項目管理 項目實施與監(jiān)控

項目實施與監(jiān)控項目監(jiān)控的必要性分析項目計劃：打算怎樣做（“紙上談兵”）。項目實施：將項目計劃付諸實踐。項目實施與項目計劃之間的偏差不可避免：項目計劃不可能編制的完美無缺；項目實施也不可能進行的完美無缺。項目監(jiān)控系統(tǒng)任務：定期檢查項目的執(zhí)行情況，以發(fā)現(xiàn)與既定計劃之間的偏差。一旦發(fā)現(xiàn)偏差，則需通過調整計劃來改變實施項目的方式和活動。項目監(jiān)控最關鍵的三方面內容：項目的進度控制項目的質量控制項目的成本控制質量/績效工期成本項目管理的目標（IPMP/PMI）績效是技術要求+顧客滿意質量工期成本質量、成本和工期的關系PDCA循環(huán)一、戴明博士質量理論——PDCA循環(huán)法

Plan——計劃Do——執(zhí)行Check——檢查Action——總結處理執(zhí)行D計劃P總結CA檢查PDCA計劃循環(huán)法PDCA四個階段的工作循環(huán)制訂計劃階段（P）執(zhí)行階段（D）檢查階段（C）總結階段（A）（1）大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，環(huán)環(huán)轉動，相互促進。（3）PDCA循環(huán)是螺旋式上升和發(fā)展的。（2）每一個循環(huán)系統(tǒng)包括計劃——執(zhí)行——檢查——總結四個階段，都要周而復始地運動，中途不得中斷。PACDPACDPACD原有水平新的水平更高水平PACDPACD小循環(huán)系統(tǒng)中循環(huán)系統(tǒng)大循環(huán)系統(tǒng)PDCA循環(huán)PDCA螺旋式循環(huán)項目進度控制進度拖延的原因：人——項目組織內部的人以及與項目運作有密切關系的人；資源——包括資金、設備、材料等資源條件；環(huán)節(jié)——包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、法律環(huán)境以及諸如交通、通訊、供水、供電等設施環(huán)境；工藝、技術——包括施工工藝、施工技術、施工組織等。項目進度控制進度拖延后應采取積極的趕工措施：增加資源的投入量；重新分配資源；減少工作范圍；改善工器具以提高工作效率；輔助措施和合理的工作過程以提高工作效率；將部分任務進行分包。項目成本控制指為實現(xiàn)工程項目的成本目標，對工程項目施工過程中的各種耗費進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時控制與糾正即將發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項費用控制在規(guī)定的范圍內。項目進度與成本控制方法——掙值法定義：將已完成的工作與計劃完成的工作進行比較，從成本的角度確定工作進度是否符合計劃的要求（又叫偏差分析法）。通過分析項目目標實施與項目目標期望之間的差異，從而判斷項目實施成本、進度績效的一種方法。掙值法的起源與發(fā)展“鐵三角”被廣泛認為項目管理績效的評價指標時，其評價方法主要是將項目實際的進度、成本、質量與項目計劃的這三方面進行比較，但這種方法是將“鐵三角”分裂開來的；最早的是1958年由美國國防部組織美國海軍援救推出的項目計劃評審技術(ProjectEvaluationandReviewTechnique,PERT/Time)，隨后推出的是PERT/Cost，這是一種針對項目成本和工期的集成管理方法。1967年，美國國防部發(fā)表了“項目成本/進度控制系統(tǒng)規(guī)范方法（C/SCSC）”這一官方文件，標志著掙值分析（EarnedValueAnalysis，EVA）技術的正式誕生，這種方法是一種“成本—進度”監(jiān)控方法，但由于其中一些官僚主義的東西，該技術并沒有在私營部門的項目管理實踐中得到廣泛應用，直到90年代美國國防部對其進行了一些根本性的變革，并伴隨相應軟件工具的開發(fā)，掙值法才逐漸成為國際上工程項目管理普遍采用的項目管理績效評價方法。掙值分析的意義通過掙值分析便于項目管理者觀測和掌握項目的進展情況，可以對項目狀況惡化及時進行預警，從而使項目能得到及時的補救；通過掙值分析能使項目管理者準確地把握項目進展的趨勢，能夠對項目未來狀況進行合理的預測，從而有助于進行更好的項目決策；基于掙值分析提供的項目預測，項目管理者可以加強對可能影響項目進展的外部因素的調控，使減少項目進展的外部干擾，促使項目的順利進行；掙值分析能夠提供準確的項目進展信息，從而能夠加強業(yè)主的信心，協(xié)調業(yè)主與項目管理者之間的聯(lián)系，進而保障和加速項目的進展。掙值法的基本原理

