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企業(yè)決策的重要性企業(yè)決策的重要性可以從以下幾個(gè)層面上來(lái)理解:1、 企業(yè)決策的成敗直接影響到人類(lèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。美國(guó)管理協(xié)會(huì)《管理評(píng)論》雜志社在1999年初列舉了23項(xiàng)企業(yè)決策,認(rèn)為這些決策是20世紀(jì)最重要的決策,它們?cè)谌祟?lèi)社會(huì)進(jìn)程中深深地打下了自己的烙印。這些決策主要包括:1903年,亨利?福特建立第一條大規(guī)模汽車(chē)生產(chǎn)線的決策,它使人類(lèi)走向了汽車(chē)時(shí)代;1929年,彼埃爾?杜邦建立現(xiàn)代公司會(huì)計(jì)制度的決策,現(xiàn)代企業(yè)從而獲得了大發(fā)展的財(cái)務(wù)支持;1946年,美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明提出質(zhì)量控制的決策,為豐田公司接受,質(zhì)量控制為企業(yè)發(fā)展插上了翅膀;1950年,麥克納馬拉做出了實(shí)行個(gè)人信用卡的決策,它改變了整個(gè)世界買(mǎi)賣(mài)的本質(zhì);1987年,珀西?巴尼維克做出了舉世震驚的決策一一跨國(guó)界合并瑞典的ASEA公司和瑞士的BrownBoveri公司,這一300億美元合并案催生的巨大ABB公司,被譽(yù)為我們這個(gè)時(shí)代的組織模式。2、 企業(yè)決策的好壞直接影響到一個(gè)國(guó)家的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力。正當(dāng)各國(guó)大搞黑白電視機(jī)的時(shí)候,日本已在研制彩色電視機(jī),很快打入并占領(lǐng)了世界市場(chǎng),日本在80年代初一舉成為世界經(jīng)濟(jì)的巨人。80年代日本企業(yè)大搞模擬技術(shù)產(chǎn)品,美國(guó)企業(yè)放棄了在模擬技術(shù)上與日本的競(jìng)爭(zhēng),轉(zhuǎn)向研制數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品。這樣,到了90年代以后,美國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始獨(dú)步全球,而日本經(jīng)濟(jì)陷入了極為嚴(yán)重的衰退之中。3、 企業(yè)決策是一個(gè)企業(yè)的核心工作,它的好壞直接決定著企業(yè)的興衰成敗。美國(guó)學(xué)者P.馬文曾做過(guò)這樣的一個(gè)調(diào)查,他向一些單位的高層管理者提出以下三個(gè)問(wèn)題:“你認(rèn)為你每天最重要的事情是什么?”“你每天在哪些方面花的時(shí)間最多?”“你在履行你的職責(zé)時(shí)感到最困難的是什么事?”結(jié)果90%以上的回答都是決策。應(yīng)該說(shuō),企業(yè)家最可貴的能力是決策能力。企業(yè)決策的作用,用古語(yǔ)來(lái)形容,就是:“登高而招,臂非加長(zhǎng)也,而見(jiàn)者遠(yuǎn);順風(fēng)而呼,聲非加疾也,而聞?wù)哒??!逼髽I(yè)決策程序一般而言,企業(yè)決策的程序包括以下幾個(gè)階段:診斷企業(yè)問(wèn)題所在,確定決策目標(biāo)。診斷企業(yè)問(wèn)題主要是抓住企業(yè)在不同時(shí)期所面臨的主要矛盾,制約企業(yè)發(fā)展的主要障礙。在這一基礎(chǔ)上,確定企業(yè)的決策目標(biāo)。需要注意的是,決策目標(biāo)必須具體和明確,在時(shí)間、地點(diǎn)、人員和數(shù)量上都要加以確定。搜集盡可能完備的資料與信息,為制定決策提供充分的信息保障。要利用各種傳媒系統(tǒng)和因特網(wǎng)了解信息,健全信息的收集、儲(chǔ)存、傳遞、加工、解讀等各個(gè)環(huán)節(jié),形成完善、有效的信息系統(tǒng)。依據(jù)盡可能完備與可靠的信息,對(duì)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)、市場(chǎng)的變化作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),這是進(jìn)行企業(yè)決策的一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。