職務(wù)分析咨詢方案及職務(wù)分析咨詢方案探析

****職務(wù)分析咨詢方案

0.

咨詢項目由****委托安索對管理人員的職務(wù)進行分析，調(diào)整和確定部門職能和崗位職責。

1.

目的和范圍1.1

目的1)

為人員的合理配置奠定基礎(chǔ)；2)

為績效考核奠定基礎(chǔ)；3)

提高價值創(chuàng)造能力和滿足顧客需求能力；4)

明確各級人員的橫向和縱向的關(guān)系；5)

明確個人之間的接口；6)

出現(xiàn)問題能夠追溯到唯一的責任人。1.2

范圍總公司范圍內(nèi)相關(guān)部門和崗位以及涉及的人員（約500人）。

2.

總體指導思想2.1

****作為有影響力的企業(yè)，現(xiàn)準備進行的薪酬體系、績效考核體系都將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響，而職務(wù)分析在這兩大體系中關(guān)聯(lián)性較大的是績效考核體系，是其基礎(chǔ)部分。在一般的概念中，薪酬體系可以獨立于績效考核體系之外，職務(wù)分析的結(jié)果不會對薪酬體系產(chǎn)生直接的影響，崗位的職務(wù)是由工作的性質(zhì)決定的，而薪酬體系是由商業(yè)的基礎(chǔ)決定的，更多的是市場行為，是一種勞務(wù)關(guān)系表現(xiàn)形式。所以職務(wù)分析與薪酬體系可以并行進行。但是在某一功能上是一致的：穩(wěn)定員工，合理利用人力資源。2.2

現(xiàn)時很多企業(yè)仍然奉行著“以職能為中心”的管理，因而無法解釋為什么長期以來所提倡的精簡機構(gòu)都難以實施。將取代“以職能為中心”的管理的模式是“以過程為中心”。如果要進行職務(wù)分析，從這兩種管理模式中就會得到完全不同的結(jié)果，我們的觀點當然是要打破以職能為中心的觀念，以過程決定職能和職責，這樣才能真正做到合理配置人力。2.3

根據(jù)所確定的崗位和職責提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議。

3.

顧問工作內(nèi)容3.1

現(xiàn)狀了解1)

戰(zhàn)略和價值觀在進行職務(wù)分析之前，對****現(xiàn)狀的了解是我們首要的介入點，首先是對***公司戰(zhàn)略和價值觀的了解。我們認為，企業(yè)的所有管理都是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的，從這一高度出發(fā)看職務(wù)的規(guī)定已成為慣例，盡管如此，我們在一些企業(yè)看到的事實卻不盡然，偏偏存在很多的不合理性。企業(yè)的價值觀是超越了職能和職責限制的管理，是在制度中出現(xiàn)空白時可以讓人做到自我約束。所以，通過了解戰(zhàn)略和價值觀使我們在界定職責時可以保留一定的空間解決規(guī)范性和靈活性之間的矛盾，因為管理者十分清楚，再好的企業(yè)都不可能在職責的規(guī)定中做到?jīng)]有漏洞，最好的規(guī)定是保持職責中的一些靈活性——這一觀點與傳統(tǒng)的已經(jīng)產(chǎn)生差異，也正是這種差異使得我們與企業(yè)進行職務(wù)分析時具有特色。2)

經(jīng)營績效我們在進行企業(yè)人力資源管理的研究時發(fā)現(xiàn)，良好的經(jīng)營績效會掩蓋很多的管理問題，突出的地方就是職責的規(guī)定變得不嚴謹，盡管不少企業(yè)的績效考核都考慮了經(jīng)營績效，但是，很少看到經(jīng)營績效與職務(wù)規(guī)定的內(nèi)在關(guān)系，目前有關(guān)的研究也缺乏方法。我們認為，經(jīng)營績效與核心活動必存在關(guān)聯(lián)，而職責的內(nèi)容正是要反映核心的活動，這一方面我們已有突破。不過，我們也反對將經(jīng)營績效導出績效考核體系——這是走向極端的做法。3)

