羅賓斯《管理學(xué)》(人大第7版)習(xí)題答案

羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7《管理學(xué)》（第七版）習(xí)題答案斯蒂芬?P?羅賓斯中國(guó)人民大學(xué)出版社第一章1、答:組織是對(duì)完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。管理者是指揮別人活動(dòng)的人，對(duì)一個(gè)組織來說，管理者起著十分重要的作用。他們處于操作者之上，分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。缺少任何一個(gè)層次的管理者，組織都不能有效的運(yùn)作，也就不能成功。2、答:效果是指組織目標(biāo)的達(dá)成度，效率則是指組織投入與產(chǎn)出的關(guān)系，有效率的組織一定會(huì)使組織成本最小化。效率涉及活動(dòng)的方式，效果涉及活動(dòng)的結(jié)果，他們相互聯(lián)系。高效率與高效果相關(guān)聯(lián)，低水平的管理通常是無效率和無效果或通過犧牲效率達(dá)到效果的。一般來說，有效果的組織不一定是有效率的。某些組織可以不顧效率而直接達(dá)到效果。因此，管理不僅要注重效果，而且要盡可能的注重效率。3、答:（1）計(jì)劃包括規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。以及將目標(biāo)逐層展開以便協(xié)調(diào)和將各種活動(dòng)一體化。（2）組織包括決定組織要完成的任務(wù)是什么，誰去完成這些任務(wù)。這些任務(wù)怎樣分類，誰向誰報(bào)告，以及各種決策應(yīng)在哪一級(jí)上制定（3）領(lǐng)導(dǎo)包括激勵(lì)下層，指導(dǎo)他們的活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員間的沖突等。（4）控制包括監(jiān)視組織的行動(dòng)以確保按計(jì)劃進(jìn)行，糾正各種偏差使組織回到正確的軌道上來。4、答:明茨伯格的10種角色實(shí)質(zhì)上與四種管理致的，他提出的許多角色基本上可以歸入一個(gè)或幾個(gè)職能中，如資源分配角色是計(jì)劃的一所有人際關(guān)系角色是屬于領(lǐng)導(dǎo)職能。監(jiān)聽者角色屬于控制職能，傳播者屬于組織職能，發(fā)言職能是一部分，企業(yè)家角色也是屬于計(jì)劃職能。人領(lǐng)導(dǎo)職能，混亂駕馭者屬于控制職能，談判者則屬于領(lǐng)導(dǎo)職能。5、答:4種活動(dòng)分別為:（1）傳統(tǒng)管理:決策、計(jì)劃和控制（2）溝通:交流例行信息和處理文書工作（3）人力資源管理:激勵(lì)、懲戒、調(diào)節(jié)沖突、人員配備和培訓(xùn)（4）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系:社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和外界交往。平均的管理者強(qiáng)調(diào)的是傳統(tǒng)管理，成功的管理者強(qiáng)調(diào)的是網(wǎng)絡(luò)羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7聯(lián)系而有效的管理者強(qiáng)調(diào)的是溝通。6、答:隨著管理者在組織中的晉升，他們從事管理職能的程度在不斷改變，他們將從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督職能?；鶎庸芾碚邚氖鹿芾砘顒?dòng)的比例從大到小分別為領(lǐng)導(dǎo)、組織、計(jì)劃和控制。而中層管理者為領(lǐng)導(dǎo)、組織、計(jì)劃和控制。高層領(lǐng)導(dǎo)者則為組織、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制。7、答:大城市市長(zhǎng)和公司總裁的工作具有共同性，都要作決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)，雇傭和激勵(lì)員工，從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實(shí)計(jì)現(xiàn)劃。他們都要履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能。都要研究如何扮演決策制訂者的角色。當(dāng)然也有區(qū)別，大城市市長(zhǎng)衡量績(jī)效的指標(biāo)不是利潤(rùn)，它沒有特別明確的指標(biāo)，而公司總裁衡量績(jī)效的指標(biāo)是利潤(rùn)。8、答:見2002年簡(jiǎn)答題4答案。9、答:是根據(jù)高級(jí)經(jīng)理所受的教育和經(jīng)驗(yàn)，組織經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)類型，組織所在地區(qū)報(bào)酬的相對(duì)水平，以及作為一個(gè)管理者的有效程度。第二章1、答:1)提高每個(gè)工人的勞動(dòng)技巧和熟練程度。（2）節(jié)約用于變換工作浪費(fèi)的時(shí)間。（3）有利于機(jī)器的發(fā)明和應(yīng)用。（4）最終有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率2、答:產(chǎn)業(yè)革命使機(jī)械力迅速取代人力，并且使在工廠中制造商品更加經(jīng)濟(jì)。但在這種工廠中需要管理技能，管理者需要預(yù)測(cè)需求，指揮生產(chǎn)活動(dòng)，協(xié)調(diào)各種活動(dòng)，為產(chǎn)品尋找市場(chǎng)，于是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制就成為必不可少的了，也就增加了對(duì)規(guī)范的管理理論的需求。3、答:科學(xué)管理是指應(yīng)用科學(xué)方法確定從事某項(xiàng)工作的最佳方法，而不是工人過去的經(jīng)驗(yàn)，它所需要做的一切都是為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)今的管理實(shí)踐中提高組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率是一種必不可少的使命，因此也可以說科學(xué)管理為當(dāng)今的管理實(shí)踐指明了方向。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案74、答:泰勒關(guān)心的是車間層的管理，采用的是科學(xué)方法；而法約爾關(guān)注的所有管理者的活動(dòng)，論。泰勒是一個(gè)科學(xué)家，而法約爾是一個(gè)管理者，是一個(gè)實(shí)并且是把他的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)上升為理踐者。當(dāng)然，法約爾與泰勒的管理原理也有相通之處，都強(qiáng)調(diào)工作分工，都強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從整體利益、秩序、公平、首創(chuàng)精神和團(tuán)結(jié)精神。5、答:霍桑研究認(rèn)為，行為與情緒是密切相關(guān)的；群體對(duì)個(gè)人行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。對(duì)它管理實(shí)踐的貢獻(xiàn)是導(dǎo)致在組織上如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對(duì)人的因素的重視，同時(shí)導(dǎo)致家長(zhǎng)式管理的增多，改變了那種認(rèn)為人與機(jī)器沒有差別的觀點(diǎn)。6、答:過程方法包含和綜合了當(dāng)今的各種管理理論。是它指管理履行計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制職能的過程。這些職能被看作是一個(gè)連續(xù)的循環(huán)過程。因此過程方法更具綜合性。7、答:權(quán)變方法是指識(shí)別和響應(yīng)情境變量變化的方法。認(rèn)它為組織的管理應(yīng)根據(jù)其所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化。在實(shí)踐中，管理者應(yīng)用權(quán)變方法就可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境而從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能；使組織的管理能跟上變化了的環(huán)境，而不至于使管理落伍。從權(quán)變方法中，管理者就能了解權(quán)變變量，根據(jù)這些變量決定各種管理決策從而獲益。8、答:戴明提出了全面質(zhì)量管理，一種由顧客的需要與期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。強(qiáng)它烈關(guān)注顧客的需要堅(jiān)持不斷的改進(jìn)，改進(jìn)組織中各項(xiàng)工作的質(zhì)量，追求精確的質(zhì)量和強(qiáng)調(diào)員工授權(quán)。9、答:對(duì)雇員授權(quán)是指將權(quán)威分派給其他人以執(zhí)行特定的活動(dòng)，他可以讓員工來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和雇員的責(zé)任感得到改進(jìn)。10、答:這使管理者考慮怎樣激勵(lì)拿低工資且?guī)缀鯖]有大幅度增加工資或晉升機(jī)會(huì)的工人:考慮有效的領(lǐng)導(dǎo)方式有用嗎？考慮能重新設(shè)計(jì)這些低技能工作以鞭策他們嗎？管理當(dāng)局有這種道德責(zé)任增加這些人的工資嗎？管理當(dāng)局應(yīng)取消這類工作崗位嗎？羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7第三章1、答:管理萬能論認(rèn)為管理者對(duì)組織的成功負(fù)有直接責(zé)任的觀點(diǎn)。