質(zhì)量持續(xù)改進

質(zhì)量持續(xù)改進的意義質(zhì)量改進有很高的投資收益率；可以促進產(chǎn)品開發(fā)，改進產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期；通過對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝的改進，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力氣，充分挖掘組織的潛力；提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，削減不合格品的消滅，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的；通過提高產(chǎn)品的適應(yīng)性，從而提高組織產(chǎn)品的市場競爭力；有利于發(fā)揮各部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量供給強有力的保證。質(zhì)量改進的組織質(zhì)量改進的組織是分為兩個層次，一是從整體的角度為改進工程調(diào)動資源，這是治理層，即質(zhì)量治理委員會。二是為了具體地開展工作工程，這是實施層，即質(zhì)量改進團隊或稱質(zhì)量改進小組。質(zhì)量改進的根本途徑企業(yè)跨部門人員參與的突破性改進；由企業(yè)各部門內(nèi)部人員對現(xiàn)有過程進展?jié)u進的持續(xù)改進活動。質(zhì)量改進的根本過程任何一個質(zhì)量改進活動都要遵循的根本過程是 PDCA〔由W alter Shewhart提出〕循環(huán)過程。即：籌劃〔plan〕、實施〔do〕、檢查〔check〕、處置〔action〕四個階段，這四個階段一個也不能少，大環(huán)套小環(huán)不斷上升的循環(huán)。質(zhì)量改進的步驟質(zhì)量改進的步驟本身就是一個PDCA循環(huán)，可分為七個步驟完成明確問題：組織需要改進的問題會很多，常常提到的不外乎是質(zhì)量、本錢、交貨期、安全、鼓勵、環(huán)境六方面。選題時通常也圍繞這六方面來選，如降低不合格率、降低本錢、保證交貨期等?；顒觾?nèi)容：明確要解決的問題為什么比其它問題重要；問題的背景是什么，到目前為止的狀況是怎樣的；將不盡人意的結(jié)果用具體的語言表現(xiàn)出來，有什么損失，并具體說明期望改進到什么程度；選定題目和目標值假設(shè)有必要，將子題目也打算下來；正式選定任務(wù)負責人，假設(shè)是小組就確定組長和組員；對改進活動的費用做出預算；擬定改進活動的時間表。把握現(xiàn)狀：質(zhì)量改進課題確定后，就要了解把握當前問題的現(xiàn)狀。活動內(nèi)容：抓住問題的特征，需要調(diào)查的假設(shè)干要點，如時間、地點、問題的種類、問題的特征等等；如要解決質(zhì)量問題，就要從人、機、料、法、環(huán)、測量等各個不同角度進展調(diào)查；去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。分析問題緣由：分析問題緣由是一個設(shè)立假說、驗證假說的過程?；顒觾?nèi)容：設(shè)立假說〔選擇可能的緣由〕搜集關(guān)于可能緣由的全部信息；運用“”階段把握的信息，消去已確認為無關(guān)的因素，重整理剩下的因素。