研發(fā)績效管理制度

第第#頁共7頁研發(fā)績效管理制度一、目的為規(guī)范研發(fā)團(tuán)隊的績效管理，并制定有針對性的激勵政策，特制定本制度。二、適用范圍本制度適用于跨部門運作項目的PDT經(jīng)理、PDT核心組成員、PDT擴(kuò)展組成員、職能部門經(jīng)理（職能部門最高主管）、PAC成員及研發(fā)項目所涉及的職能部門其他主管。三、考核形式考核分為項目階段考核和基于季度/年度的考核兩種形式oPDT經(jīng)理、PDT核心組成員、PDT擴(kuò)展組成員同時參加以上兩種形式的考核。項目階段考核。對于參加項目且投入精力超過10%的角色，根據(jù)其績效承諾，對階段性成果進(jìn)行考評，一般按項目決策評審點進(jìn)行考核，考核結(jié)果和意見主要作為職能部門主管考核的重要參考依據(jù)?；诩径?年度的考核。根據(jù)公司統(tǒng)一安排的考核時間對員工進(jìn)行考核，一般由職能部門參考項目的階段性指標(biāo)，按季度或年度對員工進(jìn)行考核。四、考核對象及內(nèi)容根據(jù)成員參與項目的程度不同，可將考核對象分為以下四類，適用于《XX公司員工個人績效考核表》對應(yīng)的考核內(nèi)容作如下原則性區(qū)分。PAC和職能部門經(jīng)理。采取積分制考核。PAC主要針對DCP（決策

評審點）的執(zhí)行情況，職能部門經(jīng)理主要針對PDT的支持程度，從數(shù)量和質(zhì)量兩方面進(jìn)行考核，考核結(jié)果與其年中、年度述職掛鉤。PDT經(jīng)理?？己耸腔趥€人承諾進(jìn)行的，考核結(jié)果反映個人承諾的達(dá)成情況。PDT核心組成員。考核是基于個人承諾進(jìn)行的，主要考核個人承諾的達(dá)成情況（PDT經(jīng)理、PDT核心組成員統(tǒng)稱為PDT主管；職能部門經(jīng)理指的是職能部門最高主管）。擴(kuò)展組成員。考核是基于個人承諾進(jìn)行的，主要考核對項目目標(biāo)的支持和支撐職能部門KPI的完成情況。五、考核關(guān)系項目階段回顧（基于項目階段）。項目開始前團(tuán)隊成員共同做好績效承諾書，項目階段的考核結(jié)果和項目意見作為職能部門考核的重要輸入。責(zé)任人PACPDT經(jīng)理責(zé)任人PACPDT經(jīng)理PDT核心組成員角色PDT經(jīng)理PDT核心組成員擴(kuò)展組職能部門考核（基于時間：季度和年度）。職能部門直接主管根據(jù)項目組提供的項目階段考核結(jié)果及意見，按公司比例進(jìn)行均衡，整合出考核結(jié)果。考核餐考核意見提供者一級考核者二級考核者