它將最高管理者視為組織的中流砥柱，他們能夠克服任何阻礙去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)組織運(yùn)行不良時(shí)，則由管理者承擔(dān)責(zé)任。運(yùn)行良好時(shí)，管理者得到榮譽(yù)。這種觀點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)中占據(jù)主導(dǎo)地位，因?yàn)橐话闳丝偸钦J(rèn)為管理者既然在組織中占據(jù)主導(dǎo)地位，就有責(zé)任對(duì)組織的運(yùn)行負(fù)責(zé)，就有能力運(yùn)行好組織。2、答:管理象征論認(rèn)為管理者對(duì)管理成果的影響是十分有限的。因?yàn)榇嬖谥罅抗芾碚邿o法控制的因素，組織的成敗在很大程度上歸因于這些無法控制的因素，管理者真正能夠影響的是象征性的成果。3、答:強(qiáng)文化對(duì)管理者的影響最大。強(qiáng)文化是指關(guān)鍵價(jià)值觀被強(qiáng)烈堅(jiān)持和廣泛認(rèn)同的組織，它會(huì)制約一個(gè)管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。它決定了人們應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)作什么。強(qiáng)文化的組織對(duì)此有十分明確的價(jià)值認(rèn)同。而弱員工對(duì)價(jià)值認(rèn)同程度低，因此對(duì)管理者的影響也相應(yīng)降低。4、答:公司創(chuàng)始人。因?yàn)橐粋€(gè)組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見、使命。公司創(chuàng)始人通過描繪組織應(yīng)當(dāng)是什么樣子的方式建立組織的早期早期成員，通過早期成員在實(shí)踐中的摸索而進(jìn)一步加深組織文化的內(nèi)涵。5、答:見P636、答:相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境的有效鼓勵(lì)保持現(xiàn)狀，注重過程:權(quán)利集中；部門劃分嚴(yán)格。動(dòng)態(tài)環(huán)境的有效那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新；更注重結(jié)果而不是方法；增加員工的決策權(quán)限；加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作；對(duì)變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)。6、答:管理者必須尋求以盡可能低的成本來保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)。因?yàn)檫@些投入羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7物代表著不確定性。而供應(yīng)商就是決定所需投入能否持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)的關(guān)鍵。7、答:聯(lián)邦政府的法規(guī)制約著組織能作什么，不能做什么。這些規(guī)定不僅影響著管理者時(shí)間和金錢的運(yùn)用。而且縮小了管理者可斟酌決定的范圍，限制了可供經(jīng)理選擇的可行方案。8、答:組織總是同環(huán)境發(fā)生相互作用，并受環(huán)境的影響。這種環(huán)境力量總是動(dòng)態(tài)的，并對(duì)管理者產(chǎn)生了相當(dāng)大的不確定性。這種不確定性是不可預(yù)料的，它們促使管理者以不愿意的方式作出反應(yīng)。一個(gè)組織面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對(duì)管理當(dāng)局的選擇和決定運(yùn)命的自由的限制就越大。9、答:一般環(huán)境包含那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互聯(lián)系尚不清晰的力量。這些力量主要有:經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。這些因素可能會(huì)對(duì)管理者作出決策產(chǎn)生影響，也可能沒有影響，關(guān)鍵在于管理者所處的環(huán)境及其這些環(huán)境的特征。第四章1、答:隨著全球經(jīng)濟(jì)的形成，國(guó)界正失去意義，組織增長(zhǎng)和擴(kuò)展的潛力變得幾乎毫無限制。它為管理者制造了前所未有的機(jī)會(huì)。然而，新的競(jìng)爭(zhēng)都可能在任一時(shí)刻，從任何地方突然出現(xiàn)，這就是威脅。2、答:民族狹隘性是指一種自私的狹隘的世界觀，不能認(rèn)識(shí)到人們之間的差異。美國(guó)人由于僅用一種語言，他們僅僅用自己的眼光和觀點(diǎn)來看世界，認(rèn)識(shí)不到人們有著不同的生活和工作方式，所以比歐洲人更狹隘。8、答:政治－法律環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家的政治政策、法律規(guī)則及其與之相關(guān)的設(shè)施。他決定著一個(gè)組織在該國(guó)經(jīng)營(yíng)的是否順利。政治－法律環(huán)境是全球環(huán)境的重要一環(huán)，管理者如果想羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7了解他們經(jīng)營(yíng)中的約束不存在的機(jī)會(huì)，他們必須認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的政治－法律環(huán)境。10、答:全球管理者必須關(guān)注經(jīng)濟(jì)因素，最明顯的是貨幣匯率和多樣化的稅收政策。一個(gè)跨國(guó)公司的利潤(rùn)受本國(guó)貨幣的地位及其經(jīng)營(yíng)所在國(guó)貨幣的影響而波動(dòng)。同樣，管理者也必須了解經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的稅收政策，從而將公司的全部的稅收業(yè)務(wù)降至最低。第五章1、答:因?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)期望已經(jīng)發(fā)生變化，它對(duì)工商企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任的要求也越來越高。40、50年代的社會(huì)責(zé)任也沒有現(xiàn)今這么豐富，對(duì)管理者的要求也比現(xiàn)在低。但是現(xiàn)今如果工商企業(yè)不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，她就沒法在社會(huì)中立足，所以它受到更高的關(guān)注。2、答:主要缺陷在于古典觀的時(shí)間框架，，社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，管理者應(yīng)該關(guān)心長(zhǎng)期的資本收益最大化，為此他們必須承擔(dān)社會(huì)義務(wù)以及由此產(chǎn)生的成本，而古典觀則更關(guān)心企業(yè)的短期利益，沒有看到長(zhǎng)期利益。3、答:社會(huì)責(zé)任更理論化，因?yàn)樯鐣?huì)責(zé)任是一個(gè)企業(yè)超出法律與經(jīng)濟(jì)的要求，追求對(duì)社會(huì)利有的長(zhǎng)期目標(biāo)的義務(wù)，而社會(huì)響應(yīng)則是一個(gè)企業(yè)適應(yīng)社會(huì)條件的變化的能力，它是社會(huì)準(zhǔn)則引導(dǎo)的社會(huì)準(zhǔn)則的價(jià)值體系。4、答:起因相關(guān)營(yíng)行為，在它背后的思想是發(fā)現(xiàn)與公司產(chǎn)品與服務(wù)相吻合的社會(huì)驅(qū)動(dòng)的，和古典觀的利益最大化目標(biāo)一致。銷指實(shí)踐直接由利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的社會(huì)行為，然后以恒利的方式把它們聯(lián)系起來，由于這一行為是由利潤(rùn)動(dòng)機(jī)5、答:道德的功利觀最為流行，因?yàn)榈赖碌墓^完全按照結(jié)果和成果來制定決策，它的目標(biāo)是為絕大多數(shù)人提供最大的利益，這一觀點(diǎn)與效率、生產(chǎn)力和高利潤(rùn)等目標(biāo)是相一致的。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案76、答:（1）這種道德行為的受害者受到多大程度的傷害。（2）多少輿論認(rèn)為這種行為是邪惡的。（3）行為實(shí)際發(fā)生和將會(huì)引起的可預(yù)見的傷害的可能性有多大。（4）在該行為和它所期望的結(jié)果之間持續(xù)的時(shí)間是多久。（5）你覺的你與該行為的受害者直接接近了（6）道德行為對(duì)相關(guān)人員的直接作用有多大？7、答:危害組織的行為最可能被禁止。員工個(gè)人的行為可能不被提及。8、答:不是的。在過去20年中，工商企業(yè)不得不承當(dāng)它的社會(huì)責(zé)任。因?yàn)樯鐣?huì)對(duì)企業(yè)的要求和期望在不斷提高，企業(yè)只有承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任才能被社會(huì)所認(rèn)可。第六章1、答:實(shí)施決策是指將決策傳遞后給有關(guān)人員并得到他們行動(dòng)的承諾。決策過程中的所作的一切都是為了實(shí)施決策并得到滿意的結(jié)果。按照所選擇的決策實(shí)踐是決策過程的重要一環(huán)。2、答:指接受解決方案并認(rèn)為它足夠好。3、答:規(guī)則是種清晰的陳述，它告訴管理者應(yīng)作什么，不應(yīng)作甚么，它易于遵循并保證了一致性。政策是使管理者沿著特定的方向考慮問題，為管理者設(shè)立參數(shù)，而不具體說明應(yīng)做什么，不應(yīng)做什么。