驗證假說〔從已設(shè)定因素中找出主要緣由〕搜集的數(shù)據(jù)或證據(jù)，制訂打算來確認緣由對問題的影響；綜合全部調(diào)查到的信息，打算主要影響緣由；如條件允許，可以將問題再現(xiàn)一次。擬定對策并實施?；顒觾?nèi)容：將現(xiàn)象的排解〔應(yīng)急對策〕與緣由的排解〔永久對策〕嚴格區(qū)分開來；先預備好假設(shè)干對策方案，調(diào)查各自利弊，選擇參與者都能承受的方案。事實對策。確認效果：對質(zhì)量改進的效果要正確確認，錯誤確實認會讓人誤認為問題已得到解決，從而導致問題的再次發(fā)生。反之，也可能導致對質(zhì)量改進的成果視而不見，從而挫傷了持續(xù)改進的樂觀性?；顒觾?nèi)容：使用同一種圖表將實行對策前后的質(zhì)量特性值、本錢、交貨期等指標進展比較；假設(shè)改進的目的是降低不合格品率或降低本錢，則要將特性值換算成金額，并與目標值進展比較；假設(shè)有其他效果，不管大小都要列舉出來。防止再發(fā)生和標準化：對質(zhì)量改進有效的措施，要進展標準化，納入質(zhì)量文件，以防止同樣的問題發(fā)生?；顒觾?nèi)容：為改進工作，應(yīng)再次確認5W1HWhy、What、Who、When、Where、How，并將其標準化，制訂成工作標準；進展有關(guān)標準的預備及宣傳；實施教育培訓；建立保證嚴格遵守標準的質(zhì)量責任制。總結(jié)：對改進效果不顯著的措施及改進實施過程中消滅的問題，要予以總結(jié)，為開展一輪的質(zhì)量改進活動供給依據(jù)?；顒觾?nèi)容：總結(jié)本次質(zhì)量改進活動過程中，那些問題得到順當解決，那些尚未解決；找出遺留問題；考慮為解決這些問題下一步該怎么做。質(zhì)量改進的理論模式這里主要爭論兩個問題，第一是質(zhì)量掌握與質(zhì)量改進的本質(zhì)比照，其次是質(zhì)量改進的典型治理策略。質(zhì)量掌握與質(zhì)量改進比照質(zhì)量掌握的目的是維持某一特定的質(zhì)量水平，掌握系統(tǒng)的偶發(fā)性缺陷；而質(zhì)量改進則是對某一特定的質(zhì)量水平進展“突破性”的變革，使其在更高的目標水平下處于相對平衡的狀態(tài)。質(zhì)量掌握是日常進展的工作，可以納人“”中加以貫徹執(zhí)行。質(zhì)量改進則是一項階段性的工作，到達既定目標之后，該項工作就完成了，通常它不能納人 “操作規(guī)程”，只能納人“質(zhì)量打算”中加以貫徹執(zhí)行。質(zhì)量改進的策略目前世界各國均重視質(zhì)量改進的實施策略，方法各不一樣。美國麻省理工學院 RobertHayes 教授將其歸納為兩種類型，一種稱為“遞增型”策略；另一種稱為“跳動型”策略。它們的區(qū)分在于：質(zhì)量改進階段的劃分以及改進的目標效益值確實定兩個方面有所不同。遞增型質(zhì)量改進的特點是：改進步伐小，改進頻繁。這種策略認為，最重要的是每天每月都要改進各方面的工作，即使改進的步伐很微小，但可以保證無止境地改進。遞增型質(zhì)量改進的優(yōu)點是，將質(zhì)量改進列入日常的工作打算中去，保證改進工作不連續(xù)地進展。由于改進的目標不高，課題不受限制，所以具有廣泛的群眾根底；它的缺點是，缺乏打算性，力氣分散，所以不適用重大的質(zhì)量改進工程。跳動型質(zhì)量改進的特點是：兩次質(zhì)量改進的時間間隔較長，改進的目標值較高，而且每次改進均須投入較大的力氣。這種策略認為，當客觀要求需要進展質(zhì)量改進時，公司或企業(yè)的領(lǐng)導者就要做出重要的打算，集中最正確的人力、物力和時間來從事這一工作。