流程管理狀況我們知道，很多的職責不可避免地在流程中得到反映，但到底流程覆蓋的職責有多大？與現(xiàn)時的職責規(guī)定是否有矛盾，這是必須要弄清楚的。4)

組織結(jié)構(gòu)和職能從這方面我們可以了解到，是“從職能到組織結(jié)構(gòu)”還是“從組織結(jié)構(gòu)到職能”的管理方式。我們的觀點是：從職能到組織結(jié)構(gòu)。因為職能決定部門的設(shè)置，而不是部門決定職能。5)

命令鏈和流程鏈的協(xié)調(diào)程度。職務(wù)的內(nèi)容涉及權(quán)限，所以不能不了解命令鏈。毫無疑問，命令鏈涉及權(quán)限的問題，沿著命令鏈我們會發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)的授權(quán)方式和授權(quán)程度。而命令鏈是否貫穿在流程鏈上這是我們最關(guān)心的問題所在，也是我們理順職權(quán)時尋找有效方法的依據(jù)。3.2

基于活動的職務(wù)分析以過程為中心的管理已成為時下流行的話題，但停留在觀念上的居多，真正體現(xiàn)在管理上的甚少，除了安索外到目前為止還沒有看到體現(xiàn)在職責規(guī)定上的個案。安索在長期從事企業(yè)管理中探索了這一有效的方法，這種方法重點體現(xiàn)在活動的分析上，我們稱之為“基于活動的職務(wù)分析”。我們每做一件事情都是通過過程來完成的，國際標準對過程的定義是：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動。我們知道體系是由過程組成的，即管理體系是由活動構(gòu)成的，認識企業(yè)的管理就需要認識它的所有活動。所以識別企業(yè)已有的活動是職務(wù)分析的基礎(chǔ)性工作。但由于活動有大小，是相對的概念，面對任何處事的對象都可以認為是活動，這與人的直接或直觀程度有關(guān)，不同的人可以識別出不同的活動來，所以分析過程存在相當?shù)碾y度，我們已經(jīng)提出了一種有效的分析工具。我們所指的活動是指管理上“最小的單元”，即管理體系的最少細胞——它將決定企業(yè)是否健康。實際上就是工作解剖，用顯微鏡放大，展示每一細節(jié)。用我們的方法分析很容易就明白：

管理人員是否真的清楚自己的職責？

職責的規(guī)定是否具有系統(tǒng)性；

現(xiàn)時人員的工作量如何；

人員對本職崗位的適合程度；

那些地方有共性之處；

重疊的活動的比例如何；

是否在資源上不足或浪費；

活動的集中程度，即崗位的負荷如何；

處理活動的權(quán)限問題，這些權(quán)限的分布及其集中程度；

現(xiàn)行部門的職能是否有矛盾。這些問題展現(xiàn)出來后，如何調(diào)整就變得容易了。為達到有效性，這一過程需要做的工作有：

明確***公司的組織結(jié)構(gòu)，各部門在公司組織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上編制部門的組織結(jié)構(gòu)圖；

由各崗位的人員列出現(xiàn)時自己的職責，以便對相同崗位的職責進行比較；

匯總部門的所有活動，看這些活動的總和是否與現(xiàn)時的人員配置是合理的；

職責是否函蓋了所有的活動，即所有崗位的職責應(yīng)是活動的總和；

在所有的活動中初步界定部門職能；

將所有的活動分解到相應(yīng)的崗位上，作為崗位職責的基礎(chǔ)；

統(tǒng)計部門所有與輸出有關(guān)的活動，從而得到活動周期性規(guī)律，

分析與其他部門的接口——本部們的輸出應(yīng)成為其他部門的輸入。3.3

比較現(xiàn)有的部門職能和崗位職責經(jīng)過多次實踐，我們相信經(jīng)過上述的職務(wù)分析后就會發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)時的職責規(guī)定有很大的差異，就會發(fā)現(xiàn)有很多不合理性。得到這些差異本身就已經(jīng)是一種提升。在比較的同時，我們重新明確以下的概念：

