項(xiàng)目管理 項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控

項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控項(xiàng)目監(jiān)控的必要性分析項(xiàng)目計(jì)劃：打算怎樣做（“紙上談兵”）。項(xiàng)目實(shí)施：將項(xiàng)目計(jì)劃付諸實(shí)踐。項(xiàng)目實(shí)施與項(xiàng)目計(jì)劃之間的偏差不可避免：項(xiàng)目計(jì)劃不可能編制的完美無缺；項(xiàng)目實(shí)施也不可能進(jìn)行的完美無缺。項(xiàng)目監(jiān)控系統(tǒng)任務(wù)：定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，以發(fā)現(xiàn)與既定計(jì)劃之間的偏差。一旦發(fā)現(xiàn)偏差，則需通過調(diào)整計(jì)劃來改變實(shí)施項(xiàng)目的方式和活動(dòng)。項(xiàng)目監(jiān)控最關(guān)鍵的三方面內(nèi)容：項(xiàng)目的進(jìn)度控制項(xiàng)目的質(zhì)量控制項(xiàng)目的成本控制質(zhì)量/績效工期成本項(xiàng)目管理的目標(biāo)（IPMP/PMI）績效是技術(shù)要求+顧客滿意質(zhì)量工期成本質(zhì)量、成本和工期的關(guān)系PDCA循環(huán)一、戴明博士質(zhì)量理論——PDCA循環(huán)法

Plan——計(jì)劃Do——執(zhí)行Check——檢查Action——總結(jié)處理執(zhí)行D計(jì)劃P總結(jié)CA檢查PDCA計(jì)劃循環(huán)法PDCA四個(gè)階段的工作循環(huán)制訂計(jì)劃階段（P）執(zhí)行階段（D）檢查階段（C）總結(jié)階段（A）（1）大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，環(huán)環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)，相互促進(jìn)。（3）PDCA循環(huán)是螺旋式上升和發(fā)展的。（2）每一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)包括計(jì)劃——執(zhí)行——檢查——總結(jié)四個(gè)階段，都要周而復(fù)始地運(yùn)動(dòng)，中途不得中斷。PACDPACDPACD原有水平新的水平更高水平PACDPACD小循環(huán)系統(tǒng)中循環(huán)系統(tǒng)大循環(huán)系統(tǒng)PDCA循環(huán)PDCA螺旋式循環(huán)項(xiàng)目進(jìn)度控制進(jìn)度拖延的原因：人——項(xiàng)目組織內(nèi)部的人以及與項(xiàng)目運(yùn)作有密切關(guān)系的人；資源——包括資金、設(shè)備、材料等資源條件；環(huán)節(jié)——包括自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、法律環(huán)境以及諸如交通、通訊、供水、供電等設(shè)施環(huán)境；工藝、技術(shù)——包括施工工藝、施工技術(shù)、施工組織等。項(xiàng)目進(jìn)度控制進(jìn)度拖延后應(yīng)采取積極的趕工措施：增加資源的投入量；重新分配資源；減少工作范圍；改善工器具以提高工作效率；輔助措施和合理的工作過程以提高工作效率；將部分任務(wù)進(jìn)行分包。