對(duì)企業(yè)而言,市場(chǎng)預(yù)測(cè)是最主要的預(yù)測(cè),它包括:國(guó)家3—5年內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變動(dòng)及對(duì)市場(chǎng)的影響,與自己相關(guān)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展走勢(shì)和市場(chǎng)潛在力量,同類(lèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平,自己企業(yè)的市場(chǎng)潛力。(4) 擬訂各種可行的備選方案。要根據(jù)企業(yè)的最低目標(biāo)、最高目標(biāo)、中間目標(biāo),根據(jù)對(duì)未來(lái)發(fā)展的不同判斷,制定出幾種備選方案。決策上有一句格言:如果看來(lái)似乎只有一條路可走,那么這條路很可能是走不通的。(5) 對(duì)各種備選方案進(jìn)行可行性評(píng)析。評(píng)析時(shí),要緊密結(jié)合決策目標(biāo),考慮各個(gè)方案的成本與效能,考慮不同方案的風(fēng)險(xiǎn)與不足。(6) 從各種備選方案中選出最優(yōu)方案。最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)是:正確的,好的,高效的,唯一的,風(fēng)險(xiǎn)最小的。選擇方案時(shí)要充分考慮企業(yè)發(fā)展的需要與條件,運(yùn)用科學(xué)的決策方法,遵循決策規(guī)律。(7) 實(shí)施決策。(8) 反饋與修正決策。企業(yè)決策的擇案規(guī)則在企業(yè)決策中,擇案規(guī)則十分重要。不同的規(guī)則會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。我們先講一下有趣的分粥制度。假定有7個(gè)人組成的小團(tuán)體,他們每個(gè)人都是平等的,但同時(shí)又是自私自利的。他們想通過(guò)制定制度來(lái)解決每天的吃飯問(wèn)題一一要在沒(méi)有稱(chēng)量用具或沒(méi)有刻度的容器的狀況下分食一鍋粥。大家發(fā)揮聰明才智,試驗(yàn)了很多種辦法,多次博弈后形成了多種制度:A.指定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜,此君成為專(zhuān)業(yè)分粥人士;B.大家輪流主持分粥,每人一天;C.大家民主選舉一個(gè)信得過(guò)的人主持分粥;D.民主選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì),形成分粥的民主監(jiān)督與制約機(jī)制;E.每個(gè)人輪流值日分粥,但分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。A、B、C、D、E5種分粥制度會(huì)產(chǎn)生5種不同的結(jié)果。同樣的擇案規(guī)則也會(huì)直接影響企業(yè)決策方案的選擇。一般地講,企業(yè)擇案規(guī)則有這樣的幾種:(1) 完全一致,指所有決策成員都完全一致同意某個(gè)備選方案,任何一票不同意就可以否決。(2) 協(xié)商一致,經(jīng)過(guò)協(xié)商而尋求一種使所有決策人員都基本滿意的備選方案,在這一規(guī)則面前意味著備選方案是妥協(xié)、折衷的結(jié)果。(3) 相對(duì)多數(shù)規(guī)則,只要某一備選方案被相對(duì)較多的人贊同,就可以確定為決策方案。(4) 絕對(duì)多數(shù)規(guī)則,備選方案需要獲得1/2以上或2/3的票數(shù)。(5) 等級(jí)決策,不同地位的人擁有不同的決策權(quán)??梢砸?guī)定不同的人有不同的票數(shù),某些人有特殊的權(quán)利,包括最后的裁決權(quán)和否決權(quán)。這一規(guī)則在很多企業(yè)中都體現(xiàn)得很鮮明。深圳華為公司(1996年產(chǎn)值為26億元,1997年超50億元)的決策制度是:決策原則是從賢不從眾;決策程序是決策需經(jīng)產(chǎn)品戰(zhàn)略研究規(guī)劃委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、人力資源委員會(huì)及各級(jí)分會(huì)進(jìn)行充分的討論與論證;最高決策權(quán)是總裁辦公會(huì)。