知名企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新實踐-《中國企業(yè)人力資源管理最佳實踐白皮書》

..一、概括對人才/每個人的心智能量和內(nèi)驅(qū)動力進展深度激活、對人力資源機制的設計進展深度定制，并對組織的文化價值觀進展深度融合?！病钡葯C制其實早在上世紀七八年月就成為東西方企業(yè)激發(fā)員工才智的治理舉措；除了把發(fā)言權(quán)釋放給員工，也有大力重構(gòu)企業(yè)的組織及權(quán)利構(gòu)造，把和制造力。以合伙人機制替代雇傭關系，激活人力資本產(chǎn)權(quán)價值。著的特征之一。《基業(yè)長青》一書，認為最長久、最成功的公司的根本特質(zhì)是它們保持一種核心理念，同時刺激進步，能夠從繁瑣的經(jīng)營做法和商業(yè)謀略中，分別出它們永恒不變的核心價值觀和經(jīng)久不衰的使命。二、阿里巴巴5，達則兼濟天下。將企業(yè)文化總結(jié)、提煉、固化為文字，即九大價值觀“群策群力、教學相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)、專注、效勞與敬重激情、開放、教學相長。二是系統(tǒng)軸：群策群力、質(zhì)量、專注、效勞與敬重。貫穿創(chuàng)和系統(tǒng)軸線的是簡易，防止內(nèi)部官僚作風，防止辦公室政治。5個行為指南，30項指標對員工進展行為考核，同時抓住員工典型案例進展很屢次反復的傳播與爭論。源總監(jiān)王麗君說“我們內(nèi)部的員工有70%都是老黃牛，還有15%的員工屬于小白兔和野狗狗，不管有多少才能，他們也是棄用的，而對于小白兔，他們會給他〔她〕時間進展成長，假設還不能自己成長起來，那也只能被淘汰。誕生，當時阿里是銷售為主的體系制度，所以在各個地方只有帶兵打仗的人，但是沒有文化的這種東西帶過去，所以選拔三到五年以上的老同學〔指同事〕以HR的身份去做一些文化的事。俗話說一個蘿卜一個坑，對一個高速成長的企業(yè)而言，有力量，業(yè)績精彩的M〔治理〕P〔專業(yè)，被稱為政委〕兩個序列，這樣就比其他企業(yè)多了一倍的“坑P序列用來區(qū)分政治地位。選擇優(yōu)秀的業(yè)務人員來做政委，會賜予他們相當大的權(quán)力，每一個業(yè)務經(jīng)理身邊一般都會配置一個政委，全部大的業(yè)務決策，業(yè)務經(jīng)理都要與政委溝通，征求政委的意見，政委并不受業(yè)務經(jīng)理的領導，而是聽命于司令。2023-2023年人才空降期，業(yè)務生態(tài)化，阿里當時組織文化很強，但是缺了組織力量和組織治理，員工雖然聘請時跟阿里保持價值觀全都，但進入后，落地更為重要“一群有情有義的人，在共同做一件有價值有。這個“情”字涵括“大情“努力“讓天下沒有難做的生意由于這群人的努力，切身感受到”微小而奇特的轉(zhuǎn)變“一群人，應當有共同信任的東西，有同一個目標，這樣，雖然會由于業(yè)務不同，但最終總會殊途同歸，因“三力、四度和五維”說。三力是指的是心力、腦力、體力。心力是一種感染力，它是一種信任的力氣。夢想、激情，可以影響感染四周很多人，也是一種感受力，將能量輸送到團隊當中的力量。腦力是專業(yè)性，是規(guī)律，是分析力量，是架構(gòu)力量，也是理性層面相關的全部力量。體力就是執(zhí)行力。四度指的是，組織、人才、鼓勵、溝通；五維HR在推動文化落地時的五類工作：懂業(yè)務，搭場子，身陪伴，心感知和水乳交融。三、東軟一是始終圍繞業(yè)務戰(zhàn)略，站在將來看現(xiàn)在；二是從頂層設計開頭系統(tǒng)性地解決問題，而非單點的大事對應。lg互動〔；2快速〔好玩〔親切〔〔四、海爾張瑞敏認為，互聯(lián)網(wǎng)時代帶來3大顛覆：1、企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，生產(chǎn)線需要隨之轉(zhuǎn)變。