼓勵(lì)式的控制，而弱化直觀的、看得見的、審批式的控制。預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)踐中，應(yīng)抽象理論的精髓，從實(shí)際出發(fā)，順應(yīng)效率和管理需要，不拘于形式和理論，把重點(diǎn)放在落實(shí)責(zé)任、落實(shí)目標(biāo)、落實(shí)權(quán)力、落實(shí)考核上，從而能夠簡潔地處理預(yù)算組織問題。在過程中管理子目標(biāo)利潤目標(biāo)、本錢目標(biāo)等是預(yù)算管理的結(jié)果，預(yù)算管理的強(qiáng)調(diào)點(diǎn)是過程，要義是通過管理收入到利潤的過程實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營過程中的子目標(biāo)，界定新的，為實(shí)現(xiàn)大工程標(biāo)所必須完成的，內(nèi)涵適用度更高的子目標(biāo)。將子目標(biāo)作為責(zé)任落實(shí)在責(zé)任單位頭上，作為過程管理的重點(diǎn)予以關(guān)注。預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)編制與方案銜接編制考慮管理信息需求編制不僅是為了生成預(yù)算數(shù)據(jù)，而是兼顧工作方案與管理信息的銜接需求。工作方案報(bào)告書、方案表、管理表以及編制流程均表達(dá)這一特點(diǎn)。此次預(yù)算改進(jìn)關(guān)鍵點(diǎn)預(yù)算管理成果預(yù)算管理方案報(bào)告1全面預(yù)算管理體系：1、方案報(bào)告；2、管理工具。總報(bào)告：全面預(yù)算管理體系方案報(bào)告分報(bào)告1：預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定、分解與下達(dá)分報(bào)告2：工作方案報(bào)告書分報(bào)告3：預(yù)算編制體系預(yù)算管理工具21〕全面預(yù)算管理制度2〕預(yù)算管理流程及流程說明3〕預(yù)算目標(biāo)表及目標(biāo)含義4〕集團(tuán)、子公司工作方案報(bào)告書模板與編寫說明5〕預(yù)算編制表格體系及編報(bào)說明6〕預(yù)算信息反響表格及填報(bào)說明預(yù)算體系構(gòu)建全面預(yù)算管理體系考核體系組織體系經(jīng)營方案銷售：市場份額、銷售量、價(jià)格、新產(chǎn)品上市、回款率、銷售費(fèi)用生產(chǎn)：產(chǎn)量、單位本錢，成品率生產(chǎn)周期、開工率、周期研發(fā)：工程、研發(fā)經(jīng)費(fèi)、研發(fā)目標(biāo)供給：采購、平安庫存投資：基建技改、固定資產(chǎn)購置會計(jì)核算核算原那么會計(jì)科目設(shè)置會計(jì)政策會計(jì)科目使用說明會計(jì)報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)信息技術(shù)平臺預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算批復(fù)預(yù)算考核預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的信息反饋預(yù)算的調(diào)整預(yù)算組織管理報(bào)告價(jià)值分析為核心的管理報(bào)告，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系管理報(bào)表關(guān)鍵指標(biāo)表管理會計(jì)報(bào)表重要工程明細(xì)管理報(bào)表以預(yù)算管理為核心全面提升企業(yè)管理水平預(yù)算體系的構(gòu)建與完善依賴預(yù)算體系內(nèi)部與外部兩方面的作用，我們在著重構(gòu)建預(yù)算體系內(nèi)部各要素的同時(shí)，也對支持預(yù)算管理提升的外部要素的改進(jìn)提出建議。預(yù)算的組織預(yù)算管理制度預(yù)算考核體系預(yù)算的程序預(yù)算報(bào)表體系預(yù)算方法預(yù)算目標(biāo)管理水平提升制度保證組織保證執(zhí)行保證決定因素表現(xiàn)結(jié)果根底全面預(yù)算管理體系由制度、組織、方法、考核體系、報(bào)表體系和程序等幾個(gè)要素構(gòu)成，其中預(yù)算的程序是預(yù)算管理體系的核心。預(yù)算管理體系的直接目標(biāo)是保證年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而支持年度規(guī)劃乃至公司戰(zhàn)略的實(shí)施；而其終極目標(biāo)那么是全面提升企業(yè)的管理水平。