基礎(chǔ)管理在銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的應(yīng)用

基礎(chǔ)管理在銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的應(yīng)用

郵儲(chǔ)銀行成立三年多來，風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)——“三道防線”理念已全面樹立，風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)、隊(duì)伍已初步建立，風(fēng)險(xiǎn)管理政策已經(jīng)運(yùn)用于實(shí)踐，風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)系統(tǒng)正在建設(shè)中，風(fēng)險(xiǎn)管理的文化正在逐步形成。目前，在郵儲(chǔ)銀行內(nèi)部，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理性和感性認(rèn)識(shí)已比較充分，但對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容把握得還不全面，特別是業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)部門各自應(yīng)該做些什么、怎么做，還沒有取得廣泛的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，管理“邊界”的清晰度還不是很高，把握其核心的內(nèi)容還不夠精準(zhǔn)。

郵儲(chǔ)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容設(shè)計(jì)自從1988年7月巴塞爾委員會(huì)公布了著名的“巴塞爾資本協(xié)議”，提出統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)式資本衡量標(biāo)準(zhǔn)，并逐步將結(jié)算和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等納入資本衡量系統(tǒng)后，許多銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐表明，任何一家銀行要想獲得可持續(xù)發(fā)展，都必須持之以恒地開展風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)建設(shè)的探索和創(chuàng)新。郵儲(chǔ)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，與其他商業(yè)銀行一樣，也很廣泛，但根據(jù)其對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理影響程度的不同，大致可以概括為9個(gè)方面：管理理念、組織架構(gòu)、制度建設(shè)、流程管理、員工素質(zhì)、指標(biāo)監(jiān)測(cè)、系統(tǒng)支撐、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告和文化建設(shè)。

回顧、總結(jié)郵儲(chǔ)銀行廣西區(qū)分行三年多的實(shí)踐，我們對(duì)現(xiàn)代商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理已不再陌生，全行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)建設(shè)已有了雛形，但還有需要完善的地方：樹立并不斷鞏固全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理要做到“三全”，即全行行動(dòng)、全員參與、全程管理;不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”，風(fēng)險(xiǎn)管理的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)要突出獨(dú)立性、權(quán)威性;業(yè)務(wù)開辦要堅(jiān)持“內(nèi)控優(yōu)先，制度先行”，特別是對(duì)于新開辦的業(yè)務(wù)，要先研究風(fēng)險(xiǎn)，再研究業(yè)務(wù)，對(duì)新建立的機(jī)構(gòu)，要先有原則或規(guī)定，再處理各項(xiàng)事務(wù)；業(yè)務(wù)流程管理的方略是使分支機(jī)構(gòu)做到所有的事有人管，有管理的地方就有流程；風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)就是要將符合監(jiān)督要求的規(guī)定融入各項(xiàng)制度之中，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、計(jì)量、控制和監(jiān)測(cè)各個(gè)環(huán)節(jié)在規(guī)章制度中的有效銜接，使風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋全業(yè)務(wù)、全流程;風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的要求是規(guī)范收集信息內(nèi)容，統(tǒng)一報(bào)告格式；系統(tǒng)支撐的重點(diǎn)是使歷史的信息、數(shù)據(jù)既為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，更能為風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)；風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的關(guān)鍵在于，把握好傳承與創(chuàng)新的關(guān)系，既要重視收集、研究本企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，也要?jiǎng)?chuàng)新郵政金融風(fēng)險(xiǎn)管理新機(jī)制，走出中國特色郵政金融風(fēng)險(xiǎn)管理的新路子。

郵儲(chǔ)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)客觀地講，由于郵儲(chǔ)銀行成立的時(shí)間還不長，公司治理還沒有轉(zhuǎn)型，風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)尚不扎實(shí)，還處于“三分散，兩不足”的現(xiàn)象。

“三分散”是指流程管理分散、組織架構(gòu)有差異和文化建設(shè)缺乏主線。這種情況主要集中在業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)和審計(jì)部門，它讓業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和檢查行動(dòng)存在非標(biāo)準(zhǔn)化，分散了風(fēng)險(xiǎn)管理的合力。