職能——針對部門，職能在企業(yè)范圍內(nèi)是唯一的，即在企業(yè)范圍內(nèi)沒有重復的職能；

職責——針對崗位，明確業(yè)務(wù)的分工，是職能的展開，崗位職責在部門范圍內(nèi)是唯一的，即在部門內(nèi)沒有重復的職責；

活動——針對職責和過程，或者說是職責和過程的展開。但活動可以有重復，也可以考慮合并。認識以上的概念對管理人員日后的工作指導是很有幫助的，職務(wù)分析希望的正是提高管理人員的管理水平。3.4

處理組織接口解決管理的接口是管理的一個難題，而我們的職務(wù)分析方法卻能從活動分析的結(jié)果中產(chǎn)生活動的分類，從這些分類中就能讓管理人員了解到現(xiàn)時管理存在的接口問題，進而得到有效的解決辦法。這過程需要考慮：

涉及接口的活動的特征，如企業(yè)中信息處理方式；

縱向的層級、橫向的聯(lián)系、跨部門團隊、部門組合的要素等；

信息的重要程度與層級的關(guān)系；

接受信息的直接程度或間接程度

報告關(guān)系，即命令鏈，這是一個連續(xù)的權(quán)力線，是保證公司決策和日常業(yè)務(wù)行為實施基本保證。3.5

確定職能和職責3.5.1

活動的分析已經(jīng)為確定職能和職責奠定了基礎(chǔ)。但在確定職能和職責之前我們還要對部門的活動匯總表進行討論，這種討論實際上是在部門范圍內(nèi)集中分析的過程，這時我們將提出經(jīng)過我們總結(jié)出來的分析活動性質(zhì)的一些原則。在討論過程中顧問將澄清很多管理的概念，參加討論的人員根據(jù)顧問提出的分析原則將會：

發(fā)現(xiàn)遺漏很多相關(guān)的活動；

確定每一活動的責任人是否合理；

使部門的人員深入了解到整個部門的運作，這也是一種有效的培訓；

使大家不會孤立的理解個人的職責，也了解了與自己工作密切相關(guān)的人員的職責；

盡可能地填補灰色地帶；

發(fā)現(xiàn)由很多細分的活動中過去一直是沒有人負責的，往往就是在這些地方出現(xiàn)問題，從而并為流程分析和優(yōu)化奠定了基礎(chǔ)。3.5.2

將性質(zhì)相同的活動劃分為部門職能，通過二八原則確定崗位職責。同時規(guī)定：1)

明確核心活動；2)

職能數(shù)量與部門設(shè)置的關(guān)系；3)

職能與人員數(shù)量配置的關(guān)系；4)

職能與職責之間的關(guān)系以及協(xié)調(diào)。5)

職責的有效表達方法；6)

統(tǒng)一的術(shù)語。我們將會以“崗位職務(wù)說明書”或“崗位工作描述”來規(guī)定我們的職責和權(quán)限，它是指：1)

重復性的活動，包括月、年的重復；2)

是該崗位專門的活動。在“崗位職務(wù)說明書”的表達中我們將明確一些術(shù)語的含義，避免摸棱兩可的說明，拋棄“服從上級領(lǐng)導，遵紀守法”之類的教條式內(nèi)容，即不要在當然的東西浪費語言。同時職責的規(guī)定上必須保持一定的靈活性，既能確保當出現(xiàn)問題時可追溯到唯一的責任人，又能在確保當出現(xiàn)真空時能有規(guī)定的原則處理。我們不是機械地規(guī)定職責和權(quán)限，規(guī)定是有順序的，它不僅指明工作的任務(wù)，而且活動的重要性將顯示工作的輕重緩急，活動頻次將決定提高效率的方法，是具有工作改善的指導意義的。3.5.3

在活動的分類中我們會發(fā)現(xiàn)有很多的活動帶有通用性，我們的“崗位職務(wù)說明書”不包括通用性的活動。通用性的職責我們稱之為“天職”，判斷通用性的職責的準則為：1)