4、答:程序化決策指能夠應(yīng)用例行方法解決的重復(fù)性決策，它相對(duì)簡(jiǎn)單，并在很大程度上依賴以前的解決方法，由于中基層經(jīng)理的工作一般都是重復(fù)的，它們相對(duì)簡(jiǎn)單，有一定的軌跡可以遵循，所以～。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案75、答:因?yàn)橐话愎芾碚叨純A向于采用有限理性的決策，有限理性是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡(jiǎn)單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜性的決策行為。6、答:在完全理性的假設(shè)下更重要，因?yàn)橥耆硇砸u(píng)價(jià)所有標(biāo)準(zhǔn)并依據(jù)他們對(duì)組織目標(biāo)的重要性進(jìn)行排序。而有限理性只是建立一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)模型并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)排序；決策者自身的利益強(qiáng)烈影響排序。7、答:群體思維指抑制持不同觀點(diǎn)的群體成員以表現(xiàn)出意見一致。對(duì)決策而言，它削弱了群體的批判精神損害了最后決策的質(zhì)量。8、答:如果群體決策以速度衡量，則個(gè)人決策更優(yōu)；如果效果是以制造性來衡量，則群體決策更優(yōu)；如果效果以最終接受程度來衡量，則群體決策更優(yōu)。以效率評(píng)價(jià)，群體決策的效率總是低于個(gè)人決策。第七章1、答:正式計(jì)劃是指目標(biāo)被正式的寫下來，并使組織的全體成員都知道，管理當(dāng)局明確規(guī)定組織要達(dá)到的目標(biāo)和怎樣實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，非正式計(jì)劃是什么都不寫出來，很少或沒有與組織中其他成員共享的目標(biāo)，它大量存在于小企業(yè)中。2、答:（1）正式計(jì)劃通常與更高的利潤(rùn)、更高的資產(chǎn)報(bào)酬率以及其他積極的財(cái)務(wù)成果相聯(lián)系；（2）計(jì)劃可以消除變化的沖擊，但不能消除變化，通過制定計(jì)劃可以預(yù)測(cè)變化和制定有效的應(yīng)變措施以此來消除變化的沖擊；（3）如果計(jì)劃被證明是不正確的，效果也不一定相反，最終結(jié)果僅僅是計(jì)劃的目的之一，計(jì)劃過程本身就很有價(jià)值。3、答:1)按廣度計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，它為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。作業(yè)計(jì)劃則是規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)羅賓斯《管理學(xué)》（人大第7版）習(xí)題答案節(jié)的計(jì)劃；（2）按時(shí)間框架，短期計(jì)劃指一年內(nèi)期間的計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃是指超過5年以上的計(jì)劃；（3）按確定性，分為具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。具體計(jì)劃指具有明確存在的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定了一些一般的方針，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。4、答:最高層管理者的計(jì)劃工作具有戰(zhàn)略性，它是從全局上來制定企業(yè)的總體性計(jì)劃。而第一線監(jiān)工主要制定作業(yè)計(jì)劃，即如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的細(xì)節(jié)計(jì)劃。最高層管理者的計(jì)劃一般都是中長(zhǎng)期計(jì)劃，具有指導(dǎo)性。而第一線監(jiān)工的計(jì)劃一般是具體的短期計(jì)劃。5、答:環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)具有指導(dǎo)性，計(jì)劃的期限也應(yīng)當(dāng)更短。變?cè)交?，?jì)劃就越不需要精確，管理就越應(yīng)當(dāng)具有靈活性。6、答:（1）工商企業(yè)并非只有一個(gè)目標(biāo)――創(chuàng)造利潤(rùn)。所有組織的目標(biāo)都是多重的，工商企業(yè)除了追求利潤(rùn)外，還追求增加市場(chǎng)份額和滿足雇員福利等目標(biāo)。（2）宣稱目標(biāo)是一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述，是要使公眾相信該組織打算作甚么。利潤(rùn)目標(biāo)一般會(huì)影響工商組織的宣傳目標(biāo)。因?yàn)槔麧?rùn)目標(biāo)僅僅是企業(yè)自身追求的目標(biāo)，而宣稱目標(biāo)通常反映社會(huì)對(duì)該企業(yè)應(yīng)當(dāng)作甚么的輿論的影響，而這種輿論往往影響著企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)。7、答:宣稱目標(biāo)是一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述，是要使公眾相信該組織打算作甚么，而真實(shí)目標(biāo)是組織實(shí)際追求的，是由組織成員的行動(dòng)規(guī)定的目標(biāo)。8、答:傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的主題是目標(biāo)是由組織的最高管理者制定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。它在很大程度上具有非操作性，目標(biāo)在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性和一致性。MBO則是由下級(jí)與上級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，定期的對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查，報(bào)酬的分配是基于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。MBO是目標(biāo)具有可操作性，并一級(jí)接一級(jí)的將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)經(jīng)營(yíng)層次上。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案79、（1）目標(biāo)的困難程度影響MBO的效果。具體的困難的目標(biāo)通常能產(chǎn)生高水平的成果。（2）目標(biāo)的可行性也影響MBO的效果；（3）是否提供反饋也影響MBO的效果，提供反饋會(huì)使MBO更有效;(4)是否允許雇員參與也影響MBO的效果。雇員的參與可提高雇員的績(jī)效；（5）高層管理者的承諾與參與，也是MBO有效的重要條件。第八章1、答:與只生產(chǎn)單一產(chǎn)品的大型企業(yè)相聯(lián)系的是事業(yè)層戰(zhàn)略。它尋求企業(yè)如何來這一領(lǐng)域與其他競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)。2、答:SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，它代表一種單一的事業(yè)和相關(guān)的事業(yè)組合。每一個(gè)SBU都有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這使得SBU有獨(dú)立于組織其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。3、答:每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)宗旨，它規(guī)定了組織的目的和回答了組織所從事的事業(yè)。目標(biāo)則是組織要實(shí)現(xiàn)的，它是組織經(jīng)過努力后達(dá)到的，每一個(gè)組織都有多重目標(biāo)。4、答:一個(gè)組織的文化往往影響著組織的戰(zhàn)略，特別是影響著制定戰(zhàn)略的整個(gè)過程，組織文化決定著組織的宗旨、目標(biāo)、和任務(wù)，組織文化影響組織分析環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅的方式，組織文化還影響著組織實(shí)施戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的結(jié)果。5、答:不是。增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指提高組織的經(jīng)營(yíng)層次，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場(chǎng)份額。但增長(zhǎng)戰(zhàn)略并不是每一個(gè)組織的最佳戰(zhàn)略，它可能適用于某一個(gè)組織，但對(duì)其他組織不適用。每一個(gè)組織應(yīng)結(jié)合自身的情況選擇適合本企業(yè)的最佳戰(zhàn)略。6、答:管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的奶來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資必需的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大將獲得高額利潤(rùn)，對(duì)于問號(hào)業(yè)務(wù)，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些將轉(zhuǎn)化成吉星業(yè)務(wù)，對(duì)于瘦狗業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)及時(shí)清理掉。