——流程管理分散。突出表現(xiàn)為:各一級(jí)分行開發(fā)的系統(tǒng)或者是相同的業(yè)務(wù)，其流程都不盡相同;受業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)缺乏數(shù)據(jù)倉庫功能的限制，管理部門的一些核算、統(tǒng)計(jì)、分析，還需要手工來完成，造成各分支行之間存在許多差異；系統(tǒng)的建設(shè)滯后于制度的建設(shè)；風(fēng)險(xiǎn)管理部門開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，其數(shù)據(jù)采集、分值計(jì)算、風(fēng)險(xiǎn)判斷還是由各一級(jí)分行依靠主觀經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行傾向性判斷，缺乏科學(xué)性、權(quán)威性;審計(jì)部門開展真實(shí)性、效益性、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和離任審計(jì)，在時(shí)間要求、范圍要求、問題定性或陳述等方面還沒有形成剛性的規(guī)定。

——組織架構(gòu)有差異。目前全國各分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)控組織架構(gòu)不盡相同。在廣西區(qū)分行，內(nèi)設(shè)部門和員工配置的整體布局呈“丁”字形，會(huì)計(jì)部門是“前臺(tái)多、后臺(tái)少”、“核算多、管理少”；信貸部門是“貸前多、貸后少”；風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)部門是“分行多支行少”。在一級(jí)支行，由于管理人員兼職很多，風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)、安保三個(gè)部門通常只有1個(gè)人。

——文化建設(shè)缺乏主線。企業(yè)文化通常都是經(jīng)過積累而形成的，抓好企業(yè)文化建設(shè)的核心，關(guān)鍵在“傳承”二字。目前我們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)上，還缺乏對(duì)其起源的認(rèn)知，缺乏對(duì)前期發(fā)展脈絡(luò)的梳理，缺乏對(duì)當(dāng)前先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的篩選、總結(jié)、提升，缺乏對(duì)進(jìn)一步發(fā)展前景的理論研究與探討。

“兩不足”突出體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)支撐不足和員工風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)不足。

——風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)支撐不足。廣西區(qū)分行成立三年來，我們還沒有條件定期組織開展一個(gè)區(qū)域或一項(xiàng)業(yè)務(wù)連續(xù)性的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)工作，即使前期已完成若干評(píng)價(jià)事項(xiàng)，但都是通過手工操作、人工比對(duì)進(jìn)行的。2010年總行梳理出會(huì)計(jì)、信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)合計(jì)有2400多個(gè)，對(duì)它們的情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，需要強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行支撐，否則是很難計(jì)量和評(píng)判的。

——員工風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)不足。在郵儲(chǔ)銀行，許多優(yōu)秀員工都有著豐富的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的積累，很多問題總是屢查屢犯。究其原因:片面地認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)就是經(jīng)歷;對(duì)制度的要點(diǎn)學(xué)習(xí)不夠;對(duì)流程的節(jié)點(diǎn)把握不準(zhǔn)；對(duì)差錯(cuò)產(chǎn)生的原因分析不透;對(duì)案件情況通報(bào)沒有進(jìn)行反思；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理教育沒有感悟。

增強(qiáng)郵儲(chǔ)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)戰(zhàn)能力的建議

郵儲(chǔ)銀行作為一家成立時(shí)間不長的大型國有商業(yè)銀行，要管理好風(fēng)險(xiǎn)，確實(shí)很不容易，但如果能以符合實(shí)戰(zhàn)的思維進(jìn)行拾遺補(bǔ)闕，不斷完善，可大大提升風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)。