該活動帶有普遍性。如建立和完善部門的有關(guān)規(guī)定；2)

在公司的制度中已經(jīng)規(guī)定共同執(zhí)行的活動。如每月對下屬進行考評；3)

已經(jīng)成為慣例或守則的活動，如上班打卡、完成上級的任務(wù)、執(zhí)行有關(guān)的規(guī)章制度等；4)

義務(wù)，如作好員工的思想工作、失火的時候救火、發(fā)現(xiàn)錯別字要改等；5)

法律法規(guī)要求必須履行的責任；我們必須強調(diào)的是，職責分第一職責和第二職責，“崗位職務(wù)說明書”所規(guī)定的職責是“第一職責”，天職為“第二職責”?！暗诙氊煛蓖ㄟ^公司的守則加以規(guī)定，讓所有的員工一起執(zhí)行。我們明確“第二職責”的概念是使某些人無法以“第一職責”的規(guī)定為借口不做超出職責規(guī)定范圍的事——往往有些人利用了職責規(guī)定存在不合理的地方而鉆空子。3.5.4

根據(jù)職責和權(quán)限的內(nèi)容規(guī)定每一崗位所需的資格要求，這些資格要求從四個方面界定：1)

學歷要求；2)

技能要求；3)

經(jīng)驗要求；4)

其他（如身高、年齡等）。3.5.5

通過有效的職責和權(quán)限的規(guī)定，希望能夠：

成為人力資源配備（包括人員招聘、崗位用人標準）的依據(jù)；

成為人員能力評估的依據(jù)；

成為培訓的依據(jù)；

明確職務(wù)的隸屬關(guān)系；

解決一人（或崗）多職的問題；

多崗少人（或職）的問題；

跨部門的職責問題；

兼職或臨時職責的問題；

職責不平衡的問題。3.5.6

規(guī)定了職責和權(quán)限后，要確保其有效執(zhí)根據(jù)管理的控制層次仍需：

針對職能明確管理目標；

針對職責明確管理要求；

針對真空地帶明確管理原則。目標控制——在大的方面的控制，這是較高層次的管理；要求控制——在具體的活動上的控制，這樣的控制次之；原則控制——帶有靈活性的控制。僅僅規(guī)定了職責和職權(quán)是不夠的，因為我們無法期望所制定的職責能包羅萬象，一定有覆蓋不到的地方，再加上環(huán)境的變化，這時就需要用原則去控制。有了職能目標，就為往后的目標管理奠定了基礎(chǔ)，因為目標的分解是從職能目標開始的。但由于這部分的工作在完成了職務(wù)規(guī)定后進行，可以以后才考慮，不在該方案內(nèi)。

4.

推行方式4.1

成立項目小組，具體職責為：1)

確定范圍2)

討論和批準組織結(jié)構(gòu)；3)

批準所制定的職責和權(quán)限；4)

配合顧問工作；5)

協(xié)調(diào)各部門的工作；6)

按計劃落實規(guī)定的工作；7)

定期向領(lǐng)導匯報成果或需要協(xié)助解決的問題。4.2

安索委派合適的顧問負責該項目的咨詢工作，其職責為：1)

編制實施計劃；2)

進行相關(guān)的培訓；3)

過程指導和進展監(jiān)督；4)

保持****公司務(wù)機密。

5.

顧問質(zhì)量的保證5.1

顧問每次到***公司的時間安排要提前確認。每次完成當次的咨詢時，將當次的咨詢內(nèi)容和完成情況填寫在《顧問工作報告》上，并由***公司代表進行確認。5.2

在安索顧問不在現(xiàn)場而需要解決問題時隨時可與顧問聯(lián)系，如由于顧問業(yè)務(wù)（如培訓）原因無法接聽電話，可與安索**小姐聯(lián)系，電話為由她負責把顧客的需求及時轉(zhuǎn)達到顧問處。

6.

項目報價顧問費用為人民幣拾伍萬捌仟元整（RMB￥158,000.00）。此報價不包括交通、食宿費用。除非***公司在此期間有重大改變，費用一經(jīng)簽訂，決不增加收取。

7.