通過“三個成本”、“兩個偏差”和“兩個績效”的比較,對項目進度與成本實施控制：三個成本：已完工程的計劃成本（BCWP）擬完工程的計劃成本（BCWS）已完工程實際成本（ACWP）兩個偏差：成本偏差（CV）進度偏差(SV)兩個指標：成本執(zhí)行指標（CPI）進度執(zhí)行指標（SPI）掙值法的三個基本參數(shù)1.計劃工作量的預算費用（BudgetedCostforWorkScheduled，BCWS）定義：截至到當前日期，計劃要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預算定額。BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量而不是反映應消耗的工時(或費用)。當項目全部完成時，該成本應等于項目的總預算。掙值法的三個基本參數(shù)2.已完成工作量的實際費用（ActualCostforWorkPerformed，ACWP）定義：項目實施過程某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。計算公式：ACWP=已完成工作量×實際價格主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標，即實際投資額。掙值法的三個基本參數(shù)3.已完成工作量的預算成本（BudgetedCostforWorkPerformed，BCWP）定義：項目實施過程某階段實際完成工作量按預算定額計算出來的工時（或費用），即掙值（EarnedValue，EV）。計算公式：BCWP=已完成工作量×預算定額項目全部完成時，該值應等于計劃完成工作的預算成本。掙值法的四個評價指標費用偏差（CostVariance，CV）CV=BCWP-ACWP進度偏差（ScheduleVariance，SV）SV=BCWP-BCWS費用執(zhí)行指標（CostPerformedIndex，CPI）CPI=BCWP/ACWP當CPI>1，表示低于預算，即實際成本低于預算成本；當CPI<1，表示超出預算，即實際成本高出預算成本；當CPI=1，表示實際費用與預算費用相吻合。進度執(zhí)行指標（SchedulePerformedIndex，SPI）SPI=BCWP/BCWS當SPI>1，表示進度超前，即實際進度比計劃進度快；當SPI<1，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢；當SPI=1，表示項目是按進度計劃進行的。BCWPACWPBCWS0工期價值SVCV掙值法示意圖BCWS_____計劃工作計劃成本BCWP_____已完工作計劃成本成本偏差:CV=BCWP-ACWP進度偏差:SV＝BCWP-BCWSACWP_____已完工作實際成本掙值法的應用首先根據項目的各合同、計劃數(shù)據編制成本基線，確定檢查點上的BCWS；然后記錄到檢查點為止項目成本使用的實際情況，確定檢查點上的ACWP；進一步度量到檢查點為止項目任務完成情況，確定檢查點上的BCWP；通過計算CV和SV（或者是CPI和SPI），判斷項目執(zhí)行情況；如果偏差超出允許范圍，則需要找出原因，并提出改正措施。掙值法可能出現(xiàn)的情況及其對應措施ACWP>BCWP>BCWSCV<0，SV>0進度較快，有所超前；降低成本，提高成本效率。BCWP>ACWP>BCWSCV>0，SV>0成本效率較高；可以按情況適當抽調出一部分人員加速其他進度較低的項目進展。ACWP>BCWS>BCWPCV<0，SV<0成本效率很低；全面強化成本績效管理，調整項目進程計劃。BCWP>BCWS>ACWPCV>0，SV>0成本效率很高；可以根據需要加大成本投入，加速項目進度。BCWS>BCWP>ACWPCV>0，SV<0成本效率較高；加大投入力度，采取激勵措施，全面加速項目進展速度。BCWS>ACWP>BCWPCV<0，SV<0成本效率較低；強化工作標準，加速項目進展，同時注意監(jiān)控成本。案例分析（一）某項目經理部在對某施工項目進行成本管理過程中，對各月的費用進行了統(tǒng)計，有關情況見下表：月份計劃完成工作預算費用（萬元）已完工作量（%）實際發(fā)生費用（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170月份計劃完成工作預算費用（萬元）已完工作量（%）實際發(fā)生費用（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170問題：1.求出12個月的掙得值；2.求出12個月的CV和SV；3.求出12個月的CPI、SPI并分析成本和進度情況。月份計劃完成工作預算費用BCWS（萬元）已完工作量（%）實際發(fā)生費用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170合計解：1.計算結果如下表200294279470310473240145240312189180415027503332月份計劃完成工作預算費用BCWS