該策略的優(yōu)點是能夠邁出相當大的步伐，成效較大，但不具有“常常性”的特征，難以養(yǎng)成在日常工作中“”的觀念。質(zhì)量改進的工程是廣泛的，改進的目標值的要求相差又是很懸殊的、所以很難對上述兩種策略進展確定的評價。企業(yè)要在全體人員中樹立 “不斷改進”的思想，使質(zhì)量改進具有長久的群眾性，可實行遞增式策略。而對于某些具有競爭性的重大質(zhì)量工程，可實行跳動式策略。質(zhì)量改進對象〔一〕產(chǎn)品質(zhì)量改進的對象質(zhì)量改進活動涉及到質(zhì)量治理的全過程，改進的對象既包括產(chǎn)品〔或效勞〕的質(zhì)量，也包括各部門的工作質(zhì)量。改進工程的選擇重點，應(yīng)是長期性的缺陷。本節(jié)僅對產(chǎn)品質(zhì)量改進的對象及其選擇方法加以爭論。產(chǎn)品質(zhì)量改進是指改進產(chǎn)品自身的缺陷，或是改進與之親熱相關(guān)事項的工作缺陷的過程。一般來說，應(yīng)把影響企業(yè)質(zhì)量方針目標實現(xiàn)的主要問題，作為質(zhì)量改進的選擇對象。同時還應(yīng)對以下狀況賜予優(yōu)先考慮：市場上質(zhì)量競爭最敏感的工程企業(yè)應(yīng)了解用戶對產(chǎn)品眾多的質(zhì)量工程中最關(guān)切的是哪一項，由于它往往會打算產(chǎn)品在市場競爭中的成敗。例如：用戶對于臺燈的選擇，主要是顏色和造型等因素，而對其耗電量往往考慮甚少，所以臺燈質(zhì)量改進工程主要是提高它的造型和顏色的藝術(shù)性。產(chǎn)品質(zhì)量指標達不到規(guī)定“標準”的工程所謂規(guī)定“標準”是指在產(chǎn)品銷售過程中，合同或銷售文件中所提出的標準。在國內(nèi)市場，一般承受國標或部頒標準；在國際市場，一般承受國際標準，或者選用某一個先進工業(yè)國的標準。產(chǎn)品質(zhì)量指標達不到這種標準，產(chǎn)品就難以在市場上立足。產(chǎn)品質(zhì)量低于行業(yè)先進水平的工程公布的各項標準只是產(chǎn)品質(zhì)量要求的一般水準，有競爭力的企業(yè)都執(zhí)行內(nèi)部掌握的標準，內(nèi)部標準的質(zhì)量指標高于公開公布標準的指標。因此選擇改進工程應(yīng)在立足于與先進企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量比照的根底上，將本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量工程低于行業(yè)先進水平者，均應(yīng)列人打算，訂出改進措施，否則難以占據(jù)國內(nèi)外市場。壽命處于成熟期至衰退期產(chǎn)品的關(guān)鍵工程產(chǎn)品處于成熟期后，市場已處于飽和狀態(tài)，需要量由停滯轉(zhuǎn)向下滑，用戶對老產(chǎn)品感到缺乏，并不斷提出的需求工程。在這一階段必需對產(chǎn)品質(zhì)量進展改進，以此推遲衰退期的到來，此類質(zhì)量改進活動常與產(chǎn)品更換代工作親熱協(xié)作。其他諸如高的工程，用戶意見集中的工程，索賠與訴訟工程，影響產(chǎn)品信譽的工程等等?！捕迟|(zhì)量改進工程的選擇方法質(zhì)量改進工程的選定應(yīng)當依據(jù)工程本身的嚴要程度、缺陷的嚴峻程度、企業(yè)的技術(shù)力量和經(jīng)濟力量等方面的資料，綜合分析后來打算。