關(guān)于在現(xiàn)階段采用哪種組織模式的優(yōu)劣勢(shì)比較

關(guān)于2002年12月10日組織結(jié)構(gòu)圖的若干看法2002年12月10日，六十所向所長與遠(yuǎn)卓管理顧問賀曉宏、王永進(jìn)就組織結(jié)構(gòu)圖作了溝通，本次溝通的組織結(jié)構(gòu)圖是六十所高層在與遠(yuǎn)卓經(jīng)過多方談?wù)?，并充分理解遠(yuǎn)卓在中期報(bào)告中對(duì)兩種模式各自運(yùn)作基礎(chǔ)與利害勢(shì)比較的基礎(chǔ)上作出的選擇。遠(yuǎn)卓認(rèn)為六十所在作出這種選擇時(shí)是充分考慮了改革信心與企業(yè)承受能力的，但遠(yuǎn)卓認(rèn)為此模式有好多明顯弊端，遠(yuǎn)卓認(rèn)為若是六十所希望更快地過渡，還不如直接采用目標(biāo)模式。該組織結(jié)構(gòu)圖試圖解決的問題：從組織上解決科研生產(chǎn)的協(xié)調(diào)矛盾經(jīng)過加強(qiáng)技質(zhì)處功能對(duì)兩個(gè)“事業(yè)部”的研發(fā)質(zhì)量與生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控集中市場銷售組織，有利于集中資源進(jìn)行銷售市場部門是一致的訂單本源，有利于企業(yè)分派該組織結(jié)構(gòu)擁有明顯的弊端：市場部門與研發(fā)生產(chǎn)分開后會(huì)使組織依舊不能夠迅速反響客戶需求，在發(fā)現(xiàn)新需求或產(chǎn)品改進(jìn)時(shí)仍須經(jīng)過跨部門協(xié)調(diào)該組織結(jié)構(gòu)的其他弊端：事業(yè)部會(huì)因?yàn)閺?qiáng)搶資源而產(chǎn)生新的矛盾事業(yè)部間的標(biāo)準(zhǔn)化難以保證物流和生產(chǎn)的矛盾沒有獲取解決在改革時(shí)的難點(diǎn)和注意事項(xiàng)：1.因?yàn)閮蓚€(gè)“事業(yè)部”的領(lǐng)導(dǎo)人有各自不同樣的行為導(dǎo)向背景，可能會(huì)以致兩個(gè)“事業(yè)部”在管理上存在明顯差異，這種差異如何一致？企業(yè)應(yīng)有特地的部門對(duì)兩個(gè)部門的研發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)行規(guī)范拘束（暫可放在技質(zhì)處）事業(yè)部間的資源分派矛盾在短時(shí)間內(nèi)會(huì)比較突出，需要時(shí)間來逐漸協(xié)調(diào)。這段時(shí)間所長可能要更多關(guān)注這兩個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)。關(guān)于一般人員而言，直接領(lǐng)導(dǎo)的大改正和流程的大改正會(huì)以致不適應(yīng)，特別是領(lǐng)導(dǎo)人的行為導(dǎo)向和聲威性都有待考驗(yàn)經(jīng)過信息化手段和反響體系（流程規(guī)定）解決物流與各部門間的關(guān)系各事業(yè)部主要成員應(yīng)與市場部門保持老例性溝通體系，保證能迅速的反響客戶未來發(fā)展方向依舊是事業(yè)部制，這時(shí)候應(yīng)該將市場部們合并到事業(yè)部中1/2附：關(guān)于在現(xiàn)階段選擇哪一種組織模式的利害勢(shì)比較以下兩種模式是中期報(bào)告中建議的兩種模式：直接采用未來目標(biāo)模式（準(zhǔn)事業(yè)部）：采用過渡模式過渡（職能式）調(diào)整要按產(chǎn)品劃分組織，將科研、生產(chǎn)、銷售結(jié)在各職能塊中按產(chǎn)品劃分，在保證資源共享點(diǎn)合在一起，在事業(yè)部外分設(shè)財(cái)務(wù)和技質(zhì)對(duì)和保證規(guī)范建立的基礎(chǔ)上為未來過渡作準(zhǔn)其進(jìn)行監(jiān)控備優(yōu)勢(shì)：能對(duì)市場需求的變化正確掌握專業(yè)化的分工，有利于各職能塊建立規(guī)跨職能部門的高度協(xié)調(diào)以滿足對(duì)客戶范的標(biāo)準(zhǔn)需求的迅速反響能力充分共享有限的資源優(yōu)異的質(zhì)量保障系統(tǒng)和優(yōu)異的服務(wù)令促進(jìn)各職能塊深層次技術(shù)提高客戶滿意劣勢(shì)失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)外界環(huán)境變化反響較慢以致了產(chǎn)品線之間缺少