項(xiàng)目成本控制指為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的成本目標(biāo)，對工程項(xiàng)目施工過程中的各種耗費(fèi)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)控制與糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)費(fèi)用控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。項(xiàng)目進(jìn)度與成本控制方法——掙值法定義：將已完成的工作與計(jì)劃完成的工作進(jìn)行比較，從成本的角度確定工作進(jìn)度是否符合計(jì)劃的要求（又叫偏差分析法）。通過分析項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施與項(xiàng)目目標(biāo)期望之間的差異，從而判斷項(xiàng)目實(shí)施成本、進(jìn)度績效的一種方法。掙值法的起源與發(fā)展“鐵三角”被廣泛認(rèn)為項(xiàng)目管理績效的評價(jià)指標(biāo)時(shí)，其評價(jià)方法主要是將項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度、成本、質(zhì)量與項(xiàng)目計(jì)劃的這三方面進(jìn)行比較，但這種方法是將“鐵三角”分裂開來的；最早的是1958年由美國國防部組織美國海軍援救推出的項(xiàng)目計(jì)劃評審技術(shù)(ProjectEvaluationandReviewTechnique,PERT/Time)，隨后推出的是PERT/Cost，這是一種針對項(xiàng)目成本和工期的集成管理方法。1967年，美國國防部發(fā)表了“項(xiàng)目成本/進(jìn)度控制系統(tǒng)規(guī)范方法（C/SCSC）”這一官方文件，標(biāo)志著掙值分析（EarnedValueAnalysis，EVA）技術(shù)的正式誕生，這種方法是一種“成本—進(jìn)度”監(jiān)控方法，但由于其中一些官僚主義的東西，該技術(shù)并沒有在私營部門的項(xiàng)目管理實(shí)踐中得到廣泛應(yīng)用，直到90年代美國國防部對其進(jìn)行了一些根本性的變革，并伴隨相應(yīng)軟件工具的開發(fā)，掙值法才逐漸成為國際上工程項(xiàng)目管理普遍采用的項(xiàng)目管理績效評價(jià)方法。掙值分析的意義通過掙值分析便于項(xiàng)目管理者觀測和掌握項(xiàng)目的進(jìn)展情況，可以對項(xiàng)目狀況惡化及時(shí)進(jìn)行預(yù)警，從而使項(xiàng)目能得到及時(shí)的補(bǔ)救；通過掙值分析能使項(xiàng)目管理者準(zhǔn)確地把握項(xiàng)目進(jìn)展的趨勢，能夠?qū)?xiàng)目未來狀況進(jìn)行合理的預(yù)測，從而有助于進(jìn)行更好的項(xiàng)目決策；基于掙值分析提供的項(xiàng)目預(yù)測，項(xiàng)目管理者可以加強(qiáng)對可能影響項(xiàng)目進(jìn)展的外部因素的調(diào)控，使減少項(xiàng)目進(jìn)展的外部干擾，促使項(xiàng)目的順利進(jìn)行；掙值分析能夠提供準(zhǔn)確的項(xiàng)目進(jìn)展信息，從而能夠加強(qiáng)業(yè)主的信心，協(xié)調(diào)業(yè)主與項(xiàng)目管理者之間的聯(lián)系，進(jìn)而保障和加速項(xiàng)目的進(jìn)展。掙值法的基本原理