計劃進度（見附錄）

編寫：敖景2002

***公司職務(wù)分析項目計劃進度項目步驟2002年7月8月9月10月1)

組成項目小組

à

2)

現(xiàn)狀情況了解

à

3)

職務(wù)分析培訓

à

4)

列出現(xiàn)有的崗位和部門活動

à

5)

修改活動列表，確?；净顒記]有遺漏

àà

6)

活動分類

à

7)

活動分析和修改

àà

8)

明確組織結(jié)構(gòu)

à

9)

確定部門職能

à

10)確定崗位職責

à

11)確定部門目標

àà

12)確定職責要求

àà

13)職責之間的接口

à

14)提出部門管理原則

ààà

15)根據(jù)職能檢討部門的設(shè)置

à

16)根據(jù)活動列表檢討人員的配置

à

17)審核所確定的職能、職責

à

18)批準和發(fā)布新的文件

à

19)運行

àààà

20)運行調(diào)整

àà

21)數(shù)據(jù)分析

àà

22)總結(jié)

à23)跟蹤服務(wù)項目完成后如果遇到問題，隨時提供免費的咨訊咨詢注：1)

在項目進行中將根據(jù)實際狀況制定更詳細的階段計劃。2)

如果不包括運行的時間，可以在9月中旬完成。

****職務(wù)分析咨詢方案

**公司…………………**公司廣州XX管理顧問有限公司……………………XX

0.

咨詢項目由****委托XX對管理人員的職務(wù)進行分析，調(diào)整和確定部門職能和崗位職責。

1.

目的和范圍1.1

目的1)

為人員的合理配置奠定基礎(chǔ)；2)

為績效考核奠定基礎(chǔ)；3)

提高價值創(chuàng)造能力和滿足顧客需求能力；4)

明確各級人員的橫向和縱向的關(guān)系；5)

明確個人之間的接口；6)

出現(xiàn)問題能夠追溯到唯一的責任人。1.2

范圍總公司范圍內(nèi)相關(guān)部門和崗位以及涉及的人員（約500人）。2.

總體指導思想2.1

****作為有影響力的企業(yè)，現(xiàn)準備進行的薪酬體系、績效考核體系都將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響，而職務(wù)分析在這兩大體系中關(guān)聯(lián)性較大的是績效考核體系，是其基礎(chǔ)部分。在一般的概念中，薪酬體系可以獨立于績效考核體系之外，職務(wù)分析的結(jié)果不會對薪酬體系產(chǎn)生直接的影響，崗位的職務(wù)是由工作的性質(zhì)決定的，而薪酬體系是由商業(yè)的基礎(chǔ)決定的，更多的是市場行為，是一種勞務(wù)關(guān)系表現(xiàn)形式。所以職務(wù)分析與薪酬體系可以并行進行。但是在某一功能上是一致的：穩(wěn)定員工，合理利用人力資源。2.2

現(xiàn)時很多企業(yè)仍然奉行著“以職能為中心”的管理，因而無法解釋為什么長期以來所提倡的精簡機構(gòu)都難以實施。將取代“以職能為中心”的管理的模式是“以過程為中心”。如果要進行職務(wù)分析，從這兩種管理模式中就會得到完全不同的結(jié)果，我們的觀點當然是要打破以職能為中心的觀念，以過程決定職能和職責，這樣才能真正做到合理配置人力。2.3

根據(jù)所確定的崗位和職責提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議。

3.