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案77、答:（1）進(jìn)入障礙（2）替代威脅（3）購(gòu)買者討價(jià)能力（4）供應(yīng)商的討價(jià)能力（5）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)8、答:TQM追求持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)，它不僅可能保持顧客對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)，而且可以使組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，形成大量累積的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。9、答:企業(yè)家是指?jìng)€(gè)人追求機(jī)會(huì)，通過創(chuàng)新滿足需求，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。并非所有的小企業(yè)經(jīng)理都是企業(yè)家，因?yàn)樵S多小企業(yè)經(jīng)理并不進(jìn)行創(chuàng)新，相當(dāng)多的小企業(yè)經(jīng)理不過是許多大型組織和公共機(jī)構(gòu)中保守的、循規(guī)蹈矩的職員的縮影。第九章1、答:環(huán)境掃描指瀏覽大量的信息以察覺正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成一套設(shè)想，以預(yù)測(cè)和解釋環(huán)境的變化。預(yù)測(cè)則是指對(duì)未來結(jié)果的語言。環(huán)境掃描為預(yù)測(cè)奠定了基礎(chǔ)，從掃描中獲取的信息被用于形成設(shè)想，這些設(shè)想為預(yù)測(cè)確定了前提。2、答:一個(gè)設(shè)想方案是對(duì)未來可能會(huì)是什么樣的一種連貫的思考，這種思考的目的不是試圖預(yù)測(cè)未來，而是通過不同的條件下演練可能的對(duì)策，以減少未來的不確定性。競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)則是尋求競(jìng)爭(zhēng)者的基本信息。它能幫助管理者形成一個(gè)設(shè)想方案，即怎樣預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)而不僅僅是對(duì)其行為作出反應(yīng)。3、答:所謂基準(zhǔn)化是指競(jìng)爭(zhēng)者占非競(jìng)爭(zhēng)者中獲取優(yōu)異績(jī)效的最佳方式。它的基本思想是通過分析各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法。然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量，通過基準(zhǔn)化，可以使一個(gè)組織知道其產(chǎn)品或生產(chǎn)過程占優(yōu)秀組織的差距，然后通過彌補(bǔ)這些差距來提高組織的質(zhì)量。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案74、答:預(yù)算是一種分配資源給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。預(yù)算并非全部基于貨幣單位，也有基于工時(shí)，能力利用或產(chǎn)量單位等非貨幣單位的。5、答:ERT網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵線路是指PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的事件和活動(dòng)的序列。關(guān)鍵線路上沒有松弛時(shí)間，沿關(guān)鍵線路的任何延遲都直接延遲整個(gè)項(xiàng)目的完成期限。6、答:盈虧平衡分析是一種識(shí)別全部收入剛好補(bǔ)償全部成本的平衡點(diǎn)的技術(shù)。它的價(jià)值就在于它能指出收入、成本與利潤(rùn)的關(guān)系。7、答:概率論指管理者利用統(tǒng)計(jì)學(xué)分析過去的可預(yù)言模式以及減少未來計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)。邊際分析是指一種評(píng)價(jià)決策中的成本和收入的增量效果的計(jì)劃技術(shù)。8、答:（1）是否列出目標(biāo)（2）是否按重要性排除目標(biāo)的先后次序（3）是否列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)（4）是否給活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí)（5）是否按優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)的日程9、答:（1）遵循10/90原則（2）了解自己的生產(chǎn)率周期（3）記住帕金森定律（4）把不太重要的事情集中起來辦（5）避免將整塊時(shí)間敲散（6）當(dāng)心糟糕的會(huì)議浪費(fèi)的時(shí)間。第10章1、答:管理跨度是指一個(gè)管理更有效率。因?yàn)橐粋€(gè)管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費(fèi)用成本就越低，而管理者也會(huì)變得更有效率。者能夠有效的指揮多少個(gè)直接下屬。一般來說，寬管理跨度2、答:職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得以執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。職責(zé)是指完成所分配活動(dòng)的義務(wù)。古典學(xué)者主張職權(quán)與職責(zé)對(duì)等。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為一個(gè)人得到某種權(quán)利，它也應(yīng)承擔(dān)某些義務(wù)，授權(quán)不授責(zé)只會(huì)導(dǎo)致權(quán)利濫用。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第7版）習(xí)題答案3、答:直線職權(quán)是指給予一個(gè)管理者指揮其下屬工作的權(quán)利。擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作而無須征得他人意見而作出某些決策。參謀部門由于也有上下級(jí)的職權(quán)關(guān)系，所以它的管理者也擁有直線職權(quán)。4、答:（1）強(qiáng)制權(quán)利（2）獎(jiǎng)賞權(quán)利（3）合法權(quán)利（4）專家權(quán)利（5）感召權(quán)利5、答:（1）職能部門化，即按照履行的職能組織工作活動(dòng)（2）產(chǎn)品部門化，即按產(chǎn)品線組合活動(dòng)（3）顧客部門化，即按共同的顧客將活動(dòng)組織在一起（4）地區(qū)部門化，即按區(qū)域組合活動(dòng)（5）過程部門化，即按產(chǎn)品或顧客流程組織活動(dòng)6、答:佩羅對(duì)技術(shù)問題從兩方面進(jìn)行了探討，即技術(shù)的任務(wù)多變性和問題可分析性，他從這兩方面出發(fā)構(gòu)建了一個(gè)技術(shù)的分類框架，即一個(gè)2×2矩陣，該矩陣的四個(gè)象限代表四類技術(shù):常規(guī)技術(shù)、工程技術(shù)、手藝技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)。佩羅主張，控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類型而異。越常規(guī)的技術(shù)，越需高度結(jié)構(gòu)化的組織，它對(duì)組織設(shè)計(jì)的意義就在于使技術(shù)與組織設(shè)計(jì)密切相關(guān)，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)使有機(jī)式的。7、答:機(jī)械式組織是一種高度復(fù)雜的，正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。應(yīng)為古典學(xué)者主張結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)象高效率的機(jī)器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑。并主張人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，這就等于主張組織的標(biāo)準(zhǔn)化，即機(jī)械式的組織。8、答:機(jī)械式組織并不適合于對(duì)迅速變化的環(huán)境作出反應(yīng)，因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效。而有機(jī)式組織與動(dòng)態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7第11章1、答:在職能型結(jié)構(gòu)中，每一職能領(lǐng)域的成員間相互隔離，沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。因此，不同職能間利益和視野的不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷的發(fā)生沖突。各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性，這極易引發(fā)組織內(nèi)的沖突。