公司除了規(guī)定總裁是最高決策者,擁有最終決策權(quán),以及規(guī)定重大決策須經(jīng)高層管理委員會(huì)充分討論外,還對(duì)決策原則作出特別的規(guī)定,即遵循民主決策、權(quán)威管理原則和從賢不從眾的原則。權(quán)威管理就是在執(zhí)行過(guò)程中實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制。各部門(mén)首長(zhǎng)在其職權(quán)范圍內(nèi)自主決策,對(duì)決策后果承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。另一方面,各部門(mén)首長(zhǎng)隸屬于各個(gè)專(zhuān)業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì),這些委員會(huì)議事而不管事,負(fù)有監(jiān)督權(quán),形成決議后,由各部門(mén)首長(zhǎng)執(zhí)行。這種制度體現(xiàn)了“等級(jí)決定”的精髓。企業(yè)決策原則企業(yè)決策原則保證企業(yè)決策的準(zhǔn)確、高效、協(xié)調(diào)。這些原則包括:(1) 民主化原則。這一原則又包括兩個(gè)方面:一是職工有參與決策的權(quán)利和途徑;二是實(shí)行集體決策。員工參與企業(yè)決策一方面可以有效地提高員工的生產(chǎn)積極性,另一方面可以為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過(guò)參與決策這一形式,了解員工的要求與動(dòng)向,為制定、實(shí)施企業(yè)決策打下基礎(chǔ)?,F(xiàn)代企業(yè)決策還應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策的原則,這也是決策民主化的一個(gè)要求。集體決策包括:領(lǐng)導(dǎo)成員的每一個(gè)人都要對(duì)決策方案進(jìn)行認(rèn)真評(píng)價(jià),從不可行性方面提出問(wèn)題;對(duì)備擇方案進(jìn)行選擇時(shí)采用逐一淘汰法、無(wú)記名表決法、偏好順序表決法等方法,體現(xiàn)集體決斷原則。(2) 科學(xué)化原則。按照科學(xué)規(guī)律辦事,是進(jìn)行企業(yè)決策最起碼的要求。違背了科學(xué)規(guī)律,特別是決策科學(xué)規(guī)律,企業(yè)決策就是失敗的。同時(shí),企業(yè)決策還應(yīng)遵循決策程序的一般要求。違反決策的科學(xué)程序,企業(yè)決策也很容易失誤。(3) 從賢不從眾的原則。這是華為公司企業(yè)決策的一大創(chuàng)新,那么,這一原則又是怎么運(yùn)作的呢?A.“賢”的含義是提出科學(xué)觀點(diǎn)、出色創(chuàng)意和突破性技術(shù)方案的人,是來(lái)自于基層的對(duì)機(jī)會(huì)最敏感的人,而不是固有的“賢人”,從“賢”不是“從權(quán)”。公司同時(shí)指出,“賢”不單純指技術(shù)與業(yè)務(wù),還包括品德。B.在公司文化中確立這樣的假設(shè):真理往往掌握在少數(shù)人手中,堅(jiān)持在真理面前人人平等。華為人認(rèn)為,一般而言,為確保重大決策的正確性,要遵從決策程序化、科學(xué)化和民主化的原則,但是形式上按照這一原則辦了,未必能適時(shí)地作出正確的決策。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中掌握好度的問(wèn)題非常必要,既要按程序辦但又不能死板地唯程序論,既要講科學(xué)又不能完全依賴(lài)基于信息不全的科學(xué)分析,既要聽(tīng)眾人的意見(jiàn),但又不能從眾。民主可以辦善事,獨(dú)裁也可以辦善事。在關(guān)鍵時(shí)刻,總裁能力排眾議拍板定案,正是企業(yè)家敢冒風(fēng)險(xiǎn)、敢于負(fù)責(zé)的精神體現(xiàn)。在這多變的環(huán)境中,機(jī)遇往往會(huì)稍縱即逝,企業(yè)最怕犯“議論癱瘓癥”,待你民主過(guò)來(lái),民主過(guò)去,機(jī)遇早就不屬于你了,再正確的決策又值多少錢(qián)呢?華為人認(rèn)為,涉及重大的戰(zhàn)略決策和宏觀計(jì)劃調(diào)控,用科學(xué)的預(yù)測(cè)技術(shù)提出來(lái)的曲線及數(shù)據(jù)作決策的輔助是很有必要的。