預(yù)算管理要素及其關(guān)系預(yù)算體系構(gòu)建預(yù)算管理大流程次年1－2月當(dāng)年1－12月上年9月－12月預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算編制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算考核執(zhí)行與控制預(yù)算調(diào)整信息的反饋預(yù)算分析與反饋預(yù)算審批預(yù)算目標(biāo)確定編制審批目標(biāo)確定將前三大流程相融合2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6預(yù)算組織體系全面預(yù)算管理體系預(yù)算組織體系構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響預(yù)算考核建議其他支持體系改進(jìn)建議預(yù)算管理辦公室預(yù)算考核機(jī)構(gòu)(與公司考核體系融合)專業(yè)職能部門利潤中心半利潤中心預(yù)算管理委員會預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)……預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會人力資源部預(yù)算管理辦公室黑白事業(yè)部……污水處理車間動力分公司片基事業(yè)部運(yùn)輸分公司儀表車間綜合回收車間戰(zhàn)略部體資部財(cái)務(wù)部子公司技術(shù)推進(jìn)部工程管理部預(yù)算考核機(jī)構(gòu)利潤中心本錢中心半利潤中心費(fèi)用中心其他職能部門預(yù)算組織體系預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)〔責(zé)任中心〕預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦公室分管子公司/專業(yè)老總財(cái)務(wù)預(yù)算組人力資源組業(yè)務(wù)預(yù)算組投資預(yù)算組研發(fā)預(yù)算組財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部/工程部/體改部技術(shù)推進(jìn)部預(yù)算管理委員會主任財(cái)務(wù)總監(jiān)預(yù)算組織體系預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)〔責(zé)任中心〕預(yù)算考核機(jī)構(gòu)集團(tuán)責(zé)任中心預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)〔責(zé)任中心〕預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算組織體系業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)〔責(zé)任中心〕預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算組織體系2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)、方案與編制根本思路：將理論上別離的預(yù)算目標(biāo)、經(jīng)營方案與預(yù)算編制三項(xiàng)工作在實(shí)務(wù)中相融合按預(yù)算目標(biāo)分解經(jīng)營方案，按經(jīng)營方案測算目標(biāo)以經(jīng)營方案為依據(jù)編制預(yù)算，審核也深入到作業(yè)層面將預(yù)算編制階段的局部工作前移，局部編制報(bào)表也可作為測算預(yù)算目標(biāo)的工具預(yù)算目標(biāo)測算更有依據(jù)，壓縮后續(xù)討價(jià)還價(jià)與預(yù)算編制的反復(fù)時(shí)間預(yù)算目標(biāo)確定、分解與下達(dá)工作方案報(bào)告書預(yù)算編制與審批成果：目標(biāo)、方案與編制體系是成果中最重要的組成局部，成果形式包括方案報(bào)告與管理工具，具體成果清單見下文。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)選取預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算目標(biāo)確定與下達(dá)流程根本思路：將預(yù)算目標(biāo)階段的工作分解為目標(biāo)選取、目標(biāo)分解、目標(biāo)確定與下達(dá)流程三局部預(yù)算目標(biāo)的選取視不同責(zé)任中心而有所不同。預(yù)算目標(biāo)的選取原那么：1〕能簡那么不繁，防止多目標(biāo)沖突；2〕既包括經(jīng)營目標(biāo)類的結(jié)果指標(biāo)，同時(shí)包括過程導(dǎo)向指標(biāo)，如新拓展業(yè)務(wù)銷售收入增長率等，過程目標(biāo)可隨著責(zé)任中心處于不同階段的不同特點(diǎn)進(jìn)行選擇；3〕預(yù)算目標(biāo)與其他考核目標(biāo)相結(jié)合，防止集團(tuán)公司多考核體系與考核目標(biāo)并存的現(xiàn)象。