在矩陣結(jié)構(gòu)中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰向誰匯報(bào)工作的不確定性，使組織內(nèi)部權(quán)利混亂，這種模糊性和混亂又培植了組織內(nèi)權(quán)利斗爭(zhēng)的種子，這也會(huì)引發(fā)組織內(nèi)的沖突。2、答:由于在簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)中，它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人的手中，但組織成長(zhǎng)以后，這種低正規(guī)化和高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致高層信息超載，使組織決策制度緩慢，組織只會(huì)停滯不前。3、答:（1）當(dāng)組織想同時(shí)將產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢(shì)即對(duì)結(jié)果的側(cè)重與責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，即采用矩陣結(jié)構(gòu)（2）如果組織需要對(duì)新技術(shù)、時(shí)尚和來自海外的競(jìng)爭(zhēng)具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力時(shí)，可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（3）如果組織需要一種臨時(shí)性的結(jié)構(gòu)以達(dá)成某種特定的，明確規(guī)定的復(fù)雜性務(wù)時(shí)可采用任務(wù)小組。4、答:（1）以技能多樣性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有效。（2）以任務(wù)統(tǒng)一性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更合理。（3）以任務(wù)重要性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更好（4）以自主性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有自主性（5）以反饋來看，職務(wù)豐富化與職務(wù)擴(kuò)大化提供了更多的反饋。5、答:為使每個(gè)人能一再重復(fù)的完成一項(xiàng)單一的，常規(guī)的任務(wù)，職務(wù)被豐富化了。每一個(gè)員工要特定的完成某一特定領(lǐng)域的任務(wù)，并從頭到腳負(fù)責(zé)完畢，一旦出現(xiàn)問題，員工負(fù)責(zé)采取措施予以解決。6、答:由于職務(wù)分擔(dān)可以使組織在一個(gè)既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務(wù)的熟練人員，同時(shí)職務(wù)分擔(dān)還能促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案77、答:壓縮工作周可以降低員工的缺勤率，提高工作滿意率和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。但它并沒有給員工增加多少自由，尤其是在挑選他們適合的工作時(shí)間方面。彈性工作制也可降低缺勤率，提高士氣和增進(jìn)工人的生產(chǎn)率，但它也有缺點(diǎn)，它會(huì)給管理者對(duì)核心的共同工作時(shí)間以外的下屬人員工作進(jìn)行指導(dǎo)造成困難，并導(dǎo)致工作輪班發(fā)生混亂。8、答:如果我是一位管理者，那么就需要我對(duì)下屬人員的工作提供指導(dǎo)，而如果實(shí)施彈性工作制，在彈性工作時(shí)間內(nèi)，我就不能對(duì)下屬人員進(jìn)行很好的指導(dǎo)，這會(huì)導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的降低，同時(shí)在對(duì)工作進(jìn)行輪班時(shí)也會(huì)存在問題。9、答:由于應(yīng)急工對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境具有適應(yīng)性，它不僅滿足了員工對(duì)自由的需要，而且可提高員工的工作多樣性，因此，能找到固定工作的職業(yè)人員會(huì)喜歡作為應(yīng)急工就業(yè)。10、答:（1）電子通信會(huì)減少員工日常的社會(huì)交往。（2）電子通信會(huì)使員工在提薪和晉職方面受更少的考慮。（3）電子通信會(huì)員工與管理者日漸陌生而受到忽視。第十二章1、答:一個(gè)組織素質(zhì)的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人員素質(zhì)的一種總括反映。得到和保有能干的員工，是每個(gè)組織成功的關(guān)鍵所在。因此，任何層次上的管理者，要保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，都會(huì)身處其所主管的單位的人力資源決策之中。2、答:（1）內(nèi)部搜尋（2）廣告應(yīng)征（3）員工推薦（4）公共就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（5）私人就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（6）學(xué)校分配中應(yīng)征（7）臨時(shí)性支援服務(wù)。3、答:錯(cuò)誤拒絕比錯(cuò)誤接受更易使組織受到歧視指控因?yàn)殄e(cuò)誤拒絕會(huì)使被拒絕者認(rèn)為組織羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7的甄選方法缺乏效度與信度，不能對(duì)候選人進(jìn)行有效的甄別而聘用不合適之人。因此錯(cuò)誤拒絕更易使組織受到歧視指控。4、答:由于許多制造業(yè)走向衰退。市場(chǎng)需求發(fā)生變化，面臨來自海外的競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)進(jìn)行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關(guān)注點(diǎn)，以便在解聘過程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。5、答:290頁－P291:1—9點(diǎn)6、答:（1）技技術(shù)能，既括特定職務(wù)相關(guān)的能力（2）人活動(dòng)，強(qiáng)化其邏輯、推理和確定問題的能力；對(duì)因行方案，并分析方案和選定最終的方法。包括最基本的技能――閱讀、寫作與進(jìn)行際關(guān)系技能（3）解決問題技能，包括:讓員工參加一些果關(guān)系作出評(píng)價(jià);制定解決問題的可數(shù)學(xué)計(jì)算的能力，也包7、答:員工定向的主要目標(biāo)使，減少新員工剛開始工作時(shí)時(shí)常會(huì)感覺到的最初的焦慮，讓促使外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。新員工熟悉工作崗位、工作單位和整個(gè)組織，并8、答:在目標(biāo)管理下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功看展的關(guān)鍵，因此他們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果重于手段，它關(guān)注的是工作績(jī)效的定量測(cè)評(píng)。因此目標(biāo)管理使管理者在績(jī)效評(píng)估中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，以此影響績(jī)效評(píng)估。9、答:（1）書面描述的優(yōu)點(diǎn)是不需要采用某種復(fù)雜的格式，也不需要經(jīng)過多少培訓(xùn)就能成，缺點(diǎn)它要求評(píng)估者有很高的寫作技能（2）評(píng)分表法的優(yōu)點(diǎn)是耗費(fèi)時(shí)間較少，而做定量分析和比較，缺點(diǎn)是不能提供詳細(xì)的信息。（3）行為定位評(píng)分法優(yōu)點(diǎn)是綜合了關(guān)鍵事件法與評(píng)分表法的主要因素。缺點(diǎn)是缺乏對(duì)個(gè)人特質(zhì)的描述。完且便于羅賓斯《管理學(xué)》（人大第7版）習(xí)題答案10、答:包括性示意言詞，不受歡迎的接觸和性建議，性要求以及其他帶有性色彩的言談舉止。第十三章1、答:變革是指一種人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)上的改變。變革是組織的現(xiàn)實(shí)，在現(xiàn)今的環(huán)境中，組織受各種不確定性因素的影響，不實(shí)行變革組織的生存就會(huì)收到威脅。因此，管理變革是每一個(gè)管理者工作中的一個(gè)有機(jī)組成部分。2、答:內(nèi)部力量包括:（1）管理當(dāng)局重新制定或修改其戰(zhàn)略；（2）勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化。（3）新設(shè)備的引進(jìn)；（4）員工態(tài)度的變化。外部力量包括:（1）市中場(chǎng)出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)者；（2）政府法律和條例的變化;(3)技術(shù)更新；（4）勞動(dòng)力市的場(chǎng)變動(dòng)；（5）經(jīng)濟(jì)的變化2、答:變革推動(dòng)者是指對(duì)變革起催化作用，并承擔(dān)變革過程中管理責(zé)任的人；任何管理者都可以是變革推動(dòng)者，但他也可以是非管理者。3、答:（1）解凍。既打破現(xiàn)有的平衡狀態(tài)；（2）變革:既在打破舊者的狀態(tài)后建立一種新的平衡狀態(tài)；（3）再解凍，既通過平衡驅(qū)動(dòng)力和制約力使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。