2、去中心化3、分布式治理，全球都是企業(yè)的人力資源部。2023年，提出“人單合一1000萬臺空調(diào)，或者某型號冰或在冊的員工，在線員工指和海爾合作的非海爾員工；在冊員工則是海爾集團內(nèi)部的雇員。簡潔來說“單，并通過實現(xiàn)這種價值贏利，長期沒有“單”的員工，將失去自己的崗位。通過“人單合一市場之間的中層治理者沖擊巨大2023年至今，海爾的組織構(gòu)造改革歷經(jīng)了“自主經(jīng)營體〔即小型或者微小型企業(yè)〕職能型HR聚焦于內(nèi)部員工，所以相比照較封閉，是金字塔形的。轉(zhuǎn)成人力平臺后，相比照較開放，選用預留的都是在冊員工，按單聚散后，我們就不是那個流程了，而是依據(jù)單來聚，過去‘預’和‘留’的可能是一個人或是一個團隊、一個組織，這樣它就不光是在這個平臺上，它們可以有在冊的，也有在線的。進入小微階段之后只剩下三類人：平臺主、小微主及小微成員。小微獨立運營，只對用戶負責，充共享有決策權(quán)、用人權(quán)和安排權(quán)實現(xiàn)的銷量或者績效，如能實現(xiàn)目標則得到多少薪酬，如不能實現(xiàn)則得到多少薪酬主體，不但不需要“倒逼”平臺，平臺反而要主動為小微供給支持，假設平臺滿足不了小微的需求，這個平臺就相當于無“單海爾的日日順物流平臺，是一個目前擁有9萬輛車的“車小微流平臺上進展調(diào)配，并對其他廠商開放，日日順物流平臺已經(jīng)成為一個效益很不錯的小微。海爾人力資源平臺需要具備“按單聚散”和“按單預酬”兩個職能“按單聚散”是指當某個“單”消滅后，員工可以通過競聘接下這個“單依據(jù)這兩個職能，人力資源治理被拆分為為了兩個局部：一局部進入小微，參與小微的聘請等工作，與其進展利益共享，叫作“融入HRHR融入HR在小微負責幫助小微進展人才選拔、培育等工作。參與薪酬等內(nèi)容的對賭、融入小微，成為其中一局部。平臺HR的主要任務是打造一個全流程信息化平臺，為小微供給效勞，這個平臺是由按單聚散平臺、按單預酬平臺和員工創(chuàng)業(yè)孵化平臺三大子平臺交互形成。人力資源部門負責打造并完善這三個平臺，在平臺上為小微供給運營所需的HR人力資源平臺：大數(shù)據(jù)庫技能分析等大數(shù)據(jù)，結(jié)合行業(yè)情報，創(chuàng)客資源等信息，為組織鎖定型人才，為不同的單匹協(xié)作適的人才，并將信息實時反映在平臺上，幫助各小微制造更大價值。薪酬機制，小微通過數(shù)據(jù)庫選定人才之后，要和海爾簽訂一系列對賭契約。HR就要為不同類型的合作供給不同的契約類型，比方針對在冊員工或在線員工，和個人的契約，和組織的契約等等?？己斯ぞ?，量化的考核工具叫做二維點陣，表達了海爾的鼓勵機制。二維點陣的關鍵原則是由人力資“超過行業(yè)平均利潤水平1.2倍的稱為超值，超過行業(yè)平均水平的不同倍數(shù)分別可以看作不同拐點，每個拐點都可以獲得不同的超值共享酬。小微每個節(jié)點和成員的酬，都來源于小微的對賭價值和拐點價值縱軸代表網(wǎng)絡價值，即產(chǎn)品或技術有沒有迭代力量，有沒有到達肯定的用戶交互量，即在市場的網(wǎng)絡中，每個員工都是一個節(jié)點，每個節(jié)點都要接到市場上的用戶，誰連的用戶最多誰就可以獲得更大的成就。此外，用戶交互量也是消費者洞察的主要來源，準確的消費者洞察有利于產(chǎn)品的升級迭代，所以海爾格外看重小微的用戶交互量。淘汰機制，末位淘汰制，從后10名開頭轉(zhuǎn)化，依據(jù)個人二維點陣，連續(xù)不達標的視為績效不達標。企33違反了員工行為標準或者曠工時間累計到達某個點，都會解約。而且這種解約是雙向的，小微和成員之間可以相互選擇。HR，傳統(tǒng)的人員福利、薪酬和勞工關系等除此之外還要具備：數(shù)據(jù)處理力量，能夠讀懂數(shù)據(jù)，并知道如何翻譯成業(yè)務語言，讓大家能夠理解應用，這是人力部門一個很重要的角色轉(zhuǎn)變。