但影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的不光是訂單,還有來(lái)自國(guó)際、國(guó)內(nèi)各方面的經(jīng)濟(jì)因素與政治因素,對(duì)于這些因素影響企業(yè)決策的情況,得依靠企業(yè)家日積月累對(duì)來(lái)自各方面的信息的接收和處理所形成的感覺(jué)來(lái)判斷。(4) 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在企業(yè)決策過(guò)程中,無(wú)論是對(duì)部門(mén)或個(gè)人,都應(yīng)當(dāng)把其具有的權(quán)限、所負(fù)的責(zé)任以及所享有的權(quán)利規(guī)定清楚,做到?jīng)Q策分工清晰、權(quán)利與責(zé)任對(duì)等、責(zé)任與利益相符。這是提高決策效率,避免決策失誤最有效的方式。有資料表明,“八五”期間中國(guó)中型以上的項(xiàng)目成功率是58%,不成功率是42%,給國(guó)家造成上萬(wàn)億人民幣的損失。造成損失的重要原因之一就是決策者的責(zé)任不明確,對(duì)決策造成的損失,似乎無(wú)人負(fù)責(zé)。項(xiàng)目決策如此,國(guó)有企業(yè)決策也是如此。目前國(guó)有企業(yè)虧損十分嚴(yán)重,其中由于經(jīng)營(yíng)者決策失誤造成虧損的占有很大的比例,達(dá)30%以上。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者盲目決策,投資幾個(gè)億、幾十個(gè)億,項(xiàng)目一開(kāi)工就虧損。要想避免此類(lèi)事情的發(fā)生,必須確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的決策職權(quán)、決策責(zé)任、決策利益以及對(duì)其決策的制約機(jī)制。企業(yè)決策方案企業(yè)決策的方法是多種多樣的,其中以下幾方面是比較主要的:主要目標(biāo)法。在決策過(guò)程中,選定一個(gè)主要目標(biāo)作為優(yōu)化目標(biāo),而把其余目標(biāo)降為約束條件。這就把多目標(biāo)決策直接變成單目標(biāo)決策。在一個(gè)時(shí)間內(nèi)選定一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行決策,這樣一種方法比較簡(jiǎn)捷,有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人集中精力于一個(gè)方面,做出富有成效的決策。從中國(guó)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際來(lái)看,主要目標(biāo)法是企業(yè)決策的基本方法之一。成本一一效用分析法。這是企業(yè)決策中一個(gè)重要方法。其程序與步驟是:首先根據(jù)決策者的效用值畫(huà)出成本一一效用曲線(如以橫軸表示成本,縱軸表示效用),之后據(jù)此求出各方案的效用期望值,最后通過(guò)比較,選取其最大期望值的方案作為決策方案。具體來(lái)講:當(dāng)效益水平一定時(shí),選費(fèi)用水平最小的方案;當(dāng)費(fèi)用水平一定時(shí),選效益水平最大的方案;當(dāng)費(fèi)用與效益水平均不限定時(shí),采用效益對(duì)費(fèi)用超過(guò)額最大的方案。可行性分析法。這一方法就是對(duì)決策目標(biāo)和決策方案能否實(shí)施進(jìn)行論證與分析。企業(yè)重大決策的可行性研究分為:決策實(shí)施前景預(yù)測(cè),決策的主要內(nèi)容,初步可行性研究,專(zhuān)家論證,最終的可行性研究,技術(shù)評(píng)估(包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估),效益回報(bào)分析。不可行性分析法。它是對(duì)可行性分析法的補(bǔ)充,是從另外一個(gè)角度對(duì)企業(yè)的決策進(jìn)行分析。不可行性分析主要包括決策的困難因素分析、帶來(lái)的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)分析等方面。從不可行性角度講,一個(gè)決策如果遇到的困難太多、克服困難的成本大于或等于收益或者不確定性的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大,都不應(yīng)當(dāng)加以實(shí)施。決策樹(shù)形法。