角色PDT經(jīng)理PAC職能部門直接主管職能部門間接主管PDT者核心成員PDT經(jīng)理職能部門直接主管職能部門間接主管PDT擴(kuò)展組成員全職在一個項目分階段全職在多個項目同時在多個項目兼職PDT者核心組成員各項目的PDT者核心組成員各項目的PDT者核角色PDT經(jīng)理PAC職能部門直接主管職能部門間接主管PDT者核心成員PDT經(jīng)理職能部門直接主管職能部門間接主管PDT擴(kuò)展組成員全職在一個項目分階段全職在多個項目同時在多個項目兼職PDT者核心組成員各項目的PDT者核心組成員各項目的PDT者核心組成員職能部門直接主管職能部門直接主管職能部門直接主管職能部門間接主管職能部門間接主管職能部門間接主管PAC和職能部門經(jīng)理的考核。進(jìn)行積分制考核。PAC主要針對DCP（決策評審點）的執(zhí)行情況，職能部門經(jīng)理主要考核其對PDT的支持程度。角色考核者考核者角色考核者考核者PAC成員PACPACPAC成員PAC職能部門經(jīng)理六、考核程序績效管理包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核及溝通3個階段?？冃в媱濍A段：對績效目標(biāo)做出承諾的階段。期初，主管與員工結(jié)合當(dāng)前的工作重點，經(jīng)充分溝通，共同確定員工的績效目標(biāo)與改進(jìn)點?？冃繕?biāo)的設(shè)置是牽引整個工作前進(jìn)的關(guān)鍵！在具體內(nèi)容上，績效考核目標(biāo)包括以下3個方面。1）績效目標(biāo)。指員工從職能部門主管和項目主管處分解的工作目標(biāo)。當(dāng)面對一項大的工作時，可以列出階段性工作目標(biāo)。2）關(guān)鍵工作。指員工為達(dá)到績效目標(biāo)所必須做的工作。關(guān)鍵工作必須是明確和有時間限制的。3）團(tuán)隊協(xié)作。指如何建立良好的團(tuán)隊來促進(jìn)績效目標(biāo)達(dá)成和關(guān)鍵工作的完成?？冃лo導(dǎo)階段。主管需輔導(dǎo)員工以達(dá)成績效目標(biāo)，同時收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。在該階段，主管應(yīng)注重在部門內(nèi)建立雙向溝通制度，包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、周工作日志制度等。事實記錄是考核者對員工進(jìn)行評價的重要參考依據(jù)。信息來源詳見第5章?？己思皽贤A段。在季度或年末，主管綜合收集到的多方面信息，考慮所有的相關(guān)投入（包括員工的最終結(jié)果、表現(xiàn)與最終結(jié)果的關(guān)系、同等或相近工作職責(zé)與工作承諾的員工的行為等方面比較），客觀公正地評價員工；并在經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果與員工溝通。PDT主管需要根據(jù)該員工項目目標(biāo)的達(dá)成情況寫出考核意見，當(dāng)該員工全職在該項目中工作時，PDT主管可以根據(jù)考核等級的定義給出該員工建議的考核等級，由職能部門主管在充分考慮PDT主管意見的基礎(chǔ)上給出最終考核結(jié)果。七、考核、反饋、申訴責(zé)任考核責(zé)任：PDT經(jīng)理、職能部門主管、相關(guān)人員和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任，一級考核者綜合多方提供的數(shù)據(jù)信息客觀做出評價。原則上，一級考核者對考反饋責(zé)任:一級考核者必須就考核結(jié)果向被考核者進(jìn)行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施和共同制定下一階段的工作目標(biāo)。對于考核為“需改進(jìn)”的，還需特別制訂限期改進(jìn)計劃。申訴責(zé)任1）反饋時，被考核者須在考核表上簽字，簽字只表示知曉考核結(jié)果，不一定表示認(rèn)可。2）若被考核者不認(rèn)同考核者對自己的評價，可在考核表“員工意見欄”表述。二級考核者有責(zé)任就員工的意見與一級考核者溝通，給出處理意見。3）被考核者如果對二級考核者的處理意見仍有異議，可向干部部（處或人力資源部申訴。申訴的受理者需在受理日起10個工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。八、考核信息來源主管可以征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息搜集的渠道和方式。一般有以下幾種。PDT主管提供《XX公司（項目階段）員工績效意見反饋表》，記錄項目階段的考評結(jié)果（在項目的里程碑或大的檢查點上的評價）及項目意見（從項目的里程碑或大的檢查點結(jié)束到季度考核點之間員工的事實記錄）。相關(guān)部門（內(nèi)外部客戶）或同一團(tuán)隊成員提供《XX公司（項目階段）員工績效意見反饋表》，給出該員工協(xié)作方面的反饋意見或證明材料。員工的定期工作總結(jié)及日常匯報材料。主管與員工溝通過程中積累的有關(guān)信息。九、考核結(jié)果及其應(yīng)用1.各等級的參考定義如下。A杰出：各項指標(biāo)的達(dá)成遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了期初共同承諾的目標(biāo)，并且最終結(jié)果對組織的目標(biāo)具有明顯的積極影響。B良好：各項指標(biāo)都達(dá)到承諾要求，部分指標(biāo)的達(dá)成超出了期初共同承諾的目標(biāo)。C正常：各項指標(biāo)都達(dá)到承諾要求。D需改進(jìn)：部分指標(biāo)未達(dá)到承諾要求，需要及時的、相當(dāng)大的和持久的提高。2.考核等級比例要求。項目階段考評結(jié)果嚴(yán)格按照項目各階段的預(yù)定目標(biāo)達(dá)成情況做評價，比例僅作參考，不作嚴(yán)格限定?；诩径?年度的考核結(jié)果按正態(tài)分布要求——杰出10%；良好40%正常45%；需改進(jìn)5%?？己私Y(jié)果應(yīng)用1)階段考核結(jié)果。項目組根據(jù)項目的階段考評結(jié)果(在項目的里程碑或大的檢查點)發(fā)放項目階段獎，團(tuán)隊成員的階段獎與團(tuán)隊績效及個人階段考核結(jié)果直接掛鉤。團(tuán)隊項目階段目標(biāo)未達(dá)到，所有項目成員都沒有項目階段獎。具體操作由PDT經(jīng)理制定分配方案，PAC審核批準(zhǔn)后實施。2)季度考核結(jié)果。季度考核結(jié)果可影響員工的季度浮動獎，季度浮動獎由職能部門根據(jù)本部門考核指標(biāo)體系及獎金方案的成熟度，自行建議實施日期，報總裁辦公會議評審后具體執(zhí)行。參加跨部門團(tuán)隊工作的人員可同時享有項目階段獎及部門季度獎。