1．以有利防控為原則，明確管理分工

業(yè)務(wù)管理部門:進(jìn)行授權(quán)、建立制度、完善流程、認(rèn)真自查。核心是“合規(guī)”。要充分認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)部門既是業(yè)務(wù)的經(jīng)辦者，也是規(guī)章制度的執(zhí)行者，更是操作風(fēng)險(xiǎn)的控制者。日常的風(fēng)險(xiǎn)管理控制工作有三個(gè)方面：按照法律、法規(guī)和有關(guān)制度、流程的規(guī)定開展業(yè)務(wù)經(jīng)營、核算管理活動(dòng);對(duì)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行主動(dòng)識(shí)別、控制、報(bào)告;對(duì)本條線的內(nèi)部控制與操作風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)真開展自我檢查、自我整改。

風(fēng)險(xiǎn)管理部門:制定風(fēng)險(xiǎn)政策、開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本配給。核心是“評(píng)估”。事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)管理部門在全面風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)程中承擔(dān)著“肩挑兩頭”的重任：一頭通過制度審定、流程修訂、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估來推動(dòng)業(yè)務(wù)部門合規(guī)、穩(wěn)健發(fā)展業(yè)務(wù);另一頭根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、識(shí)別和審計(jì)發(fā)現(xiàn)，督促業(yè)務(wù)部門堵塞漏洞或防患未然。

風(fēng)險(xiǎn)管理部門只針對(duì)機(jī)構(gòu)、區(qū)域、業(yè)務(wù)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，不對(duì)人進(jìn)行評(píng)估。這是風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)的最大區(qū)別。據(jù)此，其主要工作職責(zé)是:開展風(fēng)險(xiǎn)管理教育;制定風(fēng)險(xiǎn)政策、標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)測(cè)指標(biāo);優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為業(yè)務(wù)部門提供內(nèi)部控制和操作風(fēng)險(xiǎn)管理方法、工具;適時(shí)整理、計(jì)量內(nèi)部控制和操作風(fēng)險(xiǎn)管理信息，定期開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，撰寫全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，并為審計(jì)稽查開展再檢查和內(nèi)控評(píng)價(jià)提供基礎(chǔ);督促、指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門整改，消除風(fēng)險(xiǎn)隱患，強(qiáng)化全行隱患整改情況的記錄和控制;通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、計(jì)量，確認(rèn)經(jīng)濟(jì)資本配給。

審計(jì)部門：查證業(yè)務(wù)經(jīng)營的真實(shí)性、效益性、合規(guī)性。核心是“確認(rèn)”。在稽查方法上，以業(yè)務(wù)部門自查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為基礎(chǔ)，重在深挖存在的問題，不要都是重新開始;在稽查時(shí)間上，實(shí)行無縫連接，保持稽查的連接性;在稽查方向的把握上，更多地關(guān)注管理架構(gòu)、內(nèi)控機(jī)制、業(yè)務(wù)流程情況，密切關(guān)注全行系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn);按照監(jiān)管要求，定期開展內(nèi)部控制的獨(dú)立評(píng)價(jià)，從根源上分析內(nèi)控制度和設(shè)計(jì)方面的不足。

2．以統(tǒng)一、規(guī)范、簡明為準(zhǔn)則，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)與管理流程

先進(jìn)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理模式有一個(gè)共同之處，對(duì)主要內(nèi)控管理要求、主要業(yè)務(wù)產(chǎn)品、全行風(fēng)險(xiǎn)管控組織架構(gòu)主線均制定全行統(tǒng)一的流程規(guī)范，并作為商業(yè)秘密文件下發(fā)，人手一本，讓員工的每項(xiàng)業(yè)務(wù)操作、每次咨詢服務(wù)、每個(gè)事項(xiàng)處理，都可以在其中找到指南。

3．以符合實(shí)戰(zhàn)為前提，搭好業(yè)務(wù)與管理的戰(zhàn)斗隊(duì)形

銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)設(shè)置要以有利于業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展為原則。特別是個(gè)人貸款業(yè)務(wù)，屬于勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)，單個(gè)信貸員管理貸款的筆數(shù)、金額有限，并受經(jīng)濟(jì)、信用環(huán)境的影響較大。因此，各分支行組織架構(gòu)的形態(tài)，在一定程度上可決定其信貸資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。如果以“丁”