4、答:組織發(fā)展是指藉以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案。包括:（1）敏感性訓(xùn)練（2）調(diào)查反饋（3）過程咨詢（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（5）組際發(fā)展5、答:組織文化是由相對(duì)持久和穩(wěn)定的因素構(gòu)成的。特別是象GE這樣的大企業(yè)，它的文化更會(huì)持久穩(wěn)定，員工已經(jīng)融入到這種文化之中，輕易的變革組織文化會(huì)遇到員工的抵制。6、答:不一致。TQM本質(zhì)上是一種持續(xù)的、漸進(jìn)式的變革過程，它與“風(fēng)平浪靜觀”的變革過程一致。而革命性的變革則強(qiáng)調(diào)組織面對(duì)著各種不斷的變化，需要面對(duì)各種無序的狀羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7態(tài)，管理者應(yīng)當(dāng)不斷的追求變革。由于TQM與革命性的變革相反，而大多數(shù)組織面對(duì)的是革命性的變革。所以管理者可以在推行TQM之前，先發(fā)動(dòng)一次革命性的變革。7、答:（1）生理的癥狀，包括心率加快、呼吸頻率加快，血壓過高，頭痛與心臟病發(fā)作等。（2）心理的癥狀，包括緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等（3）行為的癥狀，包括改變飲食習(xí)慣，過度吸煙與酗酒、坐立不安、語速加快和睡眠障礙等。9答:（1）接受模棱兩可（2）容忍不切實(shí)際（3）外部控制少（4）接受風(fēng)險(xiǎn)（5）容忍沖突（6）注重結(jié)果甚于手段（7）強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)第十四章1、答:由于一的，這就好比一座冰山，在中可見的部分包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策與程序、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、正式權(quán)威、命令鏈，不可的部分包括態(tài)度、知覺、群體規(guī)范、非正式交往、人際和群體間的沖突。個(gè)組織所要涉及的問題很多，有些問題是顯而易見的，而有些問題則是隱蔽水面上的部分是可見的，但還有在水下的部分。組織行為學(xué)見2、答:態(tài)度的三要素是認(rèn)知、情感和行為。態(tài)度的認(rèn)知成分由一個(gè)人所持有的信念，觀點(diǎn)、知識(shí)和信息構(gòu)成。態(tài)度的情感成分是態(tài)度中的情緒和感受部分。態(tài)度的行為成分是以某種方式對(duì)某人或某事作出反應(yīng)的意向。3、答:個(gè)體會(huì)努力的協(xié)調(diào)態(tài)度與行為間的不一致，以便使自己看起來是理性的和始終如一的，這種協(xié)調(diào)可以通過改變態(tài)度或者改變行為來達(dá)到。4、答:態(tài)度調(diào)查一般是向員工陳述一系列的問題。這些題目是經(jīng)過專門設(shè)計(jì)的，用以獲得管理層所希望的具體信息。5、答:如果一個(gè)人的個(gè)性特質(zhì)是外部控制點(diǎn)、低馬基雅維里主義、低自尊和高自我監(jiān)控傾羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7向。則他的行為表現(xiàn)為不滿意自己的工作。對(duì)工作投入程度低，對(duì)手段與結(jié)果同樣重視，對(duì)外界影響十分敏感，關(guān)注他人的活動(dòng)，行為也符合習(xí)俗。6、答:判斷他人的四種捷徑是有選擇的接受。假設(shè)相似性、刻板印象與暈論效應(yīng)。有選擇的接受所需信息，使直覺能“快速閱讀”他人。假設(shè)相似性使對(duì)他人的知覺更多的受到觀察者自身的影響?？腆w印象使對(duì)他人的知覺以個(gè)人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)。暈輪效應(yīng)則使對(duì)他人的知覺受個(gè)體某種特征的影響。7、答:那種把個(gè)體自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運(yùn)氣，則稱為自我服務(wù)偏見。8、答:那種論提醒管理者，要以身作則，為員工樹立榜樣。認(rèn)為人們可以通過觀察和直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的理論稱為社會(huì)學(xué)習(xí)理論。社會(huì)學(xué)習(xí)理員工一般把他作為榜樣，并模仿管理者的行為，所以，管理者在工作中第十五章1、答:群體的動(dòng)可以實(shí)現(xiàn)。這種權(quán)力不僅僅用于他人提出要求，還可以作為反擊的資本以反對(duì)不合理的要求。吸引力之一就在于它象征著權(quán)力。個(gè)人力量難以達(dá)到的目標(biāo)往往通過集體行2、答:角色是指占據(jù)某一社會(huì)組織中特定位置的個(gè)人所希望的一套行為模式。一般來說，每個(gè)人都扮演著多重角色，并根據(jù)當(dāng)時(shí)所在的群體而改變自己的角色。由于組織內(nèi)有不同的管理者，對(duì)個(gè)體也有不同的要求，當(dāng)個(gè)體面對(duì)兩種互相分歧的角色期望時(shí)，他經(jīng)歷著“角色沖突”。3、答:工作群體事實(shí)上是其所屬組織的子集。一個(gè)組織有許多的工作群體，而一個(gè)工作群體只隸屬于某一個(gè)組織。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案74、答:組織規(guī)范是指組織成員所共同接受的標(biāo)準(zhǔn)。它使全體成員明白何種行為是可以接受的，何種行為又是不可以接受的。5、答:從阿希的遵從實(shí)驗(yàn)中我們得知，群體規(guī)范迫使組織成員遵從它。群體會(huì)員希望成為群體的一員并力圖避免與大家明顯的不一致。6、答:在完成任務(wù)方面，小群體要比大群體更有效；對(duì)于解決問題來說，則大群體要比小群體有效。如果群體的目標(biāo)是搜尋事實(shí)，則規(guī)模較大的群體更有效，而小群體則在利用信息處理問題上做的更好。7、答:一般來說，高內(nèi)聚力群體的工作效率勝過低內(nèi)聚力群體。一個(gè)群體的內(nèi)聚力越高，成員越會(huì)遵從群體設(shè)立的目標(biāo)，如果這些目標(biāo)是有利的，個(gè)這高內(nèi)聚力群體的生產(chǎn)頻率就會(huì)比的內(nèi)聚力群體更高。但如果目標(biāo)不利，則生產(chǎn)率會(huì)降低。8、答:一個(gè)群體比另外一個(gè)群體更為成功是由于以下一些因素。（1）群體成員的能力更強(qiáng)（2）群體的規(guī)模適當(dāng)（3）沖突水平得到很好的控制（4）要求群體成員遵從群體規(guī)范的內(nèi)部壓力小。9、答:（1）良好的溝通（2）支持下屬的工作（3）尊重下屬（4）公正無偏的對(duì)待每一個(gè)下屬（5）自身的行為易于預(yù)測(cè)（6）向下屬展示自身的能力。第十六章1、答:需要指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。當(dāng)需要未被滿足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生緊張，進(jìn)而激發(fā)了個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力，種這內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。動(dòng)機(jī)正是產(chǎn)生于一個(gè)未被滿足的需要。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案72、答:A金錢可以滿足需求層次理論中的生理需要。B金錢在激勵(lì)－保健理論可以使員工感到滿意，但不能消除員工的不滿意。C金錢在公平理論中可以使員工感到公平D金錢在期望理論中可以使員工感到他們的努力帶來的績(jī)效得到了獎(jiǎng)賞，使員工工作更具有積極性。E金錢對(duì)高成就需要者沒有多大的激勵(lì)作用。3、答:馬斯洛需求層次理論中較低層次的需要生理需要和安全需要，它使人從外部得到滿足。社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是較高層次的需要，它使人從內(nèi)部得到滿足。4、答:Y理論假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人的行為，因此要激勵(lì)員工則要讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系。5、答:三個(gè)需要理論的三種需要分別是成就需要，則具有強(qiáng)烈的內(nèi)驅(qū)力要將工作做的更完美，以使工作更有效率以獲得更大的成功。權(quán)利需要，即影響或控制他人而不受他人的影響和控制的驅(qū)動(dòng)力。歸屬需要，即尋求被他人喜愛和接受的愿望。6、答:強(qiáng)化理論是認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化無，它可提高該行為重復(fù)的可能性。管理者不應(yīng)當(dāng)懲罰員工，因?yàn)閼土P的效果往往是暫時(shí)性的，并且可能會(huì)在而后產(chǎn)生不愉快的消極影響。7、答:第一，目標(biāo)設(shè)定理論中的目標(biāo)是針對(duì)一般大眾的，而高成就需要者所尋求的中等難度的目標(biāo)是針對(duì)高成就需要者而言的，高成就需要者在一般大眾中只占很小的比例。第二，目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人，具有一定難度的目標(biāo)只有被人們所采納，才會(huì)導(dǎo)致更高的工作績(jī)效。而高成就需要者則不同。8、答:（1）曲解自己或他人的付出或所得（2）采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變（3）采取某種行為改變自己的付出或所得（4）選擇另一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行了比較(5)辭去他們的工作羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案79、答:A在期望理論中，知覺起著重大的作用。