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)選取預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算目標(biāo)確定與下達(dá)流程根本思路：局部目標(biāo)需分解至各責(zé)任中心，如收入、利潤類指標(biāo)，而局部相對指標(biāo)只能通過測算對各責(zé)任中心提出要求：如回款率、利潤增長投資比等；集團(tuán)需初步測算根本預(yù)算目標(biāo)，并通過分解等方法初步下達(dá)至各責(zé)任中心，作為工作方案分解的依據(jù)；預(yù)算目標(biāo)的測算、質(zhì)詢與確定的過程，需充分發(fā)揮專業(yè)部門的意見。成果：分報(bào)告1：預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定、分解與下達(dá)預(yù)算目標(biāo)表及目標(biāo)含義說明預(yù)算目標(biāo)流程預(yù)算目標(biāo)投資中心〔股份〕利潤中心〔黑白〕根本預(yù)算目標(biāo)〔初步分解〕投資回報(bào)凈（總）資產(chǎn)收益率盈利能力凈利潤主營業(yè)務(wù)收入可比成本降低率現(xiàn)金指標(biāo)回款率輔助預(yù)算目標(biāo)〔子公司測算〕投資效益利潤增長投資比業(yè)務(wù)導(dǎo)向出口收入新拓展業(yè)務(wù)收入增長率現(xiàn)金指標(biāo)盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)半利潤中心〔動力、片基、運(yùn)輸〕根本預(yù)算目標(biāo)盈利能力對外主營業(yè)務(wù)收入對外凈利潤對內(nèi)可比成本降低率現(xiàn)金指標(biāo)回款率輔助預(yù)算目標(biāo)投資效益利潤增長投資比投資效益收入增長與投資比業(yè)務(wù)導(dǎo)向新拓展業(yè)務(wù)收入增長率現(xiàn)金指標(biāo)盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)預(yù)算目標(biāo)工作方案報(bào)告書作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫流程根本思路：工作方案報(bào)告書是讓預(yù)算落到實(shí)處的重要工具，起到兩個(gè)橋梁的作用：預(yù)算目標(biāo)階段：銜接目標(biāo)與資源的橋梁；預(yù)算編制階段：銜接方案與預(yù)算的橋梁。應(yīng)用：以目標(biāo)為起點(diǎn)編制銷、產(chǎn)、供方案，投資、研發(fā)與人力資源等方案是資源配備的過程，最后形成財(cái)務(wù)方案原本孤立的工作方案相互銜接，共同完成經(jīng)營目標(biāo)成果：分報(bào)告2：工作方案報(bào)告書工作方案報(bào)告書模板及編寫說明〔子公司/事業(yè)部、集團(tuán)〕工作方案報(bào)告書流程預(yù)算目標(biāo)分解編制業(yè)務(wù)計(jì)劃測算預(yù)算目標(biāo)調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算工作方案報(bào)告書工作方案報(bào)告書作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫流程工作方案報(bào)告書子公司/事業(yè)部工作方案報(bào)告書集團(tuán)工作方案報(bào)告書子公司/事業(yè)部工作方案報(bào)告書結(jié)構(gòu)工作方案報(bào)告書作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫流程關(guān)鍵點(diǎn)說明：子公司/事業(yè)部工作方案報(bào)告書的填報(bào)分為兩次：集團(tuán)初步分解下達(dá)根本預(yù)算目標(biāo)后，各單位據(jù)此編寫工作方案報(bào)告書，目的是測算全部預(yù)算目標(biāo)；集團(tuán)正式確定并下達(dá)預(yù)算目標(biāo)后，各單位調(diào)整工作方案報(bào)告書與下達(dá)目標(biāo)一致，并作為預(yù)算編制根底。工作方案報(bào)告書編寫流程工作方案報(bào)告書預(yù)算編制思路預(yù)算編制體系設(shè)計(jì)思路與報(bào)表結(jié)構(gòu)編報(bào)流程典型表格舉例根本思路：復(fù)雜與簡單結(jié)合編報(bào)過程是邏輯的，與工作方案相銜接，表格工程環(huán)環(huán)相扣編制結(jié)果是簡單的，上報(bào)管理表充分反映管理信息，簡化審批平衡過程充分考慮現(xiàn)有技術(shù)條件，編制工程強(qiáng)調(diào)完整性的同時(shí)繁簡得當(dāng)〔舉例〕報(bào)表結(jié)構(gòu)分為三層方案表：貼近工作方案預(yù)算表：貼近損益工程管理表：提煉管理信息，綜合反映不同類型預(yù)算工程的審驗(yàn)關(guān)系集團(tuán)合并、母公司、事業(yè)部/子公司三級匯總設(shè)計(jì)成果：分報(bào)告3：預(yù)算編制體系預(yù)