通過“三個(gè)成本”、“兩個(gè)偏差”和“兩個(gè)績效”的比較,對項(xiàng)目進(jìn)度與成本實(shí)施控制：三個(gè)成本：已完工程的計(jì)劃成本（BCWP）擬完工程的計(jì)劃成本（BCWS）已完工程實(shí)際成本（ACWP）兩個(gè)偏差：成本偏差（CV）進(jìn)度偏差(SV)兩個(gè)指標(biāo)：成本執(zhí)行指標(biāo)（CPI）進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)（SPI）掙值法的三個(gè)基本參數(shù)1.計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用（BudgetedCostforWorkScheduled，BCWS）定義：截至到當(dāng)前日期，計(jì)劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時(shí)(或費(fèi)用)。計(jì)算公式為：BCWS=計(jì)劃工作量×預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的工時(shí)(或費(fèi)用)。當(dāng)項(xiàng)目全部完成時(shí)，該成本應(yīng)等于項(xiàng)目的總預(yù)算。掙值法的三個(gè)基本參數(shù)2.已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用（ActualCostforWorkPerformed，ACWP）定義：項(xiàng)目實(shí)施過程某階段實(shí)際完成的工作量所消耗的工時(shí)（或費(fèi)用）。計(jì)算公式：ACWP=已完成工作量×實(shí)際價(jià)格主要反映項(xiàng)目執(zhí)行的實(shí)際消耗指標(biāo)，即實(shí)際投資額。掙值法的三個(gè)基本參數(shù)3.已完成工作量的預(yù)算成本（BudgetedCostforWorkPerformed，BCWP）定義：項(xiàng)目實(shí)施過程某階段實(shí)際完成工作量按預(yù)算定額計(jì)算出來的工時(shí)（或費(fèi)用），即掙值（EarnedValue，EV）。計(jì)算公式：BCWP=已完成工作量×預(yù)算定額項(xiàng)目全部完成時(shí)，該值應(yīng)等于計(jì)劃完成工作的預(yù)算成本。掙值法的四個(gè)評價(jià)指標(biāo)費(fèi)用偏差（CostVariance，CV）CV=BCWP-ACWP進(jìn)度偏差（ScheduleVariance，SV）SV=BCWP-BCWS費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)（CostPerformedIndex，CPI）CPI=BCWP/ACWP當(dāng)CPI>1，表示低于預(yù)算，即實(shí)際成本低于預(yù)算成本；當(dāng)CPI<1，表示超出預(yù)算，即實(shí)際成本高出預(yù)算成本；當(dāng)CPI=1，表示實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用相吻合。進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)（SchedulePerformedIndex，SPI）SPI=BCWP/BCWS當(dāng)SPI>1，表示進(jìn)度超前，即實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度快；當(dāng)SPI<1，表示進(jìn)度延誤，即實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度慢；當(dāng)SPI=1，表示項(xiàng)目是按進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行的。BCWPACWPBCWS0工期價(jià)值SVCV掙值法示意圖BCWS_____計(jì)劃工作計(jì)劃成本BCWP_____已完工作計(jì)劃成本成本偏差:CV=BCWP-ACWP進(jìn)度偏差:SV＝BCWP-BCWSACWP_____已完工作實(shí)際成本掙值法的應(yīng)用首先根據(jù)項(xiàng)目的各合同、計(jì)劃數(shù)據(jù)編制成本基線，確定檢查點(diǎn)上的BCWS；然后記錄到檢查點(diǎn)為止項(xiàng)目成本使用的實(shí)際情況，確定檢查點(diǎn)上的ACWP；進(jìn)一步度量到檢查點(diǎn)為止項(xiàng)目任務(wù)完成情況，確定檢查點(diǎn)上的BCWP；通過計(jì)算CV和SV（或者是CPI和SPI），判斷項(xiàng)目執(zhí)行情況；如果偏差超出允許范圍，則需要找出原因，并提出改正措施。掙值法可能出現(xiàn)的情況及其對應(yīng)措施ACWP>BCWP>BCWSCV<0，SV>0進(jìn)度較快，有所超前；降低成本，提高成本效率。BCWP>ACWP>BCWSCV>0，SV>0成本效率較高；可以按情況適當(dāng)抽調(diào)出一部分人員加速其他進(jìn)度較低的項(xiàng)目進(jìn)展。ACWP>BCWS>BCWPCV<0，SV<0成本效率很低；全面強(qiáng)化成本績效管理，調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃。BCWP>BCWS>ACWPCV>0，SV>0成本效率很高；可以根據(jù)需要加大成本投入，加速項(xiàng)目進(jìn)度。BCWS>BCWP>ACWPCV>0，SV<0成本效率較高；加大投入力度，采取激勵(lì)措施，全面加速項(xiàng)目進(jìn)展速度。BCWS>ACWP>BCWPCV<0，SV<0成本效率較低；強(qiáng)化工作標(biāo)準(zhǔn)，加速項(xiàng)目進(jìn)展，同時(shí)注意監(jiān)控成本。案例分析（一）某項(xiàng)目經(jīng)理部在對某施工項(xiàng)目進(jìn)行成本管理過程中，對各月的費(fèi)用進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，有關(guān)情況見下表：月份計(jì)劃完成工作預(yù)算費(fèi)用（萬元）已完工作量（%）實(shí)際發(fā)生費(fèi)用（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170月份計(jì)劃完成工作預(yù)算費(fèi)用（萬元）已完工作量（%）實(shí)際發(fā)生費(fèi)用（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170問題：1.求出12個(gè)月的掙得值；2.求出12個(gè)月的CV和SV；3.求出12個(gè)月的CPI、SPI并分析成本和進(jìn)度情況。月份計(jì)劃完成工作預(yù)算費(fèi)用BCWS（萬元）已完工作量（%）實(shí)際發(fā)生費(fèi)用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170合計(jì)解：1.計(jì)算結(jié)果如下表200294279470310473240145240312189180415027503332月份計(jì)劃完成工作預(yù)算費(fèi)用BCWS