一個(gè)人是否被激勵(lì)，取決于個(gè)人的知覺，即他是否感到工作后提供的結(jié)果對(duì)本人有吸引力，要實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果個(gè)人需付出怎樣的努力，努力帶來的績(jī)效，績(jī)效所帶來的獎(jiǎng)賞是否與個(gè)人的需要相關(guān)，而所有這些，都是靠個(gè)人的知覺。B在公平理論中，知覺也很重要。一個(gè)人覺得是否公平，是他將個(gè)人的付出與所得和另一個(gè)人的付出與所得相比較的結(jié)果，而個(gè)人的知覺是決定比較后是否公平的決定性因素，而不公平的得出也是個(gè)人知覺后的結(jié)果。C在強(qiáng)化理論中，知覺的作用并不十分明顯，因?yàn)閺?qiáng)化理論所關(guān)注的是個(gè)人采取某種行動(dòng)后會(huì)帶來什么樣的后果，而覺視諸如目標(biāo)，期望和需要等個(gè)體因素，而知覺則很大程度上由這些個(gè)人因素所決定的。9、答:期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某種行為能給個(gè)人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定的行為。在管理實(shí)踐中，激勵(lì)的含義就在于弄清個(gè)人目標(biāo)與三種聯(lián)系，即努力與績(jī)效?？?jī)效與獎(jiǎng)賞，獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)滿足的關(guān)系。并為認(rèn)沒有一種普通運(yùn)用的原理能解釋激勵(lì)問題。第十七章1、答:管理方格論是一種二維的領(lǐng)導(dǎo)方式描述形式，其依據(jù)是對(duì)人的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心。它有五種代表性類型:貧乏型，任務(wù)型，鄉(xiāng)村俱樂部型，中庸之道型，團(tuán)隊(duì)行。俄亥俄研究小組的領(lǐng)導(dǎo)觀關(guān)注的是定規(guī)維度和關(guān)懷維度，即關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成度和對(duì)他人的信任。與管理方格論中關(guān)注個(gè)人和關(guān)注生產(chǎn)有所不同。而密歇根研究小組關(guān)注的二個(gè)維度是生產(chǎn)導(dǎo)向與員工導(dǎo)向，與管理方格論有所類似。2、答:高－高型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在定規(guī)維度和關(guān)懷維度方面均高的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它比其他類型的風(fēng)格更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿意度，但是它并不是最有效的，并不總是能產(chǎn)生積極的效果。這一風(fēng)格還需加入情境因素才能成功。3、答:赫塞－布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論是一種重視下屬的權(quán)變理論，它認(rèn)為依據(jù)下屬的成羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。同時(shí)，情境領(lǐng)導(dǎo)理論也使用兩種維度，任務(wù)行為和關(guān)系行為，并產(chǎn)生四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:指示、參與、推銷、授權(quán)。情境領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格論相似，是在管理方格論基礎(chǔ)上的改進(jìn)。區(qū)別在于管理方格論強(qiáng)調(diào)的是對(duì)生產(chǎn)與員工的關(guān)注，是一種態(tài)度維度，而情境理論則相反，強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)與關(guān)系的行為。4、答:（1）質(zhì)量要求（2）下屬承諾要求（的可能性（6）目標(biāo)的一致性（7）下屬的沖突（8）下屬的信息（9）時(shí)11）動(dòng)機(jī)－時(shí)間（3）領(lǐng)導(dǎo)者的信息（4）問題結(jié)構(gòu)（5）下屬承諾間限制（10）地域的分散性（12）動(dòng)機(jī)－發(fā)展5、答:領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論指的是領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對(duì)其他個(gè)體進(jìn)行的歸因，是人們控制其他人的一種屬性。6、答:領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)指當(dāng)下屬觀察到某種行為時(shí)，會(huì)把它們歸因?yàn)閭ト耸降幕蚪艹龅念I(lǐng)導(dǎo)能力。人表述一個(gè)目標(biāo)，向下屬傳達(dá)高績(jī)效的期望，對(duì)下屬達(dá)到目標(biāo)的能力表現(xiàn)出自信，重視下需要，學(xué)會(huì)使用具有領(lǐng)袖魅力的語調(diào)。們能夠通過學(xué)習(xí)成為具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)，為因通過學(xué)習(xí)可以使人們清晰的屬的7、答:領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)在組織中并不總是合適的，當(dāng)下屬的任務(wù)中包含觀念性要素時(shí)，它最為恰當(dāng)。當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退時(shí)，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)事實(shí)上可能會(huì)成為組織的負(fù)擔(dān)，為因有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者過分的自信，常導(dǎo)致許多問題。8、答:我們并不能說女性或男性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更好。雖然女性傾向于采用更為民主或參與的；而男性則更傾向于使用指導(dǎo)型、命令加控制的風(fēng)格。但是，那種風(fēng)格更好則取決于情境因素，取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織情境變量的匹配程度。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7第十八章1、答:溝通是意義地傳遞和理解，有效地溝通是經(jīng)過傳遞后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。有效的溝通不是達(dá)成協(xié)議的代名詞，它包含著對(duì)信息的準(zhǔn)確理解，它可能并不接受對(duì)方所傳遞的信息，因此也就不可能達(dá)成協(xié)議。2、答:在溝通過程中，無論使用什么樣的支持性裝置來傳遞信息，信息本身都會(huì)出現(xiàn)失真現(xiàn)象。我們用于傳遞意義的編碼和信號(hào)群、信息本身的內(nèi)容，以及信息源對(duì)編碼和內(nèi)容的選擇與安排所作的決策，這三者任何一之都會(huì)造成信息的失真。2、答:（1）口頭溝通，包括演說。正式的一對(duì)一討論或小組討論，傳聞或小道消息的傳播。（2）書面溝通，包括備忘錄、信件、組織內(nèi)發(fā)行的期刊，布告欄及其它任何傳遞書面文字的手段（3）非言語方式的溝通，即體態(tài)語言和語調(diào)（4）電子媒介的溝通，包括電話、電子郵件、公共郵政系統(tǒng)等。4、答:（1）專注（2）移情（3）接受（4）對(duì)完整性負(fù)責(zé)的意愿。5、答:（1）以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對(duì)員工（2）具體指明問題所在（3）使討論不針對(duì)具體人（4）允許員工陳述自己的看法（5）保持對(duì)討論的控制（6）對(duì)今后如何防范錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)（7）逐步的選擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素的影響6、答:沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部功能的失調(diào)。沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是任何組織不可避免的。但它并不一定帶來不幸，而是可能成為組織積極工作的動(dòng)力。沖突的相互作用觀點(diǎn)認(rèn)為沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且其中一些沖突對(duì)組織的有效運(yùn)作是十分必要的。8、答:（1）回避，即從沖突中退出或抑制沖突（2）于自己的位置上，從而保持和諧關(guān)系（3）強(qiáng)制，即你試圖犧牲對(duì)方為代價(jià)而滿足自己的需要。（4）妥協(xié)，即要求每一方都作出一定有價(jià)值的讓步（5）合作，即創(chuàng)造一種雙贏的解決方案。遷就，即把別人的需要和考慮放在高羅賓斯《管理學(xué)》（人大第7版）習(xí)題答案9、答:（1）承諾的非理性增加（2）虛構(gòu)的固定效益觀念（3）固定和調(diào)整（4）構(gòu)建談判（5）信息的可得性（6）成功者的苦惱（7）過于自信10、答:（1）研究你的對(duì)手（2）以積極主動(dòng)的表示開始談判（3）針對(duì)問題，不針對(duì)個(gè)人（4）不要太在意最初的報(bào)價(jià)（5）重視雙贏的解決方案（6）以開放的態(tài)度接受第三方的幫助。