目前人力團隊正在這些方面做整體提升和培訓，包括聘請這方面的型人才。這局部人才應當具備拉姆·查蘭提出的區(qū)分和培育人才的力量，可以評估企業(yè)內(nèi)部工作，將社交網(wǎng)絡和財務表現(xiàn)相結(jié)合。平臺效勞力量，包括構(gòu)架師、程序員和平臺運營人員等。人力團隊曾到騰訊、小米、阿里巴巴和領英等企業(yè)，學習互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力組織力量，并進展了一系列對標，查找適宜的組織力量和個人力量。在拆解了這些企業(yè)的組織構(gòu)造后，海爾覺察它們從形態(tài)上都格外開放，搭建數(shù)據(jù)平臺需要的一些具體力量也逐步明晰。通過業(yè)務對標，力量對標，海爾再倒過來完成人力的對標，隨后調(diào)整海爾大學的課程，幫助員工構(gòu)建型業(yè)務力量。五、聯(lián)想1.“入模子”工程為期1.“入模子”工程為期4天3夜〔中午開頭，中午完畢，實際時間只有3天，全程承受封閉式治理。受訓對象既包含總部的員工，也包括控股旗下各個成員公司分管企業(yè)文化建設的負責人，以及人力資源部具體做文化建設的人員。治理學院對參與人數(shù)嚴加掌握，成員公司的參與者最多五六人，少則一兩人閉式治理。受訓對象既包含總部的員工，也包括控股旗下各個成員公司分管企業(yè)文化建設的負責人，以及人力資源部具體做文化建設的人員。治理學院對參與人數(shù)嚴加掌握，成員公司的參與者最多五六人，少則一兩人50-605-6103天的培訓中，全部任務都以小組的形式進展，不計個人成績。這在無形之中增加了成員的團隊協(xié)作的要求。治理學院對培訓時長和人數(shù)進展了嚴格把控，以便保證培訓效果。加大體驗性教學的比重。治理學院不承受填鴨式的灌輸方式，只是讓員工死記硬背一些理論學問；而是將理論學問與實踐相結(jié)合，令受訓者不僅把握價值觀、方法論，還通過完成團隊任務并全程進展競賽的三門核心課程——《聯(lián)想的歷史和《聯(lián)想的治理》的時間只約占“入模子”的1/3，余下時間用于讓老員工和高管與受訓人員進展面對面溝通，及各種團隊任務競賽。治理學院將聯(lián)想的價值觀〔企業(yè)利益第一、求實、進取和以人為本、方法論〔目的性極強、分階段實施和復盤，以及治理三要素〔建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍到每個任務中，讓學員在完成任務的過程中用治理三要素自建團隊、制定目標，通過復盤團隊任務的執(zhí)行結(jié)果，自已感悟核心價值觀、方法論以及聯(lián)想治理理念所起的作用。用考核強化記憶。在培訓的3大類內(nèi)容中，除老員工進展溝通之外，文化課和拓展訓練工程都要進展考核打分。文化課以學問競賽的方式考核，題目均來自于3門文化課〔聯(lián)想的歷史與現(xiàn)狀、文化和治理〕傳授的內(nèi)容。在培訓行將完畢時，各小組還要綜合本小組的爭論和復盤會的狀況，向全體人員做總結(jié)匯報，由評委打分，結(jié)果納入團隊競賽總成績。高強度的競賽非但沒引起學員的反感，反而將他們的樂觀性充分調(diào)動了起來。“很多人一開頭并沒把培訓放在心上，當完全融入后，他們會為了團隊的榮譽感而通宵達旦地熬夜商討策略?！备邚娺@樣描述。二．定制化的“入模子”工程：針對成員公司的“入模子”主要以貼近業(yè)務的文化傳播為主。對一個已經(jīng)CEO因素來設計有針對性的方案。具體來說，成員公司的“入模子”表現(xiàn)為以下31.1.量身定做。由于成員公司入模子的學員規(guī)格較高，主要為中層以上領導者，為了抓住他們的需求，管理學院的人通常會提前一個月做深入調(diào)研，對全部中層以上治理者做全面訪談，了解他們及其員工當前的心態(tài)、該公司進展的特點，以及企業(yè)原本的文化狀況。