下面介紹幾種常見的選擇方法：統(tǒng)計分析法該方法首先運用數(shù)理統(tǒng)計方法對產(chǎn)品缺陷進展統(tǒng)計，得出清楚的數(shù)量報表；然后利用這些資料進展分析；最終依據(jù)分析的結(jié)果，選定改進工程。常用的方法有：缺陷的關(guān)聯(lián)圖分析和缺陷的矩陣分析等。該方法的特點是目光注視企業(yè)內(nèi)部，樂觀搜尋改進目標。比照評分法該方法是運用調(diào)查、比照、評價等手段將本廠產(chǎn)品質(zhì)量與市場上主要暢銷的同類產(chǎn)品的質(zhì)量進展比照評分，從而找出本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量改進的重點。該方法的特點是，放眼四方，到達知己知彼的境地，從而制定出最有利的改進工程。技術(shù)分析法該方法是首先收集科學技術(shù)情報，了解產(chǎn)品進展趨勢，了解技術(shù)在產(chǎn)品上應(yīng)用的可能性，了解工藝及其有用的效果等；然后通過科技情報的調(diào)查與分析；最終尋求質(zhì)量改進的工程和途徑。該種方法的特點是，運用“硬技術(shù)”，搶先一步使產(chǎn)品獲得高科技水平，從而占據(jù)市場。質(zhì)量改進經(jīng)濟分析法該方法是首先運用質(zhì)量經(jīng)濟學的觀點，來選擇改進工程并確定這些工程的改進挨次；然后運用“用戶評價值”的概念，計算出本錢效益率；最終以本錢效率數(shù)值來選擇質(zhì)量改進工程。其中： “用戶評價值”是指當該項質(zhì)量特性改進后，用戶情愿支付的追加款額。本錢效益率就是“用戶評價值”與“質(zhì)量改進支出用，，的比值，該值大者優(yōu)先進展質(zhì)量改進，該值小于 1者，無改進價值。該種方法的特點是，以企業(yè)收益值作為標準來進展質(zhì)量改進工程選擇的。質(zhì)量改進實施〔一〕質(zhì)量改進實施的根底質(zhì)量改進的對象一般是長期性缺陷，所以難度大，需要很多人參與并要制定周密的打算以后，才能得到實效。因此必需有一個堅實的根底。該根底包括以下三個方面：生疏上的統(tǒng)一首先，要統(tǒng)一對質(zhì)量危機的生疏。由于影響市場占有率的主導因素是質(zhì)量，質(zhì)量競爭在市場經(jīng)濟中是一個長期的客觀規(guī)律，即有市場經(jīng)濟必存在著質(zhì)量競爭現(xiàn)象。企業(yè)要在競爭中取勝，必需重視質(zhì)量改進工作。其次，要充分生疏到質(zhì)量改進工作的長期性，即是“”的工作。因此質(zhì)量改進工作不是“”，而是“”質(zhì)量打算、質(zhì)量掌握、質(zhì)量改進，并稱之謂“三部曲”。領(lǐng)導階層的重視搞好產(chǎn)品質(zhì)量的改進，提高企業(yè)工作質(zhì)量的關(guān)鍵在于領(lǐng)導，尤其是上層領(lǐng)導。沒有上層領(lǐng)導的支持與指導，質(zhì)量改進工作就不行能取得打算性的成功。這是由于在質(zhì)量改進工作的實施中，假設(shè)上層領(lǐng)導者認為不用做的事，那么下級人員就不會去做。正像瀑布一樣，山上無涓涓的流水，山下絕不會消滅瀑布，人們把這種關(guān)系稱為“”。只有上層領(lǐng)導者首先訂正對質(zhì)量的舊觀念和壞習慣之后，才有可能去除下級人員的對質(zhì)量的舊觀念和壞習慣， 企業(yè)的質(zhì)量改進工作才能順當實施。〔二〕抑制質(zhì)量改進的阻力進展質(zhì)量改進，需要在技術(shù)和治理上進展綜合性的工作，才能解決企業(yè)的質(zhì)量問題。