（萬元）已完工作量（%）實際發(fā)生費用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）合計4150275033322.12個月的ACWP為2750萬元，BCWS為4150萬元。費用偏差：CV=BCWP－ACWP=3332－2750=582萬元，進度偏差：SV=BCWP－BCWS

=3332－4150=－818萬元，3.費用績效指數(shù)：CPI=BCWP/ACWP=1.212，進度績效指數(shù)：SPI=BCWP/BCWS=0.803，CV為正，說明費用節(jié)支；SV為負，說明進度延誤。由于CPI＞1，故費用節(jié)支；由于SPI＜

1，故進度延誤。分析：若CV出現(xiàn)負值，則引起超支的原因一般有如下幾個方面：政策原因內部原因外部原因掙值法案例分析（二）某工程計劃進度與實際進度如下表所示，表中粗實線表示計劃進度（進度線上方的數(shù)據為每周計劃投資），粗虛線表示實際進度（進度線上方的數(shù)據為每周實際投資），假定各分項工程每周計劃完成和實際完成的工程量相等，且進度勻速進展。計算每周投資數(shù)據。分析第5周和第8周末的投資偏差和進度偏差。1665767982①從表中看出：第5周末的投資偏差和進度偏差：投資偏差＝已完工程實際投資-已完工程計劃投資＝33-36＝-3萬元即：投資節(jié)約3萬元進度偏差＝擬完工程計劃投資-已完工程計劃投資＝54-36＝18萬元即：進度拖后18萬元②從表中看出：第8周末的投資偏差和進度偏差為：投資偏差＝已完工程實際投資-已完工程計劃投資＝73-76＝-3萬元即：投資節(jié)約3萬元進度偏差＝擬完工程計劃投資-已完工程計劃投資＝79-76＝3萬元即：進度拖后3萬元項目質量控制定義：對于項目質量實施情況的監(jiān)督和管理，監(jiān)督項目的實施結果，將項目的結果與事先制定的質量標準進行比較，找出其存在的差距，并分析形成這一差距的原因。項目質量控制的主要工作：依據工具與方法結果項目質量計劃項目質量工作說明項目質量計劃的實際執(zhí)行情況質量檢查表核檢清單法質量檢驗法控制圖法帕累托圖法統(tǒng)計樣本法流程圖法趨勢分析法項目質量改進驗收決定返工項目調整⑴排列圖的作法①收集整理數(shù)據②排列圖的繪制l)畫橫坐標。2)畫縱坐標。3)畫頻數(shù)直方形。4)畫累計頻率曲線。5)記錄必要的事項。項目質量控制的工具：排列圖法①觀察直方形。②利用ABC分類法，確定主次因素。將累計頻率值分為：0～80%為A類主要因素80～90%為B類次要因素90～100%為C類一般因素排列圖的觀察與分析①按不合格點的缺陷形式分類，可以分析出造成質量問題的薄弱環(huán)節(jié)。

②按生產作業(yè)分類，可以找出生產不合格品最多的關鍵過程。③按生產班組或單位分類，可以分析比較各單位技術水平和質量管理水平。④將采取提高質量措施前后的排列圖對比，可以分析采取的措施是否有效。

此外，還可以用于成本費用分析、安全問題分析等。排列圖的應用因果分析圖法是利用因果分析圖來整理分析質量問題(結果)與其產生原因之間關系的有效工具。因果分析圖也稱特性要因圖，又因其形狀常被稱為樹枝圖或魚刺圖。項目質量控制工具：因果分析圖法因果分析圖的