最終，有關人員還會與CEO做深入的一對一訪談和溝通，了解公司目前關心的是什么，然后選擇一個現(xiàn)任理學院的人通常會提前一個月做深入調(diào)研，對全部中層以上治理者做全面訪談，了解他們及其員工當前的心態(tài)、該公司進展的特點，以及企業(yè)原本的文化狀況。最終，有關人員還會與CEO做深入的一對一訪談和溝通，了解公司目前關心的是什么，然后選擇一個現(xiàn)任CEO最關心的問題，組織員工一起爭論，讓公司上下了解治理的瓶頸在哪，或者公司需要解決的重要困惑和挑戰(zhàn)在哪，公司該如何行動。比方，在對正奇金融進展“入模子”培訓前，治理學院聯(lián)合聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資部、正奇本部及3融進展“入模子”培訓前，治理學院聯(lián)合聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資部、正奇本部及3家成員公司的中高層治理人員及員工進展了41人次訪談調(diào)研。其后，他們又經(jīng)數(shù)次爭論分析，并與治理層協(xié)商，確定了“入模子”的員及員工進展了41人次訪談調(diào)研。其后，他們又經(jīng)數(shù)次爭論分析，并與治理層協(xié)商，確定了“入模子”的基調(diào)，將公司目前幾塊業(yè)務的“統(tǒng)合增效”作為需要重點關注的問題。文化+戰(zhàn)略。成員企業(yè)的“入模子”一半內(nèi)容沿襲了控股公司“入模子”的內(nèi)容和形式，保存了三門關于文化的理論課，壓縮了拓展訓練工程；另一半內(nèi)容則是結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，讓成員企業(yè)的CEO或董事長與員工進展戰(zhàn)略溝通，以便讓公司上下明晰將來進展方向。以酒業(yè)公司豐聯(lián)集團的“入模子”為例，學員要上3門理論課，參與拓展訓練并隨時復盤。除此之外關內(nèi)容，比方白酒進展趨勢、豐聯(lián)業(yè)務規(guī)劃等，通過對業(yè)務內(nèi)容的講解，讓學員了解集團的戰(zhàn)略布局。留意尺度和時機。為了防止“入模子”在文化導入上過于強勢而起到反效果，治理學院格外留意把控尺度。高強表示“文化是不是讓人信任和承受，有用是前提。所以，我們并不過份強調(diào)宣貫，而是證明文化確實對戰(zhàn)略業(yè)務進展有切實的幫助此外，治理學院對成員公司進展“入模子”的時機也極為重視。為了取得更好的效果，他們不會選在成員公司被并購后就馬上開放，而是等到雙方有肯定了解后，再讓企業(yè)六、殼牌側(cè)重于“覺察將來的領導者：分析力、成就力〕和關系力〔Relation〕覺察領導潛力。七、上海通用〔SMG〕領導力進展體系：通過推動領導力進展體系，HR完全可以成為企業(yè)真正意義上的戰(zhàn)略伙伴。SGM對領導力體系建設的關鍵不在于體系本身，而是領導力進展體系：通過推動領導力進展體系，HR完全可以成為企業(yè)真正意義上的戰(zhàn)略伙伴。SGM對領導力體系建設的關鍵不在于體系本身，而是通過一步一步地推動，把它打造成了一個對公司高層具有影響力的平臺。這個金字塔領導力進展體系，通過組織跨部門領導力提升工程，培育治理者覺察組織中關鍵問題的力量，進而推動跨部門創(chuàng)。SGM不設培訓部，負責領導力培訓的部門被稱作學習進展部門，培訓是被動的，學習是主動的，領導力進展應當是基于清楚的自我認知和主動意愿，通過學習總結(jié)、樂觀實踐、獲得輔導支持來提升領導力的過程。對業(yè)務有用的工程就做，對業(yè)務沒用的花拳繡腿一概不做，著眼于做能夠解決業(yè)務問題的工程。第一步，更領導者特質(zhì)模型。SGM將領導力具化為各層級領導者的行為力量和價值主見SGM的HR部門覺察需要進一步留意影響行為的價值觀取向。