研發(fā)績效管理制度

第第#頁共7頁研發(fā)績效管理制度一、目的為規(guī)范研發(fā)團隊的績效管理，并制定有針對性的激勵政策，特制定本制度。二、適用范圍本制度適用于跨部門運作項目的PDT經理、PDT核心組成員、PDT擴展組成員、職能部門經理（職能部門最高主管）、PAC成員及研發(fā)項目所涉及的職能部門其他主管。三、考核形式考核分為項目階段考核和基于季度/年度的考核兩種形式oPDT經理、PDT核心組成員、PDT擴展組成員同時參加以上兩種形式的考核。項目階段考核。對于參加項目且投入精力超過10%的角色，根據其績效承諾，對階段性成果進行考評，一般按項目決策評審點進行考核，考核結果和意見主要作為職能部門主管考核的重要參考依據?；诩径?年度的考核。根據公司統一安排的考核時間對員工進行考核，一般由職能部門參考項目的階段性指標，按季度或年度對員工進行考核。四、考核對象及內容根據成員參與項目的程度不同，可將考核對象分為以下四類，適用于《XX公司員工個人績效考核表》對應的考核內容作如下原則性區(qū)分。PAC和職能部門經理。采取積分制考核。PAC主要針對DCP（決策

評審點）的執(zhí)行情況，職能部門經理主要針對PDT的支持程度，從數量和質量兩方面進行考核，考核結果與其年中、年度述職掛鉤。PDT經理?？己耸腔趥€人承諾進行的，考核結果反映個人承諾的達成情況。PDT核心組成員?？己耸腔趥€人承諾進行的，主要考核個人承諾的達成情況（PDT經理、PDT核心組成員統稱為PDT主管；職能部門經理指的是職能部門最高主管）。擴展組成員?？己耸腔趥€人承諾進行的，主要考核對項目目標的支持和支撐職能部門KPI的完成情況。五、考核關系項目階段回顧（基于項目階段）。項目開始前團隊成員共同做好績效承諾書，項目階段的考核結果和項目意見作為職能部門考核的重要輸入。責任人PACPDT經理責任人PACPDT經理PDT核心組成員角色PDT經理PDT核心組成員擴展組職能部門考核（基于時間：季度和年度）。職能部門直接主管根據項目組提供的項目階段考核結果及意見，按公司比例進行均衡，整合出考核結果。考核餐考核意見提供者一級考核者二級考核者