其內(nèi)容涉及到技術(shù)改進和社會變革兩個方面，這兩個方面都有肯定的阻力，了解并消退這些阻力是質(zhì)量改進的先決條件。文化方面的阻力在質(zhì)量改進過程中，重點是抑制“文化上對所需技術(shù)改造的抵抗”。當實行一項質(zhì)量改進的變革時，常會遇到一種對改革的阻力，人們對此常迷惑不解。迷惑的緣由是只看到改進課題的技術(shù)性方面，而無視了與變革聯(lián)系在一起的社會效應(yīng)，那就是對于人際關(guān)系、地位、聲譽等方面的影響。例如：某道工序是一項技術(shù)很高的手工勞動，如今要把它轉(zhuǎn)變成簡潔的機器操作，這樣就損害了某些高級鉗工的感情，他們將喪失這項傳統(tǒng)手工藝中的地位和驕傲感。因此他們很可能成為這項質(zhì)量改進中的人為的阻力。技術(shù)方面的阻力質(zhì)量改進工作要涉及到技術(shù)、材料、工藝以及原理的應(yīng)用。把握并應(yīng)用這些 “硬技術(shù)”是一個困難的過程，其阻力是客觀存在的。為抑制技術(shù)上阻力，應(yīng)將技術(shù)人員、技術(shù)情報人員、試驗試制人員、生產(chǎn)治理人員組織成一個有機整體，其整體的目標全都性和行動協(xié)調(diào)性是攻克技術(shù)阻力的根底。閱歷告知人們：單兵作戰(zhàn)，對于質(zhì)量改進的成效是微弱的，必需組成兵團作戰(zhàn)才能有效地抑制技術(shù)方面的阻力?！踩迟|(zhì)量改進步驟具體實施質(zhì)量改進PDCA循環(huán)的過程，以分成如下七個步驟：1、明確問題2、把握現(xiàn)狀3、分析問題產(chǎn)生的緣由4、擬訂對策并實施5、確認效果6、防止問題再發(fā)生并標準化7、總結(jié)明確問題1、操作方法明確所要解決的問題為什么比其他問題重要。問題的背景是什么，現(xiàn)狀如何。具體描述問題的后果，如產(chǎn)生了什么損失，并指出期望改進到什么程度。選定改進課題和目標值。選定改進任務(wù)負責人。預算改進活動所需費用。擬訂改進活動時間表。2、評述：企業(yè)中存在的問題很多，受人力，物力，財力和時間的限制，解決問題時必需打算其優(yōu)先挨次。從眾多的問題中確認最主要的問題，必需說明理由。必需向相關(guān)人員說明解決問題的必要性。應(yīng)當合理地設(shè)定目標值，經(jīng)濟上合理，技術(shù)上可行。假設(shè)需要解決的問題包括假設(shè)干具體問題時，可分解成幾個子課題。應(yīng)規(guī)定解決問題的期限。把握現(xiàn)狀1、操作方法：調(diào)查四個方面以明確問題的特征：時間，地點，種類，特征。從不同角度調(diào)查，找出結(jié)果的波動。去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。2、評述：解決問題的突破口就在問題內(nèi)部.例如：質(zhì)量特性值的波動太大，必定在影響因素中存在大的波動，這兩個波動之間必定存在關(guān)系，這是把握問題主要影響緣由的有效方法。而觀看問題的最正確角度隨問題的不同而不同，不管什么問題，以下四點是必需調(diào)查清楚的 .即：時間，地點，種類，特征。①時間：早晨，中午，晚上，不合格品率有何差異星期一到星期五〔雙休日的狀況下〕，每天的合格品率都一樣嗎固然還可以以星期，月，季節(jié)，年等不同時間段觀看結(jié)果。②地點：從導致產(chǎn)品不合格的部位動身.