相對力量而言，價值主見藏在冰山之下，難以覺察，也很難改變。所以，公司提出在聘請或晉升領導者時，需要查找與公司的價值主見相吻合的領導者。HR部門在公司上下做了一輪訪談，上至高管，下至基層治理者，了解公司領導者們對自身進展和對將來各級治理人員發(fā)展的期望和要求。同時，他們放眼全球整個行業(yè)，借他山之石，與行業(yè)內(nèi)全球最好企業(yè)進展對標，找出那些大家都關注的領導者特質(zhì)。最終，聚焦公司戰(zhàn)略。2023SGM2.0的領導者素養(yǎng)模型是一個“6+4”模型，包括6個行為力量〔戰(zhàn)略思維、持續(xù)創(chuàng)、聚焦客戶、堅決決策、全局協(xié)同和培育他人〕和4個價值主見〔誠信、激情、承諾和使命。由于市場變化太快，假設領導者，尤其是一線干部，沒有堅決決策的力量，凡事都要向上匯報，該決策的時候不能堅決決策，業(yè)務時機就很容易流失。所以，堅決決策的力量對于將來SGM其次步：公司上下達成共識構(gòu)建2.0版本的領導者素養(yǎng)模型時，HR部門就不是閉門造車，而是把公司領導者們掩蓋了進來。落地中，“堅決決策”實際上對授權(quán)要求很高。在以前，SGM每個區(qū)域的銷售、售后和市場分別有三個經(jīng)理負責，沒2023年開頭，SGM建立了區(qū)域營銷中心，每個區(qū)域由一名區(qū)域經(jīng)理全權(quán)負責，統(tǒng)抓銷售、售后和市場事務。體系的更有一個過程，很難一蹴而就。所以，SGM這對SGM第三步：搭建領導力進展平臺HR對不同層次領導者的需求和挑戰(zhàn)做出準確解讀。SGM打算從最可能出成果的工程著手開頭，做到首先取得開門紅。這樣，通過初期的成果以贏得高層更多的關注以及爭取更多的資源，從而推動下一個工程的開頭，最終完成全部層級的領導者素養(yǎng)培訓。2023年，SGM首先啟動了高層領導力進展工程LDP核心，由于每期該層次跨部門合作課題和成果最多，也是最引起高層關注的培訓工程。培訓課題一般都是針對當前所面臨的業(yè)務挑戰(zhàn)設計的，比方跨基地運營模式、風險管控、團隊治理、提升效率等。而在每期培訓工程完畢時這些產(chǎn)出都會向最高治理層直接做出匯報，其中很多優(yōu)秀工程的成果已經(jīng)轉(zhuǎn)化為公司現(xiàn)有的治理流程和制度。所以高層領導力進展工程是公司目前歷時最長、最為經(jīng)典培的訓工程。2023年，SGM啟動了位于金字塔其次級的“任經(jīng)理領導力進展工程〔NLD。是專業(yè)人員中提拔而來，沒有實際團隊治理閱歷以及缺乏與他人溝通以及合作的技能，該工程旨在培育他們領導團隊并達成團隊業(yè)績的力量。通過領導認知培訓、跨部門工程合作、背對背打分評估等各種方法，促進任經(jīng)理生疏他人以及了解自己，從而使得培訓效果即刻呈現(xiàn)出來。2023年，公司開頭啟動資深經(jīng)理領導力進展〔ALDP。這是一個針對職能部門的培訓工程。雖然不是價值鏈主要活動部門，但是作為關心價值鏈，職能部門與營運部門的有效匹配，能夠起到對營運效能提升的放大作用。因此對職能部門實行與高層治理者同等力度的培訓工程，不僅有利于職能部門本身的創(chuàng)和團隊效率，而且促進職能部門對跨部門業(yè)務的理解，有利于公司高層治理團隊系統(tǒng)力量。兩年后，他們才啟動了金字塔培訓體系的最高一級“高管領導力進展之旅ELJ該工程旨在進展公司戰(zhàn)略領導力，統(tǒng)一高層團隊愿景以及提升領導者的戰(zhàn)略思考力量，從而有效地參與決策。它面對公司最高層領導者，目前共36人。工程第一年的任務是提高自我認知，其次年的任務是讓治理者們思考整個公司領導層將來的要求是什么。SGM〔GA金字塔最底層，特地針對優(yōu)秀的后備干部。這些后備干部一般是才進入公司兩三年的大學畢業(yè)生，該工程旨在幫助他們選擇將來的方向，即幫助他們確定自