算編制表格及編制說明預(yù)算編制流程預(yù)算匯總與審批銷售預(yù)算采購預(yù)算投資預(yù)算本錢費(fèi)用方案銷售方案采購方案投資方案財(cái)務(wù)方案銷售預(yù)算管理表本錢費(fèi)用預(yù)算管理表采購預(yù)算管理表投資預(yù)算管理表綜合管理表本錢費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算管理表財(cái)務(wù)預(yù)算使用目的：對下管理，包括高管層和管理部門使用目的：基層責(zé)任中心日常工作管理管理表預(yù)算表方案表報(bào)表結(jié)構(gòu)計(jì)劃表預(yù)算表管理表計(jì)劃表預(yù)算表管理表計(jì)劃表預(yù)算表管理表計(jì)劃表預(yù)算表管理表計(jì)劃表預(yù)算表管理表計(jì)劃表預(yù)算表管理表事業(yè)部預(yù)算子公司預(yù)算集團(tuán)合并預(yù)算本部/事業(yè)部完整預(yù)算母公司/子公司完整預(yù)算集團(tuán)完整預(yù)算子公司/母公司上報(bào)集團(tuán)合并子公司母公司匯總母公司本部事業(yè)部上報(bào)母公司本部預(yù)算三級匯總編制預(yù)算編制體系設(shè)計(jì)思路與報(bào)表結(jié)構(gòu)編報(bào)流程典型表格舉例預(yù)算編制大流程銷售預(yù)算編制流程本錢費(fèi)用預(yù)算編制流程采購預(yù)算編制流程投資預(yù)算編制流程財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程預(yù)算編制與審核預(yù)算匯總與審批預(yù)算編制體系設(shè)計(jì)思路與報(bào)表結(jié)構(gòu)編報(bào)流程典型表格舉例典型表格舉例1.收入預(yù)算〔事業(yè)部-母公司-集團(tuán)〕主營業(yè)務(wù)收入方案〔渠道〕主營業(yè)務(wù)收入方案〔地區(qū)〕主營業(yè)務(wù)收入及回款預(yù)算銷售預(yù)算目標(biāo)母公司主要產(chǎn)品收入和毛利率集團(tuán)主要產(chǎn)品收入和毛利率3.預(yù)算目標(biāo)表子公司、事業(yè)部投資目標(biāo)表母公司投資目標(biāo)表集團(tuán)投資目標(biāo)表集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)表2.固定資產(chǎn)購置、處置及管理表固定資產(chǎn)購置方案〔部門〕固定資產(chǎn)購置匯總方案固定資產(chǎn)處置匯總方案固定資產(chǎn)方案匯總固定資產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)用固定資產(chǎn)管理表4.財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債簡表預(yù)計(jì)損益簡表現(xiàn)金流預(yù)算簡表資金需求預(yù)算編制與審核預(yù)算匯總與審批預(yù)算編制體系設(shè)計(jì)思路與報(bào)表結(jié)構(gòu)編報(bào)流程典型表格舉例預(yù)算匯總與審批預(yù)算編制與審核四個(gè)級次：各單位初審匯總集團(tuán)預(yù)算辦公室審核匯總分管總經(jīng)理和副總經(jīng)理審批預(yù)算管理委員會集體討論審議2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算與月度方案相結(jié)合分析反響表格與報(bào)告根本思路：在預(yù)算年度日常工作中，充分發(fā)揮預(yù)算功用預(yù)算內(nèi)外審批預(yù)算與月度方案相結(jié)合，預(yù)算作為月度方案的審核依據(jù)，重大差異報(bào)集團(tuán)備案〔例：月度方案與預(yù)算比照表〕按季反響上報(bào)管理表的預(yù)算執(zhí)行情況重大差異填寫差異分析報(bào)告成果：預(yù)算信息反響表格與填報(bào)說明預(yù)算信息反響流程預(yù)算調(diào)整實(shí)施策略：差異化預(yù)算控制方法預(yù)算的執(zhí)行與控制方法直接影響業(yè)務(wù)部門及管理部門的運(yùn)作效率，應(yīng)充分考慮本錢效益原那么，對重點(diǎn)預(yù)算工程嚴(yán)格管理，而對于其他工程那么應(yīng)盡量簡化審批流程。界定預(yù)算內(nèi)外的劃分標(biāo)準(zhǔn)充分考慮實(shí)施中可能遇到的各種情況，詳細(xì)規(guī)定預(yù)算內(nèi)外工程的劃分標(biāo)準(zhǔn)；劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與審批流程相配合，通過合理設(shè)計(jì)到達(dá)即加強(qiáng)了控制、又提高了效率的結(jié)果。