顧問工作內(nèi)容3.1

現(xiàn)狀了解1)

戰(zhàn)略和價值觀在進行職務(wù)分析之前，對****現(xiàn)狀的了解是我們首要的介入點，首先是對***公司戰(zhàn)略和價值觀的了解。我們認為，企業(yè)的所有管理都是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的，從這一高度出發(fā)看職務(wù)的規(guī)定已成為慣例，盡管如此，我們在一些企業(yè)看到的事實卻不盡然，偏偏存在很多的不合理性。企業(yè)的價值觀是超越了職能和職責限制的管理，是在制度中出現(xiàn)空白時可以讓人做到自我約束。所以，通過了解戰(zhàn)略和價值觀使我們在界定職責時可以保留一定的空間解決規(guī)范性和靈活性之間的矛盾，因為管理者十分清楚，再好的企業(yè)都不可能在職責的規(guī)定中做到?jīng)]有漏洞，最好的規(guī)定是保持職責中的一些靈活性——這一觀點與傳統(tǒng)的已經(jīng)產(chǎn)生差異，也正是這種差異使得我們與企業(yè)進行職務(wù)分析時具有特色。2)

經(jīng)營績效我們在進行企業(yè)人力資源管理的研究時發(fā)現(xiàn)，良好的經(jīng)營績效會掩蓋很多的管理問題，突出的地方就是職責的規(guī)定變得不嚴謹，盡管不少企業(yè)的績效考核都考慮了經(jīng)營績效，但是，很少看到經(jīng)營績效與職務(wù)規(guī)定的內(nèi)在關(guān)系，目前有關(guān)的研究也缺乏方法。我們認為，經(jīng)營績效與核心活動必存在關(guān)聯(lián)，而職責的內(nèi)容正是要反映核心的活動，這一方面我們已有突破。不過，我們也反對將經(jīng)營績效導出績效考核體系——這是走向極端的做法。3)

流程管理狀況我們知道，很多的職責不可避免地在流程中得到反映，但到底流程覆蓋的職責有多大？與現(xiàn)時的職責規(guī)定是否有矛盾，這是必須要弄清楚的。4)

組織結(jié)構(gòu)和職能從這方面我們可以了解到，是“從職能到組織結(jié)構(gòu)”還是“從組織結(jié)構(gòu)到職能”的管理方式。我們的觀點是：從職能到組織結(jié)構(gòu)。因為職能決定部門的設(shè)置，而不是部門決定職能。5)

命令鏈和流程鏈的協(xié)調(diào)程度。職務(wù)的內(nèi)容涉及權(quán)限，所以不能不了解命令鏈。毫無疑問，命令鏈涉及權(quán)限的問題，沿著命令鏈我們會發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)的授權(quán)方式和授權(quán)程度。而命令鏈是否貫穿在流程鏈上這是我們最關(guān)心的問題所在，也是我們理順職權(quán)時尋找有效方法的依據(jù)。3.2

基于活動的職務(wù)分析以過程為中心的管理已成為時下流行的話題，但停留在觀念上的居多，真正體現(xiàn)在管理上的甚少，除了XX外到目前為止還沒有看到體現(xiàn)在職責規(guī)定上的個案。XX在長期從事企業(yè)管理中探索了這一有效的方法，這種方法重點體現(xiàn)在活動的分析上，我們稱之為“基于活動的職務(wù)分析”。我們每做一件事情都是通過過程來完成的，國際標準對過程的定義是：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動。我們知道體系是由過程組成的，即管理體系是由活動構(gòu)成的，認識企業(yè)的管理就需要認識它的所有活動。所以識別企業(yè)已有的活動是職務(wù)分析的基礎(chǔ)性工作。但由于活動有大小，是相對的概念，面對任何處事的對象都可以認為是活動，這與人的直接或直觀程度有關(guān)，不同的人可以識別出不同的活動來，所以分析過程存在相當?shù)碾y度，我們已經(jīng)提出了一種有效的分析工具。我們所指的活動是指管理上“最小的單元”，即管理體系的最少細胞——它將決定企業(yè)是否健康。實際上就是工作解剖，用顯微鏡放大，展示每一細節(jié)。用我們的方法分析很容易就明白：

管理人員是否真的清楚自己的職責？

職責的規(guī)定是否具有系統(tǒng)性；

現(xiàn)時人員的工作量如何；

人員對本職崗位的適合程度；

那些地方有共性之處；

重疊的活動的比例如何；

是否在資源上不足或浪費；

活動的集中程度，即崗位的負荷如何；

處理活動的權(quán)限問題，這些權(quán)限的分布及其集中程度；

現(xiàn)行部門的職能是否有矛盾。這些問題展現(xiàn)出來后，如何調(diào)整就變得容易了。為達到有效性，這一過程需要做的工作有：

明確***公司的組織結(jié)構(gòu)，各部門在公司組織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上編制部門的組織結(jié)構(gòu)圖；