這是一種用樹(shù)狀圖形分析與選擇決策方案的方法。其方法是:先對(duì)某個(gè)決策問(wèn)題的未來(lái)出現(xiàn)的可能性繪制成決策樹(shù);然后預(yù)計(jì)可能事件發(fā)生的機(jī)率;計(jì)算期望值;剪枝,凡方案支上期望收益值小的一律剪掉,最后所保留的期望值最大的方案支即為決策方案。決策樹(shù)形法可以表示如下:附圖{圖}企業(yè)決策理性企業(yè)決策理性是指企業(yè)在進(jìn)行決策活動(dòng)過(guò)程中所遵循的價(jià)值倫理與工具理性。其主要的內(nèi)容是:以什么價(jià)值觀作為倫理指導(dǎo)?用什么技術(shù)手段配置資源可以使企業(yè)利益最大化?企業(yè)決策理性有以下特點(diǎn):倫理性。任何一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行決策的過(guò)程中,都受到一定價(jià)值觀的支配。其決策的方向受價(jià)值觀的牽引,其決策內(nèi)容受價(jià)值觀的影響。有的企業(yè)奉行完全的個(gè)人主義哲學(xué),處處損人利己;有的企業(yè)奉行自由競(jìng)爭(zhēng)的哲學(xué),把優(yōu)勝劣汰作為自己的生存法則;有的企業(yè)則奉行個(gè)人利益、企業(yè)利益與社會(huì)利益共融共生的哲學(xué),取之于社會(huì),予之于社會(huì)。(2) 趨利性。企業(yè)家作為“經(jīng)濟(jì)人”,他們的決策理性帶有強(qiáng)烈的利益取向,有很強(qiáng)的利益計(jì)算能力,有很強(qiáng)的獲得利益的要求。企業(yè)決策理性從本質(zhì)上講是一種利益理性。它要計(jì)算利益的得失與大小,要計(jì)算收益與成本的高低。企業(yè)決策理性無(wú)論是從內(nèi)容到形式,還是從內(nèi)到外,都以企業(yè)利益為核心動(dòng)作。(3) 創(chuàng)新性。企業(yè)決策理性充分體現(xiàn)企業(yè)這一市場(chǎng)主體的創(chuàng)新性。作為自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)法人主體,企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中處處充滿競(jìng)爭(zhēng)。只有不斷地進(jìn)行企業(yè)活動(dòng)的制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新,企業(yè)才能立于不敗之地。企業(yè)決策理性要求不斷進(jìn)行創(chuàng)新,保持企業(yè)的生機(jī)與活力。企業(yè)決策體制企業(yè)決策體制是企業(yè)決策的制度化、組織化支撐。企業(yè)決策體制是否健全、是否有效率,直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。當(dāng)然決策體制不是一成不變的。最早的企業(yè)決策體制是家長(zhǎng)制集權(quán)決策,現(xiàn)在仍有許多企業(yè)在使用這一體制,其特點(diǎn)是效率比較高,缺陷是受個(gè)人能力的制約,常容易導(dǎo)致決策失誤。第二個(gè)階段是職業(yè)經(jīng)理和職業(yè)“軟專(zhuān)家”的分權(quán)決策階段,他們使決策向職業(yè)化分工擴(kuò)展。第三個(gè)階段是專(zhuān)家集團(tuán)決策階段,一方面集體決策越來(lái)越普遍化,另一方面大批的決策咨詢(xún)公司、智囊團(tuán)、思想庫(kù)紛紛涌現(xiàn),成為企業(yè)決策不可缺少的組成部分。從企業(yè)內(nèi)在發(fā)展規(guī)律來(lái)看,每一個(gè)企業(yè)都有自己的生命周期。在現(xiàn)代社會(huì)中,一個(gè)企業(yè)的平均生命周期為5—10年。要想避開(kāi)由客觀規(guī)律決定的企業(yè)生命周期,就應(yīng)當(dāng)不斷設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的軌道。通過(guò)不斷轉(zhuǎn)換軌道,企業(yè)可以保持生命的活力。如何轉(zhuǎn)換軌道?一個(gè)重要方面就是不斷完善與發(fā)展決策體制。美國(guó)杜邦公司經(jīng)歷了100多年的歷史發(fā)展而不衰的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是決策體制的靈活變
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