簡化預(yù)算內(nèi)審批流程對預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)充分表達(dá)預(yù)算管理的分權(quán)思想，盡量將審批權(quán)限下移，簡化審批程序；預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)審批也應(yīng)根據(jù)重要性區(qū)別處理：對于非重點(diǎn)控制工程可充分授權(quán)，控制重點(diǎn)有事中轉(zhuǎn)移至事前〔預(yù)算〕和事后，充分表達(dá)出預(yù)算對管理效率的促進(jìn)作用；對少量重點(diǎn)控制工程可保存事中控制。優(yōu)化預(yù)算外審批流程對預(yù)算外事項(xiàng)應(yīng)嚴(yán)格控制，表達(dá)預(yù)算的嚴(yán)肅性；建立重大意外事項(xiàng)特批機(jī)制，提供組織反響速度。預(yù)算組織反思預(yù)算的控制依賴于預(yù)算的組織，組織設(shè)置及角色、職責(zé)都會對控制流程產(chǎn)生影響；預(yù)算控制流程的改進(jìn)必然會涉及到組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)的變化，如：預(yù)算組織的矩陣式管理使預(yù)算辦公室與責(zé)任中心產(chǎn)生矛盾而不是統(tǒng)一。預(yù)算實(shí)施效果預(yù)算控制的實(shí)施策略預(yù)算管理委員會預(yù)算辦公室產(chǎn)生差異的各責(zé)任中心公司高管層預(yù)算分析與反響確定差異分析對象差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計(jì)劃考核經(jīng)營業(yè)績預(yù)算反饋表是差異分解差異分析表差異分析報(bào)告定量分析定性分析預(yù)算執(zhí)行信息反響按照季度、年度進(jìn)行，一般分為預(yù)算反響表和預(yù)算差異分析報(bào)告兩局部。右圖列示的是預(yù)算分析的完整流程。預(yù)算反響表的核心是一系列預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度報(bào)表，反映的是公司及各部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。預(yù)算差異分析是對預(yù)算差異情況進(jìn)行定量分析的方法，是預(yù)算控制中最重要的局部，一般也是企業(yè)實(shí)施預(yù)算的難點(diǎn)。

預(yù)算分析由預(yù)算管理辦公室組織，各責(zé)任中心〔責(zé)任人〕完成，這樣就解決了財(cái)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算分析只停留在外表，無法深入到業(yè)務(wù)層面的為難。預(yù)算分析與反響返回預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算與月度方案相結(jié)合分析反響表格與報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整的條件：n

由于政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制根底不成立，或?qū)е骂A(yù)算與執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差。n

出現(xiàn)不可抗力事件，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行成為不可能。n

由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營方針發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算對實(shí)際經(jīng)營不再適用。n

企業(yè)體制改革，發(fā)生企業(yè)合并、分立等行為預(yù)算委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)預(yù)算調(diào)整的程序2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6預(yù)算考核預(yù)算考核根本預(yù)算目標(biāo)完成情況輔助預(yù)算目標(biāo)完成情況預(yù)算體系運(yùn)行根本思路：預(yù)算考核分為兩大類：預(yù)算目標(biāo)考核與公司總體考核體系相融合，根本預(yù)算目標(biāo)作為根本指標(biāo)考核，輔助預(yù)算目標(biāo)作為輔助指標(biāo)考核預(yù)算體系運(yùn)行情況考核至關(guān)重要利潤總額預(yù)算考核指標(biāo)體系根本指標(biāo)輔助指標(biāo)修正指標(biāo)否決指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率主營業(yè)務(wù)收入盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)預(yù)算反饋及時(shí)性特別責(zé)任否決指標(biāo)類型指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