由各崗位的人員列出現(xiàn)時自己的職責，以便對相同崗位的職責進行比較；

匯總部門的所有活動，看這些活動的總和是否與現(xiàn)時的人員配置是合理的；

職責是否函蓋了所有的活動，即所有崗位的職責應(yīng)是活動的總和；

在所有的活動中初步界定部門職能；

將所有的活動分解到相應(yīng)的崗位上，作為崗位職責的基礎(chǔ)；

統(tǒng)計部門所有與輸出有關(guān)的活動，從而得到活動周期性規(guī)律，

分析與其他部門的接口——本部們的輸出應(yīng)成為其他部門的輸入。3.3

比較現(xiàn)有的部門職能和崗位職責經(jīng)過多次實踐，我們相信經(jīng)過上述的職務(wù)分析后就會發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)時的職責規(guī)定有很大的差異，就會發(fā)現(xiàn)有很多不合理性。得到這些差異本身就已經(jīng)是一種提升。在比較的同時，我們重新明確以下的概念：

職能——針對部門，職能在企業(yè)范圍內(nèi)是唯一的，即在企業(yè)范圍內(nèi)沒有重復的職能；

職責——針對崗位，明確業(yè)務(wù)的分工，是職能的展開，崗位職責在部門范圍內(nèi)是唯一的，即在部門內(nèi)沒有重復的職責；

活動——針對職責和過程，或者說是職責和過程的展開。但活動可以有重復，也可以考慮合并。認識以上的概念對管理人員日后的工作指導是很有幫助的，職務(wù)分析希望的正是提高管理人員的管理水平。3.4

處理組織接口解決管理的接口是管理的一個難題，而我們的職務(wù)分析方法卻能從活動分析的結(jié)果中產(chǎn)生活動的分類，從這些分類中就能讓管理人員了解到現(xiàn)時管理存在的接口問題，進而得到有效的解決辦法。這過程需要考慮：

涉及接口的活動的特征，如企業(yè)中信息處理方式；

縱向的層級、橫向的聯(lián)系、跨部門團隊、部門組合的要素等；

信息的重要程度與層級的關(guān)系；

接受信息的直接程度或間接程度

報告關(guān)系，即命令鏈，這是一個連續(xù)的權(quán)力線，是保證公司決策和日常業(yè)務(wù)行為實施基本保證。3.5

確定職能和職責3.5.1

活動的分析已經(jīng)為確定職能和職責奠定了基礎(chǔ)。但在確定職能和職責之前我們還要對部門的活動匯總表進行討論，這種討論實際上是在部門范圍內(nèi)集中分析的過程，這時我們將提出經(jīng)過我們總結(jié)出來的分析活動性質(zhì)的一些原則。在討論過程中顧問將澄清很多管理的概念，參加討論的人員根據(jù)顧問提出的分析原則將會：

發(fā)現(xiàn)遺漏很多相關(guān)的活動；

確定每一活動的責任人是否合理；

使部門的人員深入了解到整個部門的運作，這也是一種有效的培訓；

使大家不會孤立的理解個人的職責，也了解了與自己工作密切相關(guān)的人員的職責；

盡可能地填補灰色地帶；

發(fā)現(xiàn)由很多細分的活動中過去一直是沒有人負責的，往往就是在這些地方出現(xiàn)問題，從而并為流程分析和優(yōu)化奠定了基礎(chǔ)。3.5.2

將性質(zhì)相同的活動劃分為部門職能，通過二八原則確定崗位職責。同時規(guī)定：1)

明確核心活動；2)

職能數(shù)量與部門設(shè)置的關(guān)系；3)

職能與人員數(shù)量配置的關(guān)系；4)

職能與職責之間的關(guān)系以及協(xié)調(diào)。5)

職責的有效表達方法；6)

統(tǒng)一的術(shù)語。我們將會以“崗位職務(wù)說明書”或“崗位工作描述”來規(guī)定我們的職責和權(quán)限，它是指：1)

重復性的活動，包括月、年的重復；2)

是該崗位專門的活動。在“崗位職務(wù)說明書”的表達中我們將明確一些術(shù)語的含義，避免摸棱兩可的說明，拋棄“服從上級領(lǐng)導，遵紀守法”之類的教條式內(nèi)容，即不要在當然的東西浪費語言。同時職責的規(guī)定上必須保持一定的靈活性，既能確保當出現(xiàn)問題時可追溯到唯一的責任人，又能在確保當出現(xiàn)真空時能有規(guī)定的原則處理。我們不是機械地規(guī)定職責和權(quán)限，規(guī)定是有順序的，它不僅指明工作的任務(wù)，而且活動的重要性將顯示工作的輕重緩急，活動頻次將決定提高效率的方法，是具有工作改善的指導意義的。3.5.3

在活動的分類中我們會發(fā)現(xiàn)有很多的活動帶有通用性，我們的“崗位職務(wù)說明書”不包括通用性的活動。通用性的職責我們稱之為“天職”，判斷通用性的職責的準則為：1)

該活動帶有普遍性。如建立和完善部門的有關(guān)規(guī)定；2)

在公司的制度中已經(jīng)規(guī)定共同執(zhí)行的活動。如每月對下屬進行考評；3)

已經(jīng)成為慣例或守則的活動，如上班打卡、完成上級的任務(wù)、執(zhí)行有關(guān)的規(guī)章制度等；4)

義務(wù)，如作好員工的思想工作、失火的時候救火、發(fā)現(xiàn)錯別字要改等；5)

法律法規(guī)要求必須履行的責任；我們必須強調(diào)的是，職責分第一職責和第二職責，“崗位職務(wù)說明書”所規(guī)定的職責是“第一職責”，天職為“第二職責”?！暗诙氊煛蓖ㄟ^公司的守則加以規(guī)定，讓所有的員工一起執(zhí)行。我們明確“第二職責”的概念是使某些人無法以“第一職責”的規(guī)定為借口不做超出職責規(guī)定范圍的事——往往有些人利用了職責規(guī)定存在不合理的地方而鉆空子。3.5.4

根據(jù)職責和權(quán)限的內(nèi)容規(guī)定每一崗位所需的資格要求，這些資格要求從四個方面界定：1)

學歷要求；2)

技能要求；3)

經(jīng)驗要求；4)

其他（如身高、年齡等）。3.5.5

通過有效的職責和權(quán)限的規(guī)定，希望能夠：

成為人力資源配備（包括人員招聘、崗位用人標準）的依據(jù)；

成為人員能力評估的依據(jù)；

成為培訓的依據(jù)；

明確職務(wù)的隸屬關(guān)系；

解決一人（或崗）多職的問題；

多崗少人（或職）的問題；

跨部門的職責問題；

兼職或臨時職責的問題；

職責不平衡的問題。3.5.6

規(guī)定了職責和權(quán)限后，要確保其有效執(zhí)根據(jù)管理的控制層次仍需：

針對職能明確管理目標；

針對職責明確管理要求；

針對真空地帶明確管理原則。目標控制——在大的方面的控制，這是較高層次的管理；要求控制——在具體的活動上的控制，這樣的控制次之；原則控制——帶有靈活性的控制。僅僅規(guī)定了職責和職權(quán)是不夠的，因為我們無法期望所制定的職責能包羅萬象，一定有覆蓋不到的地方，再加上環(huán)境的變化，這時就需要用原則去控制。有了職能目標，就為往后的目標管理奠定了基礎(chǔ)，因為目標的分解是從職能目標開始的。但由于這部分的工作在完成了職務(wù)規(guī)定后進行，可以以后才考慮，不在該方案內(nèi)。

4.

推行方式4.1

成立項目小組，具體職責為：1)

確定范圍2