（萬元）已完工作量（%）實(shí)際發(fā)生費(fèi)用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）合計(jì)4150275033322.12個(gè)月的ACWP為2750萬元，BCWS為4150萬元。費(fèi)用偏差：CV=BCWP－ACWP=3332－2750=582萬元，進(jìn)度偏差：SV=BCWP－BCWS

=3332－4150=－818萬元，3.費(fèi)用績效指數(shù)：CPI=BCWP/ACWP=1.212，進(jìn)度績效指數(shù)：SPI=BCWP/BCWS=0.803，CV為正，說明費(fèi)用節(jié)支；SV為負(fù)，說明進(jìn)度延誤。由于CPI＞1，故費(fèi)用節(jié)支；由于SPI＜

1，故進(jìn)度延誤。分析：若CV出現(xiàn)負(fù)值，則引起超支的原因一般有如下幾個(gè)方面：政策原因內(nèi)部原因外部原因掙值法案例分析（二）某工程計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度如下表所示，表中粗實(shí)線表示計(jì)劃進(jìn)度（進(jìn)度線上方的數(shù)據(jù)為每周計(jì)劃投資），粗虛線表示實(shí)際進(jìn)度（進(jìn)度線上方的數(shù)據(jù)為每周實(shí)際投資），假定各分項(xiàng)工程每周計(jì)劃完成和實(shí)際完成的工程量相等，且進(jìn)度勻速進(jìn)展。計(jì)算每周投資數(shù)據(jù)。分析第5周和第8周末的投資偏差和進(jìn)度偏差。1665767982①從表中看出：第5周末的投資偏差和進(jìn)度偏差：投資偏差＝已完工程實(shí)際投資-已完工程計(jì)劃投資＝33-36＝-3萬元即：投資節(jié)約3萬元進(jìn)度偏差＝擬完工程計(jì)劃投資-已完工程計(jì)劃投資＝54-36＝18萬元即：進(jìn)度拖后18萬元②從表中看出：第8周末的投資偏差和進(jìn)度偏差為：投資偏差＝已完工程實(shí)際投資-已完工程計(jì)劃投資＝73-76＝-3萬元即：投資節(jié)約3萬元進(jìn)度偏差＝擬完工程計(jì)劃投資-已完工程計(jì)劃投資＝79-76＝3萬元即：進(jìn)度拖后3萬元項(xiàng)目質(zhì)量控制定義：對于項(xiàng)目質(zhì)量實(shí)施情況的監(jiān)督和管理，監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果，將項(xiàng)目的結(jié)果與事先制定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出其存在的差距，并分析形成這一差距的原因。項(xiàng)目質(zhì)量控制的主要工作：依據(jù)工具與方法結(jié)果項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量工作說明項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況質(zhì)量檢查表核檢清單法質(zhì)量檢驗(yàn)法控制圖法帕累托圖法統(tǒng)計(jì)樣本法流程圖法趨勢分析法項(xiàng)目質(zhì)量改進(jìn)驗(yàn)收決定返工項(xiàng)目調(diào)整⑴排列圖的作法①收集整理數(shù)據(jù)②排列圖的繪制l)畫橫坐標(biāo)。2)畫縱坐標(biāo)。3)畫頻數(shù)直方形。4)畫累計(jì)頻率曲線。5)記錄必要的事項(xiàng)。項(xiàng)目質(zhì)量控制的工具：排列圖法①觀察直方形。②利用ABC分類法，確定主次因素。將累計(jì)頻率值分為：0～80%為A類主要因素80～90%為B類次要因素90～100%為C類一般因素排列圖的觀察與分析①按不合格點(diǎn)的缺陷形式分類，可以分析出造成質(zhì)量問題的薄弱環(huán)節(jié)。

②按生產(chǎn)作業(yè)分類，可以找出生產(chǎn)不合格品最多的關(guān)鍵過程。③按生產(chǎn)班組或單位分類，可以分析比較各單位技術(shù)水平和質(zhì)量管理水平。④將采取提高質(zhì)量措施前后的排列圖對比，可以分析采取的措施是否有效。

此外，還可以用于成本費(fèi)用分析、安全問題分析等。排列圖的應(yīng)用因果分析圖法是利用因果分析圖來整理分析質(zhì)量問題(結(jié)果)與其產(chǎn)生原因之間關(guān)系的有效工具。因果分析圖也稱特性要因圖，又因其形狀常被稱為樹枝圖或魚刺圖。項(xiàng)目質(zhì)量控制工具：因果分析圖法因果分析圖的