)權(quán)重預(yù)算編報(bào)質(zhì)量調(diào)整80%50%20%40%30%30%20%50%30%30%20%100%權(quán)重僅為舉例預(yù)算考核流程2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6其他體系完善建議配套管理流程改進(jìn)會計(jì)核算考核體系信息系統(tǒng)配套管理流程改進(jìn)會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一集團(tuán)的會計(jì)明細(xì)科目設(shè)置與使用標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)科目設(shè)置更貼近于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動加強(qiáng)各單位會計(jì)核算制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查考核體系完善將預(yù)算目標(biāo)賦予一定權(quán)重嵌入整體考核體系中預(yù)算體系運(yùn)行情況也作為考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容加強(qiáng)信息技術(shù)支持統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理功能加強(qiáng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享和實(shí)時(shí)處理階段目標(biāo)成體系地構(gòu)建預(yù)算管理體系重點(diǎn)完善預(yù)算組織與流程完整目標(biāo)、工作方案與編制簡化內(nèi)容無技術(shù)支持考慮表格內(nèi)容簡化反響信息盡可能確定在必要的較小范圍階段目標(biāo)預(yù)算管理各模塊健全與完善重點(diǎn)完善配套信息系統(tǒng)：嚴(yán)格預(yù)算控制流程；將預(yù)算分析融入管理報(bào)告分析中簡化內(nèi)容方案表的數(shù)據(jù)完整，關(guān)系嚴(yán)密，但可以通過系統(tǒng)簡化第二階段有系統(tǒng)支持，目標(biāo)是明確輸入與輸出，簡單明了地反映管理信息?；凇痢良瘓F(tuán)是初次實(shí)施如此規(guī)模的預(yù)算管理體系，因此我們建議××分兩步走：階段一搭建起整個(gè)預(yù)算體系，不停留在編制階段，但同時(shí)要簡化一些信息，設(shè)計(jì)一些方法有利于手工預(yù)算的編報(bào)與審核。預(yù)算持續(xù)改進(jìn)初步成效

初步建立預(yù)算管理體系在編制方面積累一定的經(jīng)驗(yàn)，并能將信息從底層反饋至總公司預(yù)算管理體系的完善加強(qiáng)預(yù)算事前、事中與事后管理控制的效果：提高編制的準(zhǔn)確性優(yōu)化控制流程提高分析能力中期效果全面優(yōu)化通過其他管理體系的完善推動預(yù)算管理的優(yōu)化與預(yù)算管理功用的充分發(fā)揮預(yù)算管理持續(xù)改進(jìn)謝謝！返回附：預(yù)算目標(biāo)確定流程集團(tuán)公司各單位（母公司本部及事業(yè)部、子公司）戰(zhàn)略規(guī)劃年度滾動計(jì)劃初步確定集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)初步分解并下達(dá)技術(shù)審核匯總審批、確定集團(tuán)及各單位的預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)正式下達(dá)集團(tuán)初步預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步分解并下達(dá)根據(jù)分解目標(biāo)、制定經(jīng)營計(jì)劃和專業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)預(yù)算編制流程預(yù)委會主任初步確認(rèn)一次質(zhì)詢初步調(diào)整預(yù)算目標(biāo)二次質(zhì)詢、有必要調(diào)整子公司的預(yù)算目標(biāo)預(yù)委會會議討論全部預(yù)算目標(biāo)完成工作計(jì)劃報(bào)告書（第一稿）、測算全部預(yù)算目標(biāo)并上報(bào)初步確定內(nèi)部價(jià)格和內(nèi)部交易正式確定內(nèi)部價(jià)格和內(nèi)部交易，發(fā)布價(jià)格戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)其他部門配合一下一上二下溝通確認(rèn)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)其他部門配合附：工作方案報(bào)告書編寫流程返回主營業(yè)務(wù)收入及回款預(yù)算生產(chǎn)試驗(yàn)費(fèi)預(yù)算產(chǎn)量計(jì)劃戰(zhàn)略部/綜合管理部門生產(chǎn)部/財(cái)務(wù)成本核算員銷售部分解下達(dá)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)1銷售計(jì)劃報(bào)告書2研發(fā)計(jì)劃報(bào)告書6供應(yīng)部研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)告書3制定依據(jù)本年工作計(jì)劃和編制預(yù)算表格困難、對策及所需支持財(cái)務(wù)部生產(chǎn)成本預(yù)算研發(fā)費(fèi)用預(yù)算其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部交易匯總表總體目標(biāo)測算和需要的總體支持9戰(zhàn)略部/裝備部門采購計(jì)劃報(bào)告書4采購計(jì)劃研發(fā)部投資計(jì)劃報(bào)告書5固定資產(chǎn)投資計(jì)劃在建工程預(yù)算人力資源部人力資源計(jì)劃報(bào)告書7財(cái)務(wù)計(jì)劃報(bào)告書8收入計(jì)劃營銷計(jì)劃采購與付款預(yù)算大修費(fèi)用預(yù)算人工費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)預(yù)算管理委員會預(yù)算目標(biāo)正式下達(dá)10初步下達(dá)預(yù)算目標(biāo)0附：預(yù)算編制大流程返回進(jìn)出口黑白廠磁帶廠編制出口額與代理費(fèi)收入預(yù)算1編制業(yè)務(wù)預(yù)算3運(yùn)輸編制業(yè)務(wù)預(yù)算7A月a日之前其他在保子公司動力各自編制進(jìn)口物資計(jì)劃9片基編制銷售預(yù)算8本部編制集團(tuán)合并預(yù)算16外地子公司集團(tuán)預(yù)算辦公室編制業(yè)務(wù)預(yù)算4編制業(yè)務(wù)預(yù)算5編制進(jìn)口額與代理費(fèi)收入預(yù)算10編制母公司匯總預(yù)算12各自編制全部預(yù)算15B月b日之前C月c日之前D月d日之前G月g日之前F月f日之前E月e日之前各自編制全部預(yù)算14各自編制全部預(yù)算11股份編制業(yè)務(wù)預(yù)算6編制全部預(yù)算13編制國內(nèi)銷售預(yù)算2價(jià)格方案材料和半成品計(jì)劃價(jià)格預(yù)算辦公室方案表預(yù)算表需求量方案物資需求量計(jì)劃各部門投資方案工程物資需求計(jì)劃大修材料采購計(jì)劃固定資產(chǎn)購置匯總計(jì)劃裝備部門管理表主要物資采購分析供應(yīng)部門采購與付款預(yù)算（物資）供應(yīng)部門采購與付款預(yù)算（固定資產(chǎn)）供應(yīng)部門采購方案化工材料采購計(jì)劃（國內(nèi)）化工材料采購計(jì)劃（進(jìn)口）包裝材料采購計(jì)劃（國內(nèi)）半成品采購計(jì)劃（國內(nèi)）半成品采購計(jì)劃（進(jìn)口）輔助材料采購計(jì)劃（國內(nèi)）工程物資采購計(jì)劃（國內(nèi)）其他物資采購計(jì)劃（進(jìn)口）供應(yīng)部門進(jìn)出口額及代理費(fèi)收入預(yù)算進(jìn)出口公司銷售方案附：采購預(yù)算編制流程返回附：本錢費(fèi)用預(yù)算編制大流程產(chǎn)量計(jì)劃動力價(jià)格計(jì)劃內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格計(jì)劃預(yù)算辦公室計(jì)劃表預(yù)算表價(jià)格計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃人工費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算生產(chǎn)成本附表-材料和半成品消耗預(yù)算生產(chǎn)成本附表-直接人工預(yù)算生產(chǎn)成本附表-動力消耗預(yù)算生產(chǎn)成本附表-制造費(fèi)用預(yù)算第一道工序生產(chǎn)車間生產(chǎn)成本預(yù)算生產(chǎn)量計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)度部門／動力公司費(fèi)用預(yù)算部門業(yè)務(wù)計(jì)劃職能部門表格同上第…道工序生產(chǎn)車間表格同上制造費(fèi)用匯總預(yù)算年度生產(chǎn)成本預(yù)算主要產(chǎn)品單位成本及可比成本降低率分析最后一道工序生產(chǎn)車間管理費(fèi)用匯總附表-研發(fā)費(fèi)用預(yù)算研發(fā)部門管理費(fèi)用匯總預(yù)算動力消耗匯總預(yù)算主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算財(cái)務(wù)部人工費(fèi)用預(yù)算——職能部門人工費(fèi)用匯總預(yù)算人力資源部固定資產(chǎn)投資計(jì)劃大修費(fèi)用預(yù)算