從部件的上部，側(cè)面或下部零件的不合格狀況來考慮，如：燒制品在窯中位置的不同〔門口四周，窗邊，爐壁四周，爐的中心等等〕，產(chǎn)品不合格品率有何不同；還可以依照方位〔東，南，西，北〕，高度〔頂部，底部〕等不同角度進展分析；產(chǎn)品外形格外長的狀況下，可從前面，中心，后部去考慮；產(chǎn)品外形簡單的狀況下，不合格部位是在筆直的部位還是拐角部位等等。③種類：同一個工廠生產(chǎn)的不同產(chǎn)品，其不合格品率有無差異 與過去生產(chǎn)過的同類產(chǎn)品相比，其不合格品率有無差異 關(guān)于種類還可以從生產(chǎn)標準，等級；是成人用還是兒童用；男用還是女用，內(nèi)銷還是外銷等不同角度進展考慮，充分表達分層原則。④特征：以產(chǎn)品不合格品工程——針孔〔細小的氣孔〕為例，覺察針孔時，其外形是圓的，橢圓，帶角的還是其它外形；大多數(shù)針孔的排列有無特征；是筆直地還是彎曲地排列；是連續(xù)的還是連續(xù)的，等等.何種狀況下，針孔的大小會發(fā)生怎樣的變化；是在全部還是特定的部位消滅；針孔附近有無異樣的顏色或異物存在。不管什么問題，以上四點是必需調(diào)查的，但并不充分，另外，結(jié)果波動的特征也必需把握。調(diào)查者應(yīng)深入現(xiàn)場，在現(xiàn)場可以獲得很多數(shù)據(jù)中未包含的信息。分析問題產(chǎn)生的緣由1、操作方法：設(shè)立假說〔選擇可能的緣由〕①為了搜集關(guān)于可能的緣由的全部信息，應(yīng)畫出因果圖〔包括全部認為可能有關(guān)的因素〕。②運用“把握現(xiàn)狀“階段把握的信息，消去全部已確認為無關(guān)的因素，用剩下的因素重繪制因果圖。③在繪出的圖中，標出認為可能性較大的主要緣由。驗證假說〔從已設(shè)定因素中找出主要緣由〕①搜集的數(shù)據(jù)或證據(jù)，制定打算來確認可能性較大的緣由對問題有多大影響。②綜合全部調(diào)查到的信息，打算主要影響緣由。③如條件允許的話，可以有意識地將問題再現(xiàn)一次。2、評述：到了這一階段，就應(yīng)當科學地確定緣由了?？紤]緣由時，通常要通過爭論其理由，并應(yīng)用數(shù)據(jù)來驗證假說的正確性，這時很簡潔消滅將 “假說的建立“和“假說的驗證“混為一談的錯誤。驗證假說時，不能用建立假說的材料，而需要的材料來證明。重收集驗證假說的數(shù)據(jù)要有打算，有依據(jù)地進展。因果圖是建立假說的有效工具.圖中全部因素都被假設(shè)為導致問題的緣由，圖中最終包括的因素必需是主要的，能夠得到確認的。①圖中各影響因素應(yīng)盡可能寫具體.假設(shè)用抽象的語言表達，由于抽象的定義是從各種各樣的實例中集約出來的，因此，圖形可能過于浩大。例如，因果圖中的結(jié)果代表著某一類缺陷，圖中的要因就成為引起這一類缺陷的緣由集合體，圖中將混雜各種因素，很難分析。因此，結(jié)果項表現(xiàn)得越具體，因果圖就越有效。②對全部認為可能的緣由都進展調(diào)查是低效率的，必需依據(jù)數(shù)據(jù)，削減影響因素的數(shù)目?？衫谩鞍盐宅F(xiàn)狀“階段中分析過的信息，將與結(jié)果波動無關(guān)的因素舍去。要始終記?。阂蚬麍D最終畫得越小〔影響因素少〕，往往越有效.驗證假說必需依據(jù)重試驗和調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)有打算地進展.①驗證假說就是核實緣由與結(jié)果間是否存在關(guān)系，是否親熱 .常使用排列圖，相關(guān)及回歸分析，方差分析.