角色PDT經理PAC職能部門直接主管職能部門間接主管PDT者核心成員PDT經理職能部門直接主管職能部門間接主管PDT擴展組成員全職在一個項目分階段全職在多個項目同時在多個項目兼職PDT者核心組成員各項目的PDT者核心組成員各項目的PDT者核角色PDT經理PAC職能部門直接主管職能部門間接主管PDT者核心成員PDT經理職能部門直接主管職能部門間接主管PDT擴展組成員全職在一個項目分階段全職在多個項目同時在多個項目兼職PDT者核心組成員各項目的PDT者核心組成員各項目的PDT者核心組成員職能部門直接主管職能部門直接主管職能部門直接主管職能部門間接主管職能部門間接主管職能部門間接主管PAC和職能部門經理的考核。進行積分制考核。PAC主要針對DCP（決策評審點）的執(zhí)行情況，職能部門經理主要考核其對PDT的支持程度。角色考核者考核者角色考核者考核者PAC成員PACPACPAC成員PAC職能部門經理六、考核程序績效管理包括績效計劃、績效輔導、考核及溝通3個階段。績效計劃階段：對績效目標做出承諾的階段。期初，主管與員工結合當前的工作重點，經充分溝通，共同確定員工的績效目標與改進點。績效目標的設置是牽引整個工作前進的關鍵！在具體內容上，績效考核目標包括以下3個方面。1）績效目標。指員工從職能部門主管和項目主管處分解的工作目標。當面對一項大的工作時，可以列出階段性工作目標。2）關鍵工作。指員工為達到績效目標所必須做的工作。關鍵工作必須是明確和有時間限制的。3）團隊協作。指如何建立良好的團隊來促進績效目標達成和關鍵工作的完成。績效輔導階段。主管需輔導員工以達成績效目標，同時收集及記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據。在該階段，主管應注重在部門內建立雙向溝通制度，包括周/月例會制度、周/月總結制度、周工作日志制度等。事實記錄是考核者對員工進行評價的重要參考依據。信息來源詳見第5章?？己思皽贤A段。在季度或年末，主管綜合收集到的多方面信息，考慮所有的相關投入（包括員工的最終結果、表現與最終結果的關系、同等或相近工作職責與工作承諾的員工的行為等方面比較），客觀公正地評價員工；并在經過充分準備后，就考核結果與員工溝通。PDT主管需要根據該員工項目目標的達成情況寫出考核意見，當該員工全職在該項目中工作時，PDT主管可以根據考核等級的定義給出該員工建議的考核等級，由職能部門主管在充分考慮PDT主管意見的基礎上給出最終考核結果。七、考核、反饋、申訴責任考核責任：PDT經理、職能部門主管、相關人員和員工共同承擔考核責任，一級考核者綜合多方提供的數據信息客觀做出評價。原則上，一級考核者對考反饋責任:一級考核者必須就考核結果向被考核者進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施和共同制定下一階段的工作目標。對于考核為“需改進”的，還需特別制訂限期改進計劃。申訴責任1）反饋時，被考核者須在考核表上簽字，簽字只表示知曉考核結果，不一定表示認可。2）若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在考核表“員工意見欄”表述。二級考核者有責任就員工的意見與一級考核者溝通，給出處理意見。3）被考核者如果對二級考核者的處理意見仍有異議，可向干部部（處或人力資源部申訴。申訴的受理者需在受理日起10個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。八、考核信息來源主管可以征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息搜集的渠道和方式。一般有以下幾種。PDT主管提供《XX公司（項目階段）員工績效意見反饋表》，記錄項目階段的考評結果（在項目的里程碑或大的檢查點上的評價）及項目意見（從項目的里程碑或大的檢查點結束到季度考核點之間員工的事實記錄）。相關部門（內外部客戶）或同一團隊成員提供《XX公司（項目階段）員工績效意見反饋表》，給出該員工協作方面的反饋意見或證明材料。員工的定期工作總結及日常匯報材料。主管與員工溝通過程中積累的有關信息。九、考核結果及其應用1.各等級的參考定義如下。A杰出：各項指標的達成遠遠超出了期初共同承諾的目標，并且最終結果對組織的目標具有明顯的積極影響。B良好：各項指標都達到承諾要求，部分指標的達成超出了期初共同承諾的目標。C正常：各項指標都達到承諾要求。D需改進：部分指標未達到承諾要求，需要及時的、相當大的和持久的提高。2.考核等級比例要求。項目階段考評結果嚴格按照項目各階段的預定目標達成情況做評價，比例僅作參考，不作嚴格限定。基于季度/年度的考核結果按正態(tài)分布要求——杰出10%；良好40%正常45%；需改進5%?？己私Y果應用1)階段考核結果。項目組根據項目的階段考評結果(在項目的里程碑或大的檢查點)發(fā)放項目階段獎，團隊成員的階段獎與團隊績效及個人階段考核結果直接掛鉤。團隊項目階段目標未達到，所有項目成員都沒有項目階段獎。具體操作由PDT經理制定分配方案，PAC審核批準后實施。2)季度考核結果。季度考核結果可影響員工的季度浮動獎，季度浮動獎由職能部門根據本部門考核指標體系及獎金方案的成熟度，自行建議實施日期，報總裁辦公會議評審后具體執(zhí)行。參加跨部門團隊工作的人員可同時享有項目階段獎及部門季度獎。