協(xié)調(diào)，產(chǎn)品線可能引起高層決策積聚、層級(jí)超負(fù)荷間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難以致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)合用范在產(chǎn)品多的大中型企業(yè)收效最好在小到中型規(guī)模下最優(yōu)圍產(chǎn)品具備必然規(guī)模一種或少許幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)合用的有系統(tǒng)的決策分權(quán)系統(tǒng)（計(jì)劃估量、有系統(tǒng)的流程與制度保證跨職能塊工基礎(chǔ)權(quán)限系統(tǒng)）作的協(xié)調(diào)牢固有企業(yè)層面的各種規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)保障企業(yè)層面的監(jiān)控（財(cái)務(wù)、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)）能充分協(xié)調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，并擁有必然的市場開拓能力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)本次調(diào)較大的變動(dòng)，將會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)營運(yùn)帶來較不完整的變動(dòng)，業(yè)務(wù)流程改變不大，能基本整可能大的混亂（大的業(yè)務(wù)流程調(diào)整，大的人事保證現(xiàn)實(shí)經(jīng)營，但組織與人事的變動(dòng)其實(shí)不帶來的變動(dòng)）小，特別是研究室的合并和車間的合并。問題沒有從組織上解決協(xié)調(diào)難的問題，但能夠從流程上解決。實(shí)質(zhì)上，若是沒有流程保證，即使馬上過渡到事業(yè)部結(jié)構(gòu)，也只但是是科研生產(chǎn)的矛盾轉(zhuǎn)變成了事業(yè)部間的矛盾。若是采吸取過去軍品民品分設(shè)帶來的“一方增逼迫度建設(shè)，嚴(yán)格執(zhí)行流程管理制用需要諸侯”的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，建立計(jì)劃估量與度，打下實(shí)行事業(yè)部制的管理基礎(chǔ)注意的權(quán)限系統(tǒng)重申跨職能部門協(xié)調(diào)，關(guān)注資源在不同樣要點(diǎn)企業(yè)層面要迅速建立各方面的保障部門間的分派（如車間間的任務(wù)分派、體系和督查體系，如人力資源如何為研究室間的協(xié)作開發(fā)等），為未來的跨各事業(yè)部服務(wù)？財(cái)務(wù)如何服務(wù)？技事業(yè)部協(xié)作打基礎(chǔ)質(zhì)與研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化由誰來管理？生產(chǎn)在人事任命上為未來模式做考慮規(guī)范由誰來管理？跨事業(yè)部間的研必定利用不長的過渡時(shí)期加快規(guī)范與發(fā)和生產(chǎn)由誰來協(xié)調(diào)？標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)2/2內(nèi)容總結(jié)

（1）關(guān)于2002年12月10日組織結(jié)構(gòu)圖的若干看法

2002年12月10日，六十所向所長與遠(yuǎn)卓管理顧問賀曉宏、王永進(jìn)就組織結(jié)構(gòu)圖作了

溝通，本次溝通的組織結(jié)構(gòu)圖是六十所高層在與遠(yuǎn)卓經(jīng)過多方談?wù)?，并充分理解遠(yuǎn)卓在中期

報(bào)告中對(duì)兩種模式各自運(yùn)作基礎(chǔ)與利害勢(shì)比較的基礎(chǔ)上作出的選擇

（2）這段時(shí)間所長可能要更多關(guān)注這兩個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)

內(nèi)容總結(jié)

（1）關(guān)于2002年12月10日組織結(jié)構(gòu)圖的若干看法

2002年12月10日，六十所向所長與遠(yuǎn)卓管理顧問賀曉宏、王永進(jìn)就組織結(jié)構(gòu)圖