②導致產(chǎn)品缺陷消滅的主要緣由可能是一個或幾個，應(yīng)首先對主要因素實行對策 .所以，推斷主要影響緣由是重要的.③利用缺陷的再現(xiàn)性試驗來驗證影響緣由要慎重進展 .某一產(chǎn)品中承受了非標準件而產(chǎn)生不合格品，不能因此斷定非標準件就是不合格品的緣由。再現(xiàn)了的缺陷還必需與 “把握現(xiàn)狀“時查明的缺陷全都，具有同樣的特征.有意識的再現(xiàn)缺陷是驗證假設(shè)的有效手段，但要考慮到人力，時間，經(jīng)濟性等多方面的制約因素。擬定對策并實施1、操作方法：必需將現(xiàn)象的排解〔應(yīng)急措施〕與緣由的排解〔防止再發(fā)生措施〕嚴格區(qū)分開。實行對策后，盡量不要引起其它質(zhì)量問題〔副作用〕，假設(shè)產(chǎn)生了副作用，應(yīng)考慮換一種對策或消退副作用。先預備好假設(shè)干對策方案，調(diào)查各自利弊，選擇參與者都能承受的方案。2.評述：對策有兩種，一種是解決現(xiàn)象〔結(jié)果〕，另一種是消退引起結(jié)果的緣由，防止再發(fā)生。生產(chǎn)出不合格品后，返修得再好也不能防止不合格品的再次消滅，解決不合格品消滅的根本方法是除去產(chǎn)生問題的根本緣由。因此，肯定要嚴格區(qū)分這兩種不同性質(zhì)的對策。實行對策后，常會引起別的問題，就像藥品的副作用一樣 .為此，必需從多種角度對措施，對策進展徹底而廣泛地評價。實行對策時，有關(guān)人員必需通力合作.實行對策往往要帶來很多工序的調(diào)整和變化，假設(shè)可能，應(yīng)多方聽取有關(guān)人員的意見和想法.當同時存在幾個經(jīng)濟合理，技術(shù)可行的方案時，通過民主爭論打算是一個良好的選擇。繪制系統(tǒng)圖是同時實行多項對策時常用的工具，但要留意對策間的關(guān)系及先后挨次。確認效果1、操作方法：使用同一種圖表將對策實施前后的不合格品率進展比較。將效果換算成金額，并與目標值比較。假設(shè)有其它效果，不管大小都可列舉出來。2.評述：本階段應(yīng)確認在何種程度上做到了防止不合格品的再發(fā)生 .比較用的圖表必需前后全都，假設(shè)現(xiàn)狀分析用的是排列圖，確認效果時必需用排列圖 .對于企業(yè)經(jīng)營者來說，不合格品率的降低換算成金額是重要的 .通過對前后不合格品損失金額的比較，會讓企業(yè)經(jīng)營者生疏到該項工作的重要性 .實行對策后沒有得到預期結(jié)果時，應(yīng)確認是否嚴格依據(jù)打算實施了對策，假設(shè)是，就意味著對策失敗，重回到““階段.沒有到達預期效果時，應(yīng)當考慮以下兩種狀況：是否按打算實施了，實施方面的問題往往有：對改進的必要性生疏缺乏；對打算的傳達或理解有誤；沒有經(jīng)過必要的教育培訓；實施過程中的領(lǐng)導，組織，協(xié)調(diào)不夠；資源缺乏。打算是否有問題，打算的問題往往是：現(xiàn)狀把握有誤；打算階段的信息有誤和/或?qū)W問不夠，導致對策有誤；對實施效果的測算有誤；沒有把握實際擁有的力量。防止問題再發(fā)生和標準化1、操作方法：〕，Where〔哪里〕，When〔何時做〕，How〔如何做〕，并將其標準化。進展有關(guān)標準的預備及傳達。實施教育培訓。建立保證嚴格遵守標準的質(zhì)量責任制。2.評述：為防止不合格品的再消滅，訂正措施必需標準化，其主要緣由是：沒有標準，不合格品問題漸漸會回復到原來的狀況。沒有明確的標準，來的職工在作業(yè)中很簡潔消滅以前同樣的問題。標準化工作并