第十九章1、答:控制是十分重要的?？刂剖枪芾砺毮墉h(huán)節(jié)中最后的一環(huán)?？刂频淖饔靡蕾囉谒c計(jì)劃和授權(quán)的關(guān)系。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)能夠保證各項(xiàng)活動(dòng)的完成是朝著達(dá)到組織目標(biāo)的?？刂葡到y(tǒng)越完善，管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)就越容易。2、答:控制的目的是保證組織目標(biāo)與計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)?？刂乒ぷ魇穷A(yù)先制訂的目標(biāo)和計(jì)劃與依據(jù)的。控制工作的好壞與計(jì)劃工作緊密相關(guān)。組織在行動(dòng)前制訂出一個(gè)科學(xué)的、符合實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃是控制動(dòng)活取得成效的前提。有效控制是以科學(xué)計(jì)劃為基礎(chǔ)的。3、答:（1）個(gè)人觀察可提供關(guān)于實(shí)際工作的最直接和最有效的第一手資料（2）統(tǒng)計(jì)報(bào)告，即提供一些關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)（3）口頭匯報(bào)，快速并提供反饋（4）書面報(bào)告，更精確和全面，易于存檔和查找。4、答:所謂“立即糾正”是指立即將工作中出現(xiàn)的問題矯正到正確的軌道上來，而“徹底糾正”則是首先弄清楚工作中的偏差是如何產(chǎn)生的，為什么會(huì)產(chǎn)生，然后從產(chǎn)生偏差的地方開始進(jìn)行糾正行動(dòng)。6答:缺點(diǎn):管理者獲得信息時(shí)損失已經(jīng)造成了。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7優(yōu)點(diǎn):（1）反饋控制為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃的效果究竟如何的真實(shí)信息（2）反饋控制可以增強(qiáng)員工的積極性7、答:（1）甄選（2）目標(biāo)（3）職務(wù)設(shè)計(jì)（4）定向（5）直接監(jiān)督（6）培訓(xùn)（7）傳授（8）正規(guī)化（9）績(jī)效評(píng)估（10）組織報(bào)酬（11）組織文化8、答:每個(gè)企業(yè)的首要目標(biāo)是獲得一定的利潤(rùn)。在追求這一目標(biāo)時(shí)，管理者一定要借助于財(cái)物控制，它可以使如何減低成本并使資源得以充分利用。9、答:（1）管理者通過組織目標(biāo)法決定組織是否有效果，即以組織最終完成其目標(biāo)的果結(jié)來衡量其效果（2）以系統(tǒng)方法決定組織是否有效果。即考慮那些對(duì)組織的生存與發(fā)展有影響的因素，如目標(biāo)或手段。（3）以戰(zhàn)略伙伴法在判斷組織是否有效果，即組織能否滿足它的戰(zhàn)略伙伴的要求并獲得他們的支持。10、答:控制的技能失調(diào)癥是由于對(duì)行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)不完善所引起的，這時(shí)控制使人們的行為偏離了組織的方向。因此，要消除技能失調(diào)癥，必須使控制系統(tǒng)對(duì)所有員工保持一致，并有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有靈活性，因情境的改變而改變。第二十章1、答:正式信息交流是指按照規(guī)定的方式或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流，非正式信息交流是未經(jīng)管理層批準(zhǔn)的，是不受等級(jí)結(jié)構(gòu)限制的交流，它是在正式的信息交流不能滿足要求時(shí)產(chǎn)生的。2、答:組織間水平和垂直方向的交流可以形成各種這樣的模式這種模式稱為交流網(wǎng)絡(luò)。一般有五種常用的交流網(wǎng)絡(luò)，分別是鏈型、Y型、輪盤型、環(huán)型和全通道型。組織正式信息交流就是按這五種類型在組織間水平和垂直方向上進(jìn)行的。3、答:小道消息是組織間很重要非正式信息交流。它有四種傳播模式，單線型、傳播流言羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7型，概率型和群型。小道消息能對(duì)管理者產(chǎn)生積極作用。管理者能對(duì)小道消息作出分析并對(duì)其流動(dòng)方向作出預(yù)測(cè)。管理者甚至可以考慮通過向某些關(guān)鍵分子“播種”一些消息使之傳到特定的人那去。4、答:第一階段的特征是集中數(shù)據(jù)處理，其標(biāo)志是批處理，第二階段是面向管理的數(shù)據(jù)處理，它的標(biāo)志是MIS變成一個(gè)獨(dú)立的部門。第三階段是分布式數(shù)據(jù)處理。它的特征是管理者成為一個(gè)終端用戶。第四階段是交互網(wǎng)絡(luò)，它的特征是網(wǎng)絡(luò)化，MIS成為用戶間的聯(lián)絡(luò)機(jī)制。5、答:批處理是指數(shù)據(jù)集中存貯起來然后一次統(tǒng)一處理完這樣做必會(huì)限制MIS的使用。時(shí)處理則是事件發(fā)生時(shí)允許數(shù)據(jù)進(jìn)行持續(xù)的更新。這時(shí)MIS就能對(duì)快速度變化的環(huán)境作出及時(shí)的反應(yīng)。實(shí)6、答:管理者所需要的信息會(huì)根據(jù)它在組織中所處地位的不同而有所變化。高層管理者需要關(guān)于環(huán)境方面的數(shù)據(jù)和總結(jié)報(bào)告；而低級(jí)管理者則只需要關(guān)注操作問題的報(bào)告。7、答:（1）系統(tǒng)安裝前的預(yù)調(diào)試（2）用戶準(zhǔn)備和培訓(xùn)（3）對(duì)于抵制情緒做好準(zhǔn)備（4）用戶參與（5）完全性檢查（6）建立定期評(píng)審制。8、答:（1）MIS使管理者直接參與，以便掌握完全的信息。（2）一個(gè)有效的MIS能夠有效的提高管理者的決策能力。（3）MIS能夠進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，使組織結(jié)構(gòu)適用于組織。（4）MIS能夠帶來組織內(nèi)權(quán)利關(guān)系的改變。9、答:專家系統(tǒng)使用的是把各類專家的有關(guān)經(jīng)驗(yàn)編入到計(jì)算機(jī)程序中去的軟件，這種系統(tǒng)可以象專家一樣分析和解決非結(jié)構(gòu)化的問題。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第版）習(xí)題答案7第二十一章1、答:作業(yè)系統(tǒng)是指組織內(nèi)將輸入轉(zhuǎn)換成輸出而創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)。它接受輸入，即:人、設(shè)備和材料，然后將其轉(zhuǎn)換成能滿足需要的商品或服務(wù)。2、答:戴明提出了提高管理生產(chǎn)率的14條原則，見書P525。3、顧客的接近程度，這些因素將影響總生產(chǎn)與運(yùn)輸成本。并進(jìn)而決定組織選擇布局的地點(diǎn)。4、答:過程布置是將功能類似的部分放在一起。產(chǎn)品布置中各組成部分是以產(chǎn)品生產(chǎn)的工序來進(jìn)行安排的。定位布置適用于產(chǎn)品尺寸或體積過大而不得不將其保留在原地的布置。5、答:成本控制是由會(huì)計(jì)人員控制和發(fā)起的，偶爾的改革運(yùn)動(dòng)，會(huì)計(jì)師為每單位產(chǎn)品設(shè)計(jì)了成本標(biāo)準(zhǔn)，然后管理者根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來控制偏差，及時(shí)使其回到正確的軌道上來。6、答:接受抽樣是指對(duì)已經(jīng)存在的或外購(gòu)的材料或產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估，通過抽取一定數(shù)量的樣本，計(jì)算抽樣風(fēng)險(xiǎn)，以決定使接受或拒絕樣本。過程控制則是對(duì)轉(zhuǎn)換過程中物品進(jìn)行抽樣，觀察轉(zhuǎn)換過程是否被有效的控制了。7、答:ABC系統(tǒng)是監(jiān)控庫(kù)存項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)系統(tǒng)。它將物資分為A、B、C三類。A類物品受到最嚴(yán)格的控制，B類進(jìn)行一般控制，C類進(jìn)行最少控制。ABC系統(tǒng)是庫(kù)存控制中一種與環(huán)境有關(guān)的方法，因?yàn)槠鋵⑽镔Y進(jìn)行分類是按其重要性進(jìn)行的，是按其對(duì)生產(chǎn)的成本－利潤(rùn)分析的。8、答:CAD是計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)，它通過計(jì)算機(jī)的可視化作圖，使工程時(shí)用手工畫圖的一半時(shí)間去開發(fā)一件新產(chǎn)品，大大節(jié)約時(shí)間，CAM是計(jì)算機(jī)輔助制造，它利用計(jì)算機(jī)來指導(dǎo)和控制生產(chǎn)過程，使生產(chǎn)過程成為一個(gè)統(tǒng)一體。羅賓斯《管理學(xué)》（人大第7版）習(xí)題答案9、答:因?yàn)閷?duì)績(jī)效差的企業(yè)設(shè)置基準(zhǔn)水平容易導(dǎo)致設(shè)置不合理的目標(biāo)，員工按此目標(biāo)會(huì)挫傷他們提高產(chǎn)品質(zhì)量的努力，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下。10、答:雖然有偶然因素的存在，但TQM還是具有普遍的適用性，因?yàn)樗囊恍┐胧┚